扬基蜡烛并不是在做一种关于蜡烛的生意，它在不断向人们售卖关于香味的家居生活方式，也借助精致的营销和数字手段将生活品质推向极致。
《商业价值》杂志 刘媚琪|文
    木质架子上面摆放各色瓶装蜡烛，幽香四溢，扬基蜡烛（Yankee Candle）的实体店铺就像是一个满是蜡烛的静谧花园，但这里并不只有奇妙的感官愉悦，也有人们想要的生活感受。
    蜡烛总像是一个渐已远去的夕阳产业，但扬基蜡烛却给了它不一样的定义，早在1969年，17岁的迈克·基特里奇将彩色蜡笔融化做成一支蜡烛，并作为圣诞礼物送给妈妈的时候，扬基蜡烛就已经成为可消费的高端礼品。
    香薰蜡烛其实并不是生活必需品，但扬基蜡烛却在这个细微入口处经营了40多年，成为美国最受欢迎的香薰蜡烛制造商。截止到2012年12月29日，扬基蜡烛在北美已设有27800个经销点，而遍布全球的经销商网络也已经在55个国家开设5900家专卖店，扬基蜡烛的网络电商平台也将瓶子里的香薰生活传播到全世界，在2012年完成8.44亿美元销售额。
    因此扬基蜡烛在2006年以16亿美元被投资基金Madison Dearborn Partners收购之后，又一次受到资本市场的关注，4月5日公司已收到多家私募股权公司的收购邀约，贝恩资本、Advent Internationa、以及 Dubilier & Rice等私募股权公司都已通过第一轮招标程序，而扬基蜡烛的估值在20亿美元左右。
    这样一家主打家居生活氛围的小众公司或许从来都没有成为谁的威胁，但资本市场却肯定了它的价值，自知产品本身并非生活所必须，它就选择让顾客对体验和感受着迷，扬基蜡烛也将产品与生活紧密关联，而对于某些生活品质一旦享有就似乎很难再戒掉。

    从蜡烛到生活方式
    为了避免成为可有可无的点缀，扬基蜡烛并不是在做一种关于蜡烛的生意，它在不断向人们售卖关于香味的家居生活方式，分享香味中的丰富感受，也将精致的生活品质推向极致。
    经过几十年的深度挖掘，扬基蜡烛已经开发出4000多款产品，而产品线除家用香氛之外，也延伸至汽车香氛，甚至推出了蜡烛容器及工艺品、烛台等相关配件，而新增的Aroma naturals自然香氛系列则主打香薰疗法，将产品设计定位于高端香薰市场。
    但就像扬基蜡烛市场与创新高级副总裁Rick R. Ruffolo曾提到的，“不论哪种产品线，香味的体验依旧是扬基蜡烛最大的销售驱动因素，这听起来有些像品味上等的葡萄酒”。香味有很神奇的力量，他能唤醒人们美好的记忆，让人兴奋抑或平静，但这些都极为感性而难以把握，扬基蜡烛一直在探索新的持久香味，也不断将点缀转化为一种生活习惯。
    扬基蜡烛的产品研发部每年都会在1000份关于香型的提案中选择30种投入市场，但扬基蜡烛自有一套新产品推出的步调与节奏，在春夏秋冬的不同季节抑或每逢节日，扬基蜡烛都会选择性的推出与当下氛围相符的产品香型，如此一来，一年四季你都会需要它们。
    倘若春意正浓，扬基蜡烛会推出樱花、法国香草和薰衣草香，海洋、蔓越莓抑或薄荷的香味更适于清扫夏季的沉闷与炎热，秋季自然是应景的桉树或枫叶香，而冬季的室内烘炒咖啡和覆盆子奶油的香甜温暖更容易让人难以丢弃。
    但每个季节的新产品推出，扬基蜡烛都会赋予“Yankee式”生活理念，在即将到来的夏季，扬基蜡烛会借助草莓果香、野生百合果的香味将人们再次带入年少时代的夏天记忆，Rick R. Ruffolo介绍道，“在这个夏季，扬基蜡烛想要帮助人们回到无忧无虑的暑假，找回假期中海边玩耍的快乐与放松”。但如果要选择扬基蜡烛作为节日礼物，就像送出某种家居生活场景，在那里有肉桂香味萦绕的圣诞节，也有茉莉香笼罩中更富激情的情人节。
    扬基蜡烛对于产品会像处女座一般追求细节，坚持使用棉灯芯，放弃通常使用的石蜡，而选择从大豆中提取植物蜡，它们更为柔软细腻，燃烧过程平整均匀、无烟且更为持久，22盎司的经典大瓶装可以燃烧110～150个小时，而精油的精准比例也让香味温和而不浓烈。
    当然扬基蜡烛产品设计和研发团队会研究蜡烛的使用场景和用户需求，开发适用于不同场景的新产品和新包装，开放性的客厅、浴室、更为私密的卧房，抑或汽车内部的挂件和通风口用香都有对应的瓶身设计与香型，店面设计也应和消费者的使用诉求，按照使用场景和适用香型做产品陈列。
    扬基蜡烛一直定位于兼具价值与品味的礼物，并保证每一次购买与使用体验，扬基蜡烛CEO Harlan Kent认为，“倘若买到一个不喜欢的香型就像与一个错误的人约会”，因此只要燃烧时间在3小时之内，扬基蜡烛都会做出无条件调换。
    它做的所有事情其实都在将产品转化为一种生活需要，也将购买需求起伏不定的用户培养成自己的粉丝群。在市场研究公司Unity Marketing的2011年的研究数据中，有77%的消费者购买蜡烛是为了作为礼品赠送，而74%的零售客户会将扬基蜡烛排列在其他蜡烛品牌之前。
    让男士们爱上蜡烛
    这样的香薰蜡烛自然会让女性无法抵挡，在市场调查机构Unity的研究数据中，美国蜡烛市场的主要客户群体是25～54岁年家庭收入超过25000美元的女性，甚至在5年之前，扬基蜡烛85%的消费者也都是女性。
    男士与香薰蜡烛，两者似乎完全不属于同一个世界，男士们似乎没有什么理由会需要香薰蜡烛，但全球男士香水市场在2008年到现在的四年中增长了20%，而水袋烟斗的中味抑或焦油质印度大麻的前调都已经让男士们趋之若鹜，男性也成为香薰蜡烛另外一个具有巨大潜力且尚未开发的市场，而扬基蜡烛也适时开始新的尝试。
    2012年扬基蜡烛第一次专门为男士打造“男士蜡烛”产品线，从工作和游戏中获取灵感，木材和麝香混合的“Man Town”极具老男人的性感与阳刚，“Riding Mower”却是强烈夏日中刚割下的青草香，“ 2×4”则用新鲜木材刨花锯末的味道唤起自信与品质，但它们其实功能相同，都可以带男士们逃离到属于自己的洞穴。
    当然扬基蜡烛不会放弃对于细节的把握，甚至连产品的名字都不是随意而得，“Man Town”源于“Man about Town”，而它原本是美国一本男性杂志的名字，“2 x 4”则来源于1998年一部关于男人的美国电影名称。草坪上的棒球、高尔夫球场，篮球比赛所有这些外包装都在消除男士们心里的担忧，让香薰蜡烛也变得男性和阳刚。
    扬基蜡烛选择2012年父亲节期间推出这条产品线，从去年4月开始，扬基蜡烛就在官方网站和Facebook的官方页面上发表公告，“父亲节，为什么不给爸爸送一个蜡烛呢？”在推广产品的同时也向顾客征集期待中的男士蜡烛香型，培根、牛排还是棒球手套，而客户期望香型排行的最高得票选项则在父亲节那天公布。
    根据扬基蜡烛官方统计数据，仅在这一营销举措推出的第五天，扬基蜡烛官方网站上老客户的访问量就比2011年同期相比增加了167%，而新访客的访问量则增加了222%，扬基蜡烛在Facebook官方网页的访问量与3月相比上升了115%，而参与度甚至增长了118%，甚至连Harlan Kent也多次表达了对于这次推广效果的意外惊喜。 
    经过两个月的口碑积累，2012年父亲节期间，有着性感古龙水味道的“Man Town”登上同期所有产品的销量榜首，而在2012年扬基蜡烛的财报中，男士消费者已经上升到整体消费群的40%。

    与新技术同行
    扬基蜡烛已经建立起多渠道分销网络，除零售专卖店、销售网点等传统售卖渠道之外，扬基蜡烛官方网站以及亚马逊等电商渠道已经在2012年贡献了总销售额的50%，当然对于扬基蜡烛，没有什么会比为用户提供良好的购物体验更为重要。
    电子商务渠道的开设让扬基蜡烛与目标用户之间建立起更为直接的沟通。扬基蜡烛公司市场营销总监Todd Soucy介绍道，从2010年开始，如果有顾客在扬基蜡烛的官方网站上将产品放入购物车，但又没有完成最后购买，扬基蜡烛就会发送电子邮件鼓励用户完成购买，而这些用户也会被扬基蜡烛纳入数据系统，用以分析交易失败率和用户喜好，现在扬基蜡烛已经完成了一份50万名用户的数据清单。
    而在交易失败的两天之后，扬基蜡烛会对用户做持续的广告推送，而这个过程会延续60天，但消费者在看到扬基蜡烛文字和图片广告的同时，也能看到当下所提供的产品折扣，数字营销公司Website Publicity的付费搜索专家Holly Sanderson认为，这种营销手段并不仅仅是对于产品的广告，它也是在提供一种折衷的方案，最终吸引用户完成购买，而这一项举措在实施两年以来已经收获了超过400%的投资回报率。
    或许窄众的产品重点会为扬基蜡烛的盈利带来某些风险，但扬基蜡烛垂直整合的业务模式一直是它最大的优势，有效把控从产品开发、生产、营销到销售的整个链条，并始终如一地提供高品质的创新产品，而当下社交媒体以及移动互联网的潮流也被扬基蜡烛发现并为己所用。
    扬基蜡烛会通过Twitter，Facebook和其他线上社交社区的顾客数据进行实时监测，在用户之间分享评论与使用体验。而在Pinterest甚至YouTube迅速成为社交性电子商务平台之后，扬基蜡烛也在YouTube设立了自己的频道，并提供用户点击购买，在刚刚过去的2012年，Pinterest等社交性电子商务平台已经为扬基蜡烛贡献了8000万美元的销售额。
    在市场调研公司ComScore2012年的数据中，移动终端用户花费将82%的时间用于使用App，浏览网页却仅仅用了18%的时间，智能终端的使用也远远超过在电脑上拍摄和分享图片、寻找店铺和产品信息等社交购物活动，扬基蜡烛也将Facebook和Pinterest等应用的移动和社交功能整合到“Yankee Candle Catalog”APP中。
    而现在，这家香薰蜡烛公司为移动终端用户提供独特的购买体验和折扣，也进入到自己的移动2.0时代，但它为五彩的玻璃瓶中每一款香型所赋予的生活理念，抑或所有精致的营销手段，其实都是在原本锦上添花的小众产品做到长久的被需要，而扬基蜡烛也成为生活理念的塑造和引领者，香薰改变家居生活正在成为一种时尚。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/10989.html

如果跳脱出产品层面去看待Facebook Home，这不仅是Facebook一次对自己的再造，也势必会成为一场领先于我们这个时代的超前变革。
《商业价值》杂志王伟|文
    呲的一声，幕布意外掉落了。
    如同一场万众期待的大剧，当所有人都屏住呼吸等待高潮迭起的舞台演出时，却在刚一开场时便传递出让人不详的预兆。
    在刚刚过去的四月里，扎克伯格正在经历这样一种尴尬的体验。
    4月4日，在不少人都还翘首期盼传说中的Facebook手机的时候，人们迎来的却是Facebook Home发布，并且还只是一个Lancher。
    扎克伯格亲自主持发布会，并在这个时间节点积极接受《财富》、《连线》等媒体专访，自从2012年Facebook在纳斯达克上市之后，这家公司已经很久没有为一款新发布的产品兴师动众了。
    在为之造势十多天之后， 4月16日，Facebook Home第一次登陆 Google Play应用商店，并图谋向WP平台和iOS平台扩展。“过去以应用为中心的智能手机应当回归到以人为中心了。”扎克伯格如是说。
    众多媒体也从中解读出了Facebook欲借桌面抢占移动互联网入口的野心，全球10亿的用户是它最大的砝码，不管怎么说，看起来这都是一个震动产业的大事件。
    现实无情地嘲弄着扎克伯格的雄心壮志。
    4月22日，在登陆应用商店一周之后，Facebook Home的下载量仅仅达到50万，用户评价毁誉参半。尽管其中存在着诸如适配机型较少、最初的版本功能并不完善等客观原因，但是以Facebook10亿的用户数来看，50万的下载量不足千分之一，这实在算不上一次成功的开局。
    扎克伯格为什么会在Facebook Home这样一款前途难测的产品上投下赌注？这会是Facebook从PC向移动互联网转型过程中摔的又一个跟头吗？

    充满挫折的自我革命
    其实，如果我们跳脱产品本身去用一个3年的视角看待Facebook Home的发布，对于其成功或失败所下的任何定论都会显得过于草率，站在向移动互联网转型的大背景下去看，Facebook Home的发布其实是Facebook的一次再造。
    从创立起Facebook就在桌面互联网所向披靡，从校园花名册发展成一个10亿用户的新世界，但是在进入移动互联网时代之后，他们已经很久没有找到成功的节奏了。
    扎克伯格本身就是一个时势造英雄的例子，然而在所有硅谷的成功故事背后，都有成千上百家公司由于未能追随下一波大潮而死去，不管他们曾经多么的光鲜，扎克伯格自然深知：熄灭的闪光灯后，一场自我革命和再造已经迫在眉睫。
    Facebook对自己再造可以追溯到移动互联网山雨欲来的2010年。
    那个时候，已经成为媒体宠儿的扎克伯格嗅到了PC互联网日薄西山的气息，如雨后春笋而冒出的各种智能手机平台让做应用的Facebook感到眼花缭乱，为iPhone、Android、黑莓、诺基亚、微软等设备单独开发应用程序有点让扎克伯格觉得疲于奔命，2010年，他做了一个判断：五花八门的移动应用平台只是这场大变革的过渡，未来还会像PC时代一样网页主导一切，所以他决定让Facebook用以Web为中心的理念开发移动应用。
    变化比预期来得更快。iOS和安卓用了仅仅一年多的时间迅速成为统治性的操作系统，移动端网页的体验并没有比App更好，被寄予厚望的HTML5离真正成为趋势为时尚远，以Web为中心开发移动应用的Facebook由于与两大智能操作系统适配问题体验糟糕，遭遇了滑铁卢。
    2011年的一次更新，Facebook一个月内在苹果App Store中收获了1.9万个一星评价。“这可能是我们犯过的最大的错误之一，”扎克伯格后来在Facebook门罗公园总部接受采访时承认。
    这种挫败对于习惯了成功的扎克伯格无异于当头棒喝，但是现实就是这样，当移动互联网扑面而来并渗透到更加深层的商业世界时，所有现有的成功者都要从基因层面开始重塑自己，体量和成就越大往往意味着转变越艰难，即便是人才储备和资金充足的Facebook。
    直到2011年， Facebook都只有一名专门从事iPhone应用开发的工程师；绝大多数移动团队的成员都在开发移动网页版的Facebook。
    扎克伯格开始重建整个公司的开发流程。在所有与Facebook相关的传记中，“快速迭代”几乎是他们的宗教，然而从那个时候开始，Facebook开始不再坚持更快速的开发周期，他们在新版本开发之前会再三确认。Facebook不再试图凭借一款杀手级产品俘获所有用户的芳心，扎克伯格知道应用做得再好也只能带来较低的边际收益，他们选择的方向不再是努力开发应用为操作系统打工，而是靠着自己的用户优势切入到原生操作系统。
颠覆式的变革往往需要非常规的人才来主导。
    2011年10月的一天，当Facebook移动工程团队主管克里·昂德莱卡（Cory Ondrejka）提议抛弃现有的iOS应用，重新开发，用一年左右的时间进行战略调整的时候，扎克伯格接受了这个与他的直觉相左的建议，尽管这意味着Facebook用户将在近一年的时间里继续使用原先的体验糟糕、漏洞百出的应用，直到Facebook完全重写应用的项目完成。
    昂德莱卡似乎天生就属于颠覆式的人才。一般的Facebook员工要么是刚刚从斯坦福或哈佛大学毕业，要么就是毕业于斯坦福或哈佛，从微软或谷歌跳槽而来，足够聪明却又有些循规蹈矩，昂德莱卡毕业于美国海军学院武器和系统工程专业，他是虚拟世界游戏《第二人生》的开发商Linden Lab的联合创始人，并曾在唱片公司EMI从事市场营销工作。他后来创办了一家科技公司，是一个天生不循规蹈矩喜欢打破既有经验的领导者。
    就连扎克伯格自己也身体力行的推动着这场内部重塑。
    2012年6月，在Facebook的年度全体员工大会上，他在开场演讲中向全体员工宣布，公司最迫切的任务是成为一家移动公司。他告诉所有的Facebook工程师、销售人员、HR和设计师们，公司鼓励他们把手中的iPhone折价换成Android设备，以帮助公司执行移动战略。
    扎克伯格说到做到。他甚至把计算机显示器搬离了自己的办公桌。在扎克伯格经常进行产品审核的大型会议室中，同样找不到电脑的踪影。当设计师和工程师前来展示产品时，扎克伯格的第一个问题几乎永远都是，“这个产品在移动设备上看起来如何？”
    2012年8月，Facebook发布了新款iPhone应用，运行速度比之前提升了两倍，并在App Store中获得了4～5星的评级。在美国地区，Facebook用户将五分之一的手机使用时间分配给了Facebook。
    转型取得了初步的成功，但在扎克伯格看来这仅仅是再造Facebook过程中迈出的第一步而已。2012年6月，Facebook上市后股价遭遇重创，然而在被询问IPO如何改变Facebook的时候，扎克伯格关注的重点却并非上市和股价，“转型移动为公司带来的影响，比上市对公司的影响要大10倍。公司过去一年的确发生了很大的变化，但那并非是由于上市的缘故。”
    表面上看，移动互联网最初的3年对于Facebook来说更像是“失去的三年”，但是以Facebook的巨大体量，一旦战略上调整好了航向并坚决追赶，其意义远远大于单纯的产品迭代。然而移动互联网时代，Facebook这艘巨舰前行的最重要的能量源便是其对于智能手机用户时间可怕的占有率，这也让其有机会借此切入到手机的原生应用层面——尽管这依然是一场前途未卜的激进冒险。
    Facebook Home的逻辑
    “如果从今天开始创业，没有Facebook，我会做些什么东西？”
    每一年总有那么一两次，扎克伯格会从工作中抽身出来，花上几天时间思考并询问自己。
    2013年，当扎克伯格再次把这个问题抛给自己的时候，它越来越不像是一个无关痛痒的自省式思辨，移动浪潮对生态环境的改变，使得他不得不对这场变局给出清晰的答案。
    拜铺天盖地的移动终端所赐，“一个人所分享的信息正在以一到两年的时间维度成倍的增长，远远快过当年IT领域的摩尔定律。下一个大的趋势将会是在小群体内进行分享，只有看到趋势，才能说服自己把重点放在哪里。”扎克伯格说。
    所谓小群体内的分享很容易让人们联想起Facebook那些曾经和现在的挑战者们——被招安的Instagram，私密社交网络Path，阅后即焚的小众图片分享软件Snapchat，当Facebook在全球范围内按照空间维度急剧扩张、变成一个连接一切的新世界的时候，无处不在的信息压让人们开始对或基于兴趣或基于亲密关系的小世界情有独钟。一些诸如“Facebook在年轻人眼中开始不再酷了”的观点开始出现在国外科技媒体上。
    另一方面，移动互联网水银泻地式的普及加速了这种用户习惯的迁移，手机特有的私密性和不同于PC的窄屏属性让PC时代形成的抢占用户桌面的空间竞争思维开始转向对于用户时间线的争夺，一个装载了上百个应用的智能手机上，经常被使用的应用不过十几个，这个新时代竞争的核心更在于对用户时间的争夺，这也意味着数以千万计的装机量在用户的粘性面前变得不值一提，这个时候Facebook经常提及的“十亿用户的商业潜力”就越来越变得像是上一个时代的话语方式。
    那么，什么样的应用能够尽可能多的占据用户的使用时间呢？最典型的是游戏，但是游戏在移动互联网时代正在变得越来越轻型化和碎片化，一款游戏的生命周期也变得越来越短，即使成功如《愤怒的小鸟》，如今还有多少人会每天打开它呢，以国内为例，我们可以看到融合了社交关系的在线手机游戏开始兴起，前有老而弥坚的《二战风云》，后有异军突起的《我叫MT》。游戏之外，另一种典型应用是资讯类App，但是且不说不同资讯类应用的信息千篇一律，一个普通用户也不会愿意让自己每天泡在过载的信息流中。所以我们能够看到，今天统治智能手机用户使用时间的仍旧是社交类应用，国内如微信，国外自然是Facebook。
    目前，Facebook占据北美地区智能手机用户消费时间的23%， Instagram和Google Maps位列第二，各占3%。对于扎克伯格来说，作为一个诞生于PC互联网时代的产品，虽然在移动互联网的最初三年屡经挫折，但Facebook对于用户时间的掌握便是其最大的砝码，也是他再造Facebook的重要基石。
    除去产品占有者大量的用户时间这一核心优势，还有3个原因让扎克伯格有底气用做桌面的方式开始一场抢占移动入口的冒险。
    在扎克伯格看来，Facebook有着十亿用户，而目前最畅销的单款手机如iPhone的用户量也不过几千万，如果自己推出手机能够获得三千万用户就已经算是不错的成绩了，即使如此，也不过是为用户总量的3%服务，与其自己做不擅长的硬件，不如用软件的方式把尽量多的手机变成“Facebook Phone”。
    另一方面，在过去的18个月里，Facebook一直努力提供移动版更好的用户体验，但是，最后出来的效果始终和桌面端相差不大，做应用的边际效益越来越低，不如从如何能利用好现在对用户时间的占有入手。
    当然更重要的是过去几年Facebook一直专注于打造一个内容质量高的News Feed，使得其照片体验更佳、消息体验更棒，这样当Facebook成为用户手机的桌面应用时能够把对用户的体验做到尽可能好。

    移动互联网的入口意味着什么
    和扎克伯格自己对 Facebook Home寄予厚望一样，移动互联网领域的诸多势力都在认真观察Facebook Home上市后的走向，以期能从中窥探出智能手机普及后下一步互联网发展的方向。Facebook Home给他们带来的第一个启示便是移动互联网时代入口需要被重新定义了。
    在所有对于Facebook Home的解读中，抢占入口成为最常见的观点。正如美国市场研究机构Asymco作出的那个有趣的比喻：如果说谷歌对于安卓的经营是在培育一条河流生态的话，Facebook Home就像在这条河的上游筑坝捕鱼。
    这一解读给其他移动互联网公司最直接的启发便是：通过桌面的方式占领用户接触智能手机的第一入口是一个巨大的机会，正如3G门户CEO张向东的判断，移动互联网到今天，已经形成了4个主要的入口：应用市场、浏览器、超级App和手机桌面，其中应用市场大局已定，移动浏览器前途未卜，做平台级的超级App是巨头的生意，离用户最近的手机桌面则最具潜力。
    事实上，Facebook Home做锁屏桌面的方式并非Facebook首创，在更早之前，移动杂志应用Flipboard就曾经尝试过在用户手机处于锁屏状态下将精美的杂志内容用锁屏壁纸的形式推送给用户，由于图片本身足够精美，这种推送并不会带给重度用户过多的骚扰。       
    Facebook Home的尝试显然也体现了Facebook对自己社交网络上内容的自信：在不足10年的发展史上，Facebook一直无比重视图片的用户体验，包括后来斥资10亿美元收购图片社交应用Instagram都反映了扎克伯格对于图片体验之于社交网络重要性的认识。另一方面，当年以“Like”为核心的时间线功能又对于信息做了又一层的过滤，这使得用户所看到的信息流中更容易出现自己相对喜欢的内容，当这部分内容随着更新一次出现在Facebook Home用户锁屏状态下的手机屏幕上时，至少都还是用户相对不讨厌的信息。
    如果顺着抢占用户手机桌面就能争到移动互联网重要入口的思路继续推演，理论上看，很多应用都有模仿Facebook Home做桌面的潜力，比如持续产生内容的新闻客户端、微博，Twitter（Twitter确实表示有计划推出类Facebook Home型应用）、微信的朋友圈、电子杂志等。
    遗憾的是这仍然是PC互联网时代基于空间认识的入口思维。耶鲁大学计算机科学教授大卫·盖勒特近期在《连线》杂志撰文称，互联网正在从基于空间的模式向基于时间的模式转变。在上一个时代，PC的桌面正像是一个杂货市场或是报刊亭，应用能够脱颖而出更多取决于它所占据的空间位置，比如桌面最显眼的位置，网址导航站中的显要位置推荐杀毒软件及浏览器的厮杀都分别成就了一批今天互联网巨头，然而这一切在今天的移动互联网时代则需要被重新认识了。
    互联网正在从基于空间的模式向基于时间的模式转变的另一层含义在于，时间线的价值大于应用所占据的空间位置。手机本身就是一个窄屏产品，除去预装的原生应用，能够幸运进入用户首屏的产品不超过十个，即便处在首屏的宝贵位置，他们中只有部分幸运儿才能被用户经常性打开，装机量的价值变的空前脆弱，一个应用最核心的价值不在于它在哪而在于它有能力让用户花费多少时间来使用，所以占据北美用户五分之一以上智能手机使用时间会成为Facebook如今最大的资产，一些高粘度应用内的推荐会方兴未艾。
    基于这样的认识，第一，如果一款应用本身无法做到抓住用户的大量时间，即使占据着手机桌面也难以形成真正的竞争力，谁也不愿自己的桌面被一款应用垄断，除非他能带来让人欲罢不能的体验。第二，即使一款应用能够让用户每天都花费一定时间，但是作为锁屏时的呈现形式也非常重要，想象一下当你的手机在锁屏状态下不断被推送一条条新闻，一个个twitter，一段段微信提醒，扑面而来的信息压强会有多少人受得了。
    基于此，在诸多应用中，主打关系并能持续产生精美内容的应用抢占桌面入口的可能性相对更大些，比如Facebook，比如Path，比如微信朋友圈的图片，然而也仅仅是可能性相对较大而已。

    挑战用户习惯的冒险
    再完美的逻辑推演也要经受得住现实的拷问。和其全球10亿用户的巨大体量相比，50万的下载不足其千分之一，相比之下主打图片社交的Instagram在安卓上线第一天的下载量便突破百万，用户对于Facebook Home的吐槽主要集中在电话功能使用不便，锁屏界面无法显示时间、电池等必要信息，费流量以及无法一键直达其他工具。
    纵观这些差评，锁屏界面无法显示时间、电池等信息，费流量原则上是可以通过产品迭代和市场行为解决的，例如以费流量为例Facebook Home的市场推广会和三星，HTC等手机厂商合作，在预装Facebook Home的手机进入一些发展中国家市场时，会与当地电信运营商合作赠送一定数额的免费流量，加上之后可能会走预装渠道，Facebook Home的市场占有率并不完全依赖下载量。
    然而，至于电话功能使用不便和无法一键直达其他工具则反映了Facebook这次激进冒险和用户固有习惯之间的深层冲突。
    比如用户集中吐槽的打电话功能使用不便的功能，Facebook希望用户更多的使用Facebook内置的Facebook Messenger联系彼此，而在美国，Facebook已经开始在好友的联系方式页面增加了“Free Call”（免费通话）按钮，希望逐渐取代用户打电话的习惯。另一方面，对于第一代Facebook Home所面对的Facebook重度用户来说，他们更多的生活是围绕着社交网络展开，习惯用Facebook联系自己的朋友和亲人，这种使用惯性使得他们与每天电话不断的商务人士不同，他们更愿意在一个平台上解决尽可能多的社交需求，而不是用“上一代人”的方式打开电话簿把自己与世界连接。
    而用户对Facebook Home最致命的吐槽表面上看是为什么要通过Facebook的桌面才能到达其他应用，潜台词则是“凭什么让Facebook霸占我的手机”，用户心理上对于一款应用垄断手机的逆反则是Facebook Home面对的最大挑战。
    在移动互联网的第一个3年，iOS定义了整个世界的游戏规则，操作系统建立规则，各类应用只是游戏的参与者各居其位，谁也别想越雷池半步。安卓系统虽然更加开放，但用户已经形成的对于智能手机的共识便是一款值得信赖的应用最好离操作系统越远越好，而Facebook Home真正需要挑战的恰恰是用户先入为主的这种观念。
    对于扎克伯格来说，他的梦想是接管世界而不是仅仅做一款受欢迎的应用，他对于产品的思考会着眼于五年后的趋势而不是一年内的机会，这使得他极易成为领先于时代的革新者而遭遇挫败，比如当年它所押注的智能手机的web端机遇因为HTML5远未成熟而一脚踏空，扎克伯格因为看到了未来小群体内进行分享会成为趋势而提出用关系主导的智能手机取代应用主导的智能手机，这不仅是Facebook对自己的再造，也势必会成为一场领先于当前时代的艰难变革。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/10986.html

在F1这项堪称高科技最为密集的运动幕后，路特斯F1车队如何不断改进，让F1赛车的速度更快？
《商业价值》杂志 吴以四|文
    4月14日，F1上海站正赛一开始，当路特斯（Lotus）F1车队冠军车手莱科宁（Kimi Raikkonen）在转弯处与迈凯轮车队的佩雷兹撞在一起的时候，看台上挥舞着旗帜为莱科宁加油的粉丝们瞬间静止在那里。
    同样陷入静止的，还有路特斯F1车队后场的工作人员们——刚刚还忙碌且充满着欢笑的后场，此刻只有远处赛道上传来的刺耳的赛车声。
    不过，这种静止只持续了短短数秒。“引擎正常、压力正常、轮胎牵引力正常……”随着车队工程师的声音出现在车队通话频率中，莱科宁又回到了赛道。
    虽然赛车鼻锥受损，不过凭借新赛车的速度优势，最终莱科宁还是上演了大逆转，第2个冲过终点，如愿登上了领奖台。
    赛场上跌宕起伏的比拼场面固然激动人心，实际上，在F1赛事的背后，还有另一场更大规模的比拼——F1是一项讲究车手、赛车、车队三体合一的极限运动，也是世界上科技最密集的运动，每位车手、每个车队与其爱车成功的背后是数以百计的先进技术和设备长达24小时不停歇地支持。
    “在莱科宁驾驶的路特斯赛车上，我们安装了200多个传感器，实时搜集包括引擎疲劳、压力、推力和振动以及轮胎承受的牵引力在内的所有数据。” 路特斯F1车队发言人Francois Puentes告诉《商业价值》，“我们的IT工程师会实时根据这些数据分析赛车的状况。”
    也正因为如此，莱科宁在撞车之后，仍然可以选择驾车继续比赛，因为IT工程师们的数据分析告诉他，赛车的状况一切正常，虽然看起来伤痕累累。
    “F1从来都不是车手一个人的战斗，我们有庞大的团队，路特斯F1车队一共有550名工作人员。这其中，有70多名IT工程师。” Francois Puentes说。
    使用IT等新技术跟踪和调整赛车及赛事的每个细节，一直是路特斯等F1车队的传统。F1赛车就好像一个移动的解决方案平台：不仅需要耐力持久的车手，还需要接受一系列赛事准备的考验。

    提速0.1秒
    4月12日，F1上海站测试赛。虽然车手们大都不会在测试赛上使尽全力，但是路特斯F1车队的后场的工程师们异常忙碌。路特斯F1车队赛车上的200多个传感器，比赛过程中，赛车每跑一圈，就会搜集15M的数据，每站比赛搜集的数据更是高达32G。路特斯F1车队会在测试赛的时候尽可能搜集赛车、赛道和天气等各方面的数据，并将这些数据发送回位于英国总部的控制中心，进行数据挖掘和分析，为赛车手制定正赛当天合适的比赛策略。
    “当然，这些数据还包括其他车队的情报。”Francois Puentes 笑着说，“你看那些扛着相机的摄影师，他们很可能就是其他车队派过来的‘间谍’。”在测试赛当天，就有一位穿着竞争对手服装的摄影师对着路特斯F1车队新赛车的发动机一阵猛拍，还好Francois Puentes早早就发现了这个不受欢迎的“客人”。
    赛车一旦上了赛道，车队的工程师就需要对传感器获取的赛车数据进行即时分析，以帮助确定维修区的工作人员能在正确的时间及时更换轮胎。
    F1方程式赛季的每场比赛间，只有短短的5天让工作人员分析所有的数据以设计新的部件并在风洞中进行测试，最后在比赛中使用。但事情远比这更加复杂，车队需要根据赛事举办地的不同来决定赛车的不同使用。比如，迪拜的赛道温度与上海会有很大不同。因此，每台赛车的22000个部件和每场赛事的不同配置使车队面临着不少艰巨的复杂组装。
    在4月12日的F1上海站测试赛期间，路特斯F1车队的控制中心会将采集到的赛车的各项性能数据，与上个赛季巴塞罗那的赛道和气候等数据进行综合分析，以确定在即将到来的F1巴塞罗那站的比赛中，赛车需要做哪些针对性的优化改装，并在工厂加工完成之后，提前将零部件运送到赛场。此前，这样的流程通常需要2-3周才能完成，不过在这个赛季路特斯F1车队只需要1周就可以完成，这无疑给了工程师们更加充足的改装时间。在这个赛季，车队的赛车手至少可以在每圈比赛节省0.1秒的时间，对于以毫秒计算的F1比赛来说，0.1秒很可能就是决定胜负的关键。
    路特斯F1车队的新变化，得益于从去年开始部署的一套ERP系统。“我不确定有多少人计算过自己到办公室需要多长时间，又或者从电梯口到办公桌又需要多少时间，“路特斯F1车队的CIO Graeme Hackland说，“但是，路特斯车队和其他的F1车队在赛道上时都是以毫秒计时的。”
    要减少这些毫秒，依赖于赛车的设计、采购、制造、测试和部署的整个过程。其复杂性从绘图板上赛车设计的那一刻就开始了，而一台路特斯F1赛车就拥有超过13000张设计图纸。
    当F1遇上ERP
    超过1.3万张的图纸造就了每一台路特斯F1车队的赛车。在整个赛季中，拥有包括天体物理学、航空和风能设计背景的路特斯F1车队工程师们需要根据来自超级计算机、风洞和赛车上的200个传感器从赛道传输回来的实时数据分析不断修改图纸，并将这些修改迅速在赛车上实现。有时候团队需要精心包装并长途运输两辆完整的赛车和30吨的设备，同时还要保持一个完整的库存。
    业界曾经有人这样描述：“如果在20个不同的地方比赛，这些后勤工作量好比是一家中小企业每2～3周就往不同国家搬迁一次。”
    在Graeme Hackland看来，F1赛事的本质就是一项分秒必争的运动。车队在不断挑战员工、进程、赛车和车手的极限，以超越对手赢得胜利。在多达13000张设计图纸的F1赛车上，即使最小的部件也需要经过不断完善设计，优化空气动力计算以及结构加固。
    赛季中无数的改进设计都是基于：数以兆字节的记录数据、风洞试验和在超级计算机上运行电脑模拟。“坚持在创新上比对手做得更快更好，在团队中打造强烈的紧迫感，从设计概念、采购、制造、测试到赛车部署的时间都精确到以天计数，这些都是F1车队的关键。” Graeme Hackland说。
    这方面的努力并不仅仅停留在赛车的设计和制造上，它贯穿了整个赛季。在任何比赛中，一辆赛车就大约拥有100多个需要关注的点，赛车有可能中断或故障，或是隐藏了难以察觉的问题。一般情况下，出现20多项关注点就值得进一步分析，而2～5个关注点就有可能导致需要改造赛车。每个人都必须能够专注于他们的领域和难题。任何时间的浪费都可能带来比赛的失败和数以百万计的经济损失。
    虽然F1是一项备受瞩目的体育赛事，但是路特斯F1车队遇到的挑战，与传统的制造业几乎一样，研发、设计、制造、测试、物流……最大的区别，就是快速、快速、让这一切更加快速！
    不过，在上个赛季之前，身为CIO的Graeme Hackland经常眉头紧锁。之前的IT设施以及ERP系统难以支持车队快速升级需要，车队遭遇到太多关于如何访问、分析正确信息的问题。此外，由于拥有大量独立的应用，而不得不面对大量整合的问题。
    “很明显车队以前的IT解决方案已经无法支持车队的业务发展转型，我们车队在获取和分析数据上遇到了很大的困难。我们原来的核心ERP系统来自Sage，并使用了SAP的BusinessObjects做报告和预算。除了这些，我们还有大量在本地运行的自定制应用，用于特别的操作功能。我们在信息集成这一点上经历了很多困难，很难从根本上真正做到对业务信息的实时跟踪。”所以，这些应用程序和流程的整合将是实现车队目标的第一步。
    路特斯F1车队的问题并不偶然。实际上这些问题正代表着F1产业这些年来的变化。在过去的20～30年间，F1都还处在单一作坊式的阶段。1992年，路特斯F1车队搬到了现在位于英国牛津郡的基地。从那时候开始，团队、人员和系统都以前所未有的速率增长。而管理方式上的低效率，导致车队的管理费用高昂。
    面对这些挑战，Graeme Hackland希望这套重新部署的ERP系统帮助路特斯F1车队跟踪所有数据（包括赛车从设计到部署的相关数据），决策者根据收集到的有效数据，快速做出响应，制定明智决策，争夺有效资金，极具前瞻性地为F1赛事投递一辆高质量赛车争分夺秒，并赢取比赛。
    当然，路特斯F1车队也是为了利润在竞争着。F1锦标赛是世界上拥有最广泛观众的赛事之一。超过2亿人关注这项赛事，并有200万人会跟踪每个赛季的全部20场比赛。从商业角度来看，比赛成绩是与收入和新的赞助商紧密相关的。在F1锦标赛中时间的确就是金钱。
    “没有别的行业像F1赛事这样，需要将关键数据如此及时传递给适合的人以做出适时决策。在这项赛事里，最后的胜利不仅仅与赛车本身相关，更是与比赛过程中每时每刻的每个战略或商业决策都是息息相关的。”来自路特斯F1车队的ERP合作伙伴、微软Dynamics AX部门负责人Christian Pedersen告诉《商业价值》。
    2012年3月，路特斯F1车队与微软宣布了为期3年的合作计划。金色的微软Dynamics的标志出现在了路特斯F1车队赛车及车手队服上。但双方的合作远不止于此。路特斯F1车队使用了微软Dynamics AX帮助调整并推动其业务流程的方方面面：包括每辆赛车上20000多个部件的管理设计、制造和检测，并从赛道上获得实时数据进行数据分析。
    虽然F1比赛中，在212英里每小时的高速下，可能很少有人会注意到微软Dynamics的标志，但是毫无疑问，作为一家曾经在行业解决方案领域一度进展缓慢的巨人，微软希望借此提升其ERP的影响力。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/10982.html

App渠道的权重过大正在阻碍生态的健康发展，只有让利给开发者才会实现生态正循环。
《商业价值》杂志 葛鑫|文
    在移动互联网领域，一个已经被业内各方所看到的事实是：在刚刚过去的3年间的移动大潮起落中，只有手机游戏类App自始至终都处于最创新、最耀眼的位置，实际上成为了当下App经济的主体现金流贡献者，并且这种局面愈发明显。
    与PC时代迥异的App经济，由于作为主要现金流的游戏群体本身不适合做平台并且过于分散，这导致了一些移动互联网生态中畸形病状的出现。其中最为明显的，就是App渠道的挟威自重与管理混乱，且有愈演愈烈之势。它如一种逆潮，正在吞噬着整个移动互联网的创新能力，即使是手游行业本身也在被这股逆潮所吞噬。
    “2012年底的时候，一个个属于创新和个人开发者的平台都要沦陷了。”这是手游圈知名“思想者”吴刚的论断。
    它的严重后果是，时至2013年，平地起家的游戏开发者已经基本不可能（除非有极佳的游戏创新）成功，靠创新与深耕细作成功已经越来越难，规则苛刻的联运、刷榜、前置付费点和题材雷同成为了这个本来最具创新领域的“流行病”。
    但这些问题并非渠道自身有意为之，而是在3年的发展过程中，整个产业的要素缺失与结构不合理导致了现在的非正向循环。
    那么，这种局面是如何形成的，它是否会随着时间的推移找到自救或它救的出路呢？

    逆潮曲线
    App Store是App经济的基础架构，这是App 经济的基本现实。但由于互联网的入口一下子被滚滚涌来的App们给打散了，并且几乎每一个App被用户随时更换的概率都很大，这导致了迄今为止的相当长的时间内，只有应用商店才具备平台价值。这也是App经济的基本现实。
    于是，以机锋市场、安智市场等为代表的Android应用渠道，最初以App 零售商的姿态，只是给水货手机安装应用赚取收益。但后来的Android手机普及大潮，使得它们得以成为应用平台，开始赚取可观的广告费。
    然而，令各方都没有想到的是，在波澜壮阔的移动互联大潮中，移动广告产业却从被寄予厚望到令人失望，进入了一个与大环境颇不协调的尴尬瓶颈期。在PC互联网上已经很成熟的流量变现模式，转移到移动互联网之上就突然失效，大量的开发者手握可观的App下载量却无钱可赚。整个移动互联网在表面繁荣之下并没有实现商业价值的闭环，都是在赚圈子里的钱。虽然渠道对这种局面也不满意，但这却在客观上大大加重了自身之于整个App经济的权重。
    然而，导致渠道倒逼产品、局面失控的关键变量，还是2012年大量手游开发者的涌入。这种涌入在iOS平台与Android平台都有展现，但主要推动力是因为Android系统升级与Android智能机普及，这双管齐下所造成的开发者淤积。
    触控科技CEO陈昊芝向记者介绍，2011年，开始有零星的开发者在Android市场获利；2012年1月份，国内Android市场出现百万级别的手游，年底包括触控科技旗下作品《捕鱼达人2》在内月度Android收入就超过了千万元。由于手游行业比较分散，而且与网游的大联运方式不同导致缺乏权威平台，所以业界更多地是采信陈昊芝和吴刚等这样的资深圈内人士的数据。
    “有规模的页游、端游公司各自率领几百人研发团队介入，这导致获得用户成本将迅速上扬，产品类别也短期内趋于饱和。不砸几千万一个亿进去都没响。”吴刚说：“春节过后，国内手机网游基本以每月百款的数量疯狂推出。大概估计，页游端游转过来的约五成，换皮类三成，原创类两成。”
    而正是基于对自己所收集数据的分析，陈昊芝在2012年末也得出了和吴刚一样的，会令中小开发者沮丧的观点：“说心里话，2013年的市场首先是Android市场。而Android市场一定会进入大型游戏公司移植产品、海外成功产品国内本地化发行、国内移动游戏团队成功产品版本升级或者持续迭代的阶段。留给独立开发者和团队的空间与时间越来越少。”
    事实不幸被二人言中。从2013年开始，流量惜售不再是UC一家的做法，而是几乎所有平台方的做法。这些起步较早、有可观价值的渠道，都开始通过数据分析，将流量留存在自己的平台之中，之后选择和经过挑选的游戏进行联合运营之后分成，甚至平台公司内部的运营部门都要向流量部门单独购买流量。
    流量越凝固就越珍贵。据本刊记者了解，除了豌豆荚这种有意忽视“渠道”身份（豌豆荚是应用搜索而非应用商店）的渠道之外，几乎所有的应用渠道都以联运方式安身立命。
    这样的结果，就是只有立竿见影的能赚快钱的手游才能入场展示。例如，一个渠道帮助一款上线之后，会紧盯该游戏收入数据。第一天给你导几千的流量，第二天就要看留存、看付费率。几个星期下来，如果各项指标不达标，就会切断流量。客观上，游戏开发者必须要设计一种赚快钱的方式，首周定胜负。
    在业界召开的手游大会上，刚入场的“小白”开发者们都很兴奋，但吴刚这样的行家却往往有些沮丧。吴刚在微博上抱怨，他现在也不得不强迫自己看一些游戏数据。他给记者算了一笔账，假设一款游戏的付费率是2%，两个付费用户，就要每个人扛100元的收入。假设联运渠道是5：5分成（这种分成比较普遍），那就要每个付费玩家扛200元收入才能打平。“在渠道眼睛里，没有产品好不好，只有收入多不多。”吴刚说。
    显然，这种收费前置的渠道做法，不但加剧了游戏开发者的成本，而且会大大扼杀开发者的创新积极性。
    而 Android渠道的这种“杀鸡取卵”，又反向影响了iOS平台的公平竞争。道理很简单：在App Store刷榜获得用户的成本要比与android渠道联运的成本低的多，于是，现在App Store中国区给人感觉有如当年中移动的百宝箱魂灵附体。
    作为知名渠道的机锋市场的现身说法，似乎更具说服力。机锋网是中国最早的Android应用商店之一，和安智市场、应用汇与安卓市场并称为中国第三方Android渠道的“四大天王”。2012年中，机锋管理团队审时度势，开始投入重金研发MMORPG手游《天神传》，并于2012年底上线。然而，机锋市场的内容总监梁华栋却向《商业价值》透露，令他们没有想到的是，这款大制作游戏在推广的过程中却连连碰壁，其他各家渠道都对其设置了苛刻的联运门槛。
    “本来Android相对于iOS平台是短平快，”梁华栋说：“但从2012年开始，渠道却走向了封闭，开始了圈地运动。” 而专于渠道运营的触控科技副总裁贾岩也持类似观点：“相比来说，App Store是封闭的，但它表面的专制之下是内部的竞争公平。”
    梁华栋介绍，在2008年的时候页游渠道的一个活跃用户价值是2元钱左右，现在则10倍不止。而现在一个手游用户的价值相当于2008年的页游水平，但如果照此发展下去，手游局面就会步页游之窠臼，并且在3年以内就会达到10倍。

    渠道震荡
    以2010年的iPhone 4热卖和Android手机开始爆炸式增长为起点，中国的移动互联网经济和世界一道，开始了持续喷发。然而，在经历过2011年野蛮生长，2012年的冷却、洗牌，时至2013年，虽然App经济整体上依旧火热，但几乎每一种应用类别都进行了淘汰与调整。
    中国的App渠道也不无例外地发生了板块震荡。这对以游戏开发者为代表的开发者阵营来说，可能意味着转机的到来。
    在2012年之前，应用渠道可以大体上分为4种：平台级市场App Store与Goolge Play等（其实如亚马逊等其他平台级市场在短期内可以忽略不计）；厂商预装市场（诸如三星、联想、华为、金立和小米等）；第三方Android应用商店;运营商渠道。
    其中，Google Play并没有进入中国内地市场，而板块震荡就发生了另外3种身上。
    手机厂商出货量处于可观的增长态势，这对于开发者来说无疑是一件好事，但对中小开发者来说影响幅度较小。最大的震荡是发生在第三方应用商店与运营商渠道方面。
    2012年，中国移动开放短信代计费支付，后入场的360大力铺设移动互联网渠道，应该算是这种渠道震荡的起点。这两个新的大型渠道的出现，给开发者带来的好处是巨大的。
    2012年，《捕鱼达人》还有70%的收入来自于广告，而在接入运营商的计费平台后的2013年，其来自广告的收入已经可以忽略不计。目前，《捕鱼达人2》在2月的收入就接近3000万，90%来自运营商的游戏基地。其中，在中移动游戏基地的单月收入就达到2000万！
    陈昊芝认为，2013年运营商会在全部Android市场手机游戏收入规模中占到30%。
    360的入场给予了开发者更大想象力，并且它会从其他应用商店那里转移用户。据业内人士透露，360大举铺设App渠道之后，其他第三方应用商店的流量都受到了很大的影响，如今的360在移动端已经有些像PC上的腾讯。机锋市场的数据多少印证了这一说法。从去年末开始，机锋市场暂停了渠道费用的涨幅，现在的收费仍沿用去年第三季度的标准。
    不过，比360带给开发者的希望更大的，是微信这样的超级App。
    显然，微信的体量与腾讯的综合实力，都使得微信有无穷的平台价值。而且，腾讯投资的 Kakao已经取得了在游戏运营方面的巨大成功。
    然而，鉴于腾讯在PC时代的做法，开发者群体对腾讯还是心存芥蒂。比如陈昊芝在不久前业内传出微信开放游戏平台的时候，就撰文对腾讯自己利用微信圈地而提出预警。对于这些开发者来说，腾讯是完全可以做一个独立的体量巨大的应用商店，他们担心的是腾讯会比现在的这些渠道还过分。他们理想的情况是，腾讯只做SP ,不做或少做CP 的事情。
    除了以上这些新渠道引起的板块震荡之外，开发者也正在被渠道“逼上梁山”，准备团结起来或者自身平台化。 
    《我是MT》的制作者邢山虎就倡议圈内建立民间协会，共同应对强势的渠道以及其他开发者的不正当竞争。他的倡议得到了刚刚放下身段，从端游转战手游的蓝港在线CEO王峰的支持。
    已经对接了大量App渠道的触控科技，自己已经具备了发行代理商等多重身份。它自己既有底层的手游引擎技术，也有大卖的手游，还有出身于Tom贾岩等，在SP时代就深谙流量生意之道的高管。触控科技目前的广告库存仅次于AdMob。   
    在2013年CocoaChina（触控科技旗下技术社区）春季开发者大会上，触控科技打出了Circle的业务概念。陈昊芝明确表示，除了用户平台之外，触控科技已经具备了成为一个大平台的所有要素。
    “当时公司收入达到一天30万美元的时候，我们在问自己，什么时候可以做到1天100万美元的收入呢？其实，1年前我们最羡慕的美国几家公司Pocket、Gems、 Z2live ……现在收入规模反而没有我们这样的中国公司高了。只有相信，你就可以做到。”陈昊芝说：“2013年，我们不觉得平台再是需要纠结的了。”
    虽然渠道多元化的变局才已经开始，我们似乎也看到中国的App经济触底反弹的一点曙光，但是，毕竟像触控科技这样的全能开发者并不多，大多数开发者仍然处于“水深火热”，渠道逆潮势必会继续延续一段时间。
    为了整个行业着想，旧的渠道权重应该继续大幅下降，腾出的空间要由新的渠道补位。并且这些渠道的功能应该还原到平台的定义中去。
    毕竟，只有当大部分收入被开发者所获得，之后由开发者反哺到产业链条中去的时候，才会激发他们的持续创新，推动整个行业的正循环。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/10894.html

Tesla Model S，蕴藏着人们对自由、现代、速度和舒适的一切向往。对极客而言，它不仅仅代表了一种舒适、环保的生活方式，更代表了一种颠覆的态度。如果你崇尚环保主义、又难忍其他纯电车蜗牛般的提速；如果你欣赏极简低调的现代设计，又爱追逐最新的电子玩具，那么Model S就是你的完美车型，即便它的软件还不够成熟，即便它的服务还有些不如意。
《商业价值》杂志特约作者黄振宇︱文 黄振宇︱摄

    1.全新人机交互体验
    在拥有Model S之前， 人们经常在车里使用我的智能手机。 无论是哪个厂家的汽车， 都已经和我们的移动生活格格不入。 我们在手机上听Pandora （一款互联网电台应用）， 在手机上查地图， 用语音控制手机搜索。 常常一边开车一边还用手机交互，这是麻烦又危险的事情。 Model S的出现解决了人们的这一烦恼。

    杀死“按键”
    Model S本身就是一部加强版的智能手机——它有着一块让人过目不忘的17英寸触摸式液晶屏， 它通过免费的3G模块即时地连接互联网，而它背后更是一个开放的Linux平台，地图、语音识别和音乐等优秀的应用已经构建在这个平台上，而我们完全有理由期待层出不穷的优秀应用。
    Model S这块主屏幕比我那部Mercedes整整大了近8倍， 比iPad大了近2倍。 几乎所有车内操作都在这块屏幕上完成，包括开关天窗、开关车门、后备箱 （和前备箱）操作、车内温度控制、车内外灯光、应用、音乐、悬挂调整、GPS、地图、电话、上网，甚至是手刹 ——除了车窗的开关和紧急停车双闪灯外， 一切传统的按键均被Model S取消了。常换开不同品牌车的我很喜欢Model S这种中央控制的操作方式，习惯了以后，会觉得非常舒服。 不过，个人至今还没有适应用液晶屏进行开关门锁的操作。手刹（紧急刹车）则是另一个问题，谁在紧急的时刻还来得及冷静地点开操作的菜单?
    Model S的设置是“所见即所得”的。在设置界面里直观地、图形化地显示了车的俯瞰图、全景天窗，以及3D车身图，它和车完全一致，包括颜色。天窗的控制是触摸式的，你在天窗界面上滑到哪个位置，天窗就相应地移动到那个位置。而不管你是调整灯光、悬挂高度，还是开关车门锁、后备箱、充电口，你都能在设置界面里看到相应的变化。相信不识字的小朋友都可以轻松把车设置好，是不是和iPhone很像呢?
    Model S内置了Mozilla浏览器，大屏幕非常适合上网。美中不足的是该浏览器还不支持中文字符以及flash插件，这样就暂时没法看中文网站或是Youtube这样的视频网站。屏幕被合理地分成四个部分: 最上面的一排小图标让我可以轻松地控制蓝牙、记忆座椅、HomeLink和软件升级；中央的两大块约占整个屏幕3/4的部分是放置应用程序的。目前可以使用的应用程序包括:上网、地图、音乐、电话、后置摄像头及电量使用监测。可以根据需要拖放这些应用到控制区域，而底部放置了车内外设置的按钮，以及车内温度/加热座椅的控制。
    传统的车载GPS路线指示与地图是重复显示在同一屏幕上的，在开始导航后， 不是特别方便查询地图信息。 而Model S的GPS和地图是分开的两个应用，这项创新给驾乘者带来不小的便利。导航开始后，立体化的路线指示会被投射到位于方向盘后的取代传统仪表板的第二块液晶屏上。它提高了安全性，因为驾乘者的视线不再被分散；而平面的、详细的地图则会显示在中央的液晶屏上，于是驾驶者（或乘客）可以在不影响导航路线的情况下，查看路线和交通拥堵状况，或查询目的地以外的其他地点（例如餐馆、停车场等）。它的地图是Tesla和Google共同研发的，操作习惯和Google Map基本雷同。 如果你的手机已经通过蓝牙与车连接的话，只需在地图上选一个目标地点，再点一下”Call”， 就可以直接打过去了。作为电子商务从业者， 我期待下一个版本的Tesla地图可以包含更多更方便的LBS功能。

    快速迭代创新
    Model S的手机App并没有太多的推陈出新，但很实用，且难能可贵的是它是完全免费的。它的功能主要包括窗/锁/灯的控制，充电的监控和中断，车内温度的控制，以及车位置的定位。
    Model S一开始并不完美，尤其是软件。 Tesla由于现金流和市场的压力，必须快速地把这部车推向市场，况且我们这些粉丝也不愿意再等下去了。但互联网时代的产品并不需要完美。快速推陈出新、聆听市场的响应、快速迭代改进，这本来就是互联网精神，一个互联网时代的纯电车应该有的精神。
    于是Tesla适时地选择了类似iPhone/Android的Over-the-air（OTA）升级方式，升级包通过3G网络推送到客户端。才短短的3个月，我已收到了3次升级，诸多bug都得到了修正，包括天窗的控制，仪表板屏幕的显示，还有升级的语音控制等等。不过，也有好的功能因为还不稳定而被临时阉割掉，例如可以让Model S在闲置时深度睡眠而省电的功能就暂时被拿掉了，让我的电池掉电速度一下子从8公里/天升到了15公里/天。
    Model S的车内影音系统完全摒弃了传统的媒体介质，取而代之的是更面向连接的应用。 车里内置了两套互联网音乐电台应用——Turn In和Slacker Radio， 也支持HD Radio （一种高质量的电台技术）和卫星电台。如果需要听自己存下来的音乐，那么还是可以选择用USB或是蓝牙连接来播放。互联网电台并不是新鲜的概念，Pandora Radio上市已经快两年了，消费者对传统音乐媒介的冷却也是不争的事实，Tesla这种敢为天下先的大胆改革，着实让我们这些“极客”粉丝雀跃不已。
    在语音识别和交互方面，Model S使用的是Google Voice技术，这让操作变得非常简单，我只需要用习惯的“navigate to XXX”、“search XXX”、“play XXX”这样的语音命令就可以无手操作了。

    2.电动“车”Tesla
    如果回归一辆车的本质，Tesla Model S依然是完美的，它既满足了对速度的追求，也满足了日常生活的需求。
    每次加速的过程中，整个车异常安静，没有引擎轰鸣声，而电力传动系统近似无极的输出可以让车不需要通过变速过程就达到顶峰。虽然速度快，但是得益于车底那块500公斤重的和车身融为一体的电池板，转弯的操控很稳重，后座也不会有明显的“甩尾”感。我在几个月的驾驶过程中，无论是高速公路、山路，还是上下坡，这辆车都可以处理得很自如。
    Model S是一台纯电力驱动的车，也就是说它是没有油箱、变速箱、排气管和贯穿车体的传动轴的。而以上这些的安排通常是费尽工程师脑筋的，它们会占到传统汽车约40%的体积。在Tesla的车底，取代传统的“底盘”的是一块扁平的、重约500公斤的电池组。在后轮之间，是一颗约西瓜大小的four-pole铜转子马达，其输出达到了416匹马力。相对于其他的纯电力车，如Nissan的Leaf和Chevrolet的Volt，这组动力持久的电池组既能保证较长的续航里程（85千瓦的版本充满电可以行驶480公里，而Leaf和Volt只能分别达到121公里和61公里），又能有强劲输出（这辆Model S Performance Signature的0?96公里加速达到了4.4秒）。那块扁平的电池板和车架融为一体，也增强了车身的扭转刚性。
    与尝试新的电池技术的其他主流厂商相比，Tesla选择了较为成熟的18650型锂离子电池，这是有许多安全层面的考虑的，较小的电池容量不会产生严重的爆炸威胁。然而，管理将近7000节电池是极富挑战性的： Tesla采用了分层管理的设计——每69个电池单元并连成一个电池组，而9个电池组又串联成一个电池方块，最后再串联成整块电池板。每个电池单元、电池组和电池方块都有保险丝，每个层级都会有电流、电压和温度的监控，一旦电流过大立刻熔断。
    它的方向盘有3种松紧度的模式可调， 分别是Sport、 Standard和Comfortable， 依次从紧到松，满足各种场景和习惯。 而可选的气悬挂（Air Suspension）技术更是可以将悬挂的高度在四个高度任意调整，无论你是要在平坦的公路上飚车，还是在颠簸不平的山路里行驶，都轻松应付。比较可惜的是，在行驶的过程中没法向上调整悬挂，希望在下一个版本得到改进。
    传统的动力和传动系统占用了车体40%的空间，而这些空间的释放，也让Model S成为一台不折不扣的实用型家庭轿车。没有了引擎，它还是保持了一个像前引擎盖的设计，称为Frunk （后备箱的英文是Trunk，Frunk是Front Trunk的意思，我姑且戏称它为前备箱吧）， 里面足以容下一个大行李箱加一些杂物。 而后备箱如果选配后向的儿童座椅，更是可以容纳下两个小孩!。当然，个人认为这个座椅只是个噱头， 没有父母会放心将小孩放在这个密闭空间，还是朝后而坐，既没有安全感又无聊。话虽如此，32平方尺的后备箱容积已足以让Mercedes S（16平方尺）和BMW 7（14平方尺）这样的全尺寸豪华轿车汗颜。
    Model S 6万美元-10万美元的价格虽然不菲，但如果我们细算一笔账，它的总体拥有成本是有相当大的优势的。一，电是相当便宜的，尤其是在加州，大部分的公共充电设施都是太阳能供电，是免费的。如果以每年2.5万公里，每公里油价0.15美元计算，5年便可省下近2万美元；二，由于没有油箱， 变速箱和引擎，无需换机油等保养费用，而且刹车的寿命也较长（如果使用回馈制动式刹车），比起在美国保养费用惊人的欧洲车款， 又省下一大笔；三， 由于政府对环保项目的支持，这车买回家便已得到好几项实惠的优惠：2500美元的退款， 7.5万美元的可抵收入税款（假设税率是25%， 就已省下1750美元），洛杉矶国际机场的免费停车（每天超过30美元）， 许多城市码表停车位免费停车，一人驾车也可以驶入要求两人以上的Carpool道（节省时间成本）。 整体算下来， 并不会比一台全配的Mercedes E550或BMW 550i贵多少。

    电池焦虑症
    在汽车购买决策过程中，把人们挡在全电车门外的， 往往是电池焦虑症（Battery Anxiety）。所谓电池焦虑症，就是担心电池用完的心理。
    几个星期前，《纽约时报》还发表了一篇Model S的评测，指出了其在恶劣天气下电池快速损耗并导致记者无法完成行程，最终不得不使用拖车的事件。 当然， 这篇报道中的大部分数据和事实后来被Tesla的CEO Elon Musk证明是伪造的。但即便Tesla的证据让我们信服，我们还是要正视电池续航的问题。
    老实说，在拥有这辆车3个月后， 我也遇上过几次电池差点用完的窘境 （最险的一次开启保留电量），但这并没有影响对全电车的热衷。举个例子，现在的智能手机，无论是iPhone还是Android的电池都很难撑过一天，比起过去动辄3-4天待机的电话是差了许多，难道我就因此不用智能手机了吗? 答案是否定的，因为智能手机给我的正面体验是远远超出了低续航时间的负面体验的。
    有3件事可以帮助我们克服电池焦虑症，一是Model S的硬件优势给我们的底气，二是不断优化的基础设施给我们的信心，三是更好的用车规划。
    Model S 85千瓦的版本续航距离达到480公里， Tesla论坛里甚至有粉丝开出过极端的640公里，这已经接近普通轿车的油箱设计（一次加满油可以跑640公里），这已经是相当理想及合理的续航距离。
    Model S支持好几种充电模式，其中最快速的要数自有的Super Charger电站。它使用Tesla独有的高压充电技术，充电峰值可以达到480公里/小时（90千瓦/小时），也就是说仅需30分钟便能充到可行驶240公里的电量。在未来的两年，该速度还有望被加倍。这是让其他电车望其项背的技术。要知道Leaf或Volt使用的新型240伏/30安J1772电站每小时仅能输出7.2千瓦，还不到Super Charging电站的1/10。
    对于长途自驾而言，每开2～3小时高速公路（约200～300公里）休息15-30分钟并充电是较为合理及舒适的。Tesla对Super Charger电站的规划目标是解决在美国境内长途旅程的问题。举个例子，从西海岸最南部的圣地亚哥到最北部的西雅图的行车距离长达2000公里，是Model S一次充电车程的4倍多，那么要完成一次跨西海岸南北的自驾之旅，就必须要在沿途安排至少5个以上的Super Charger电站。目前全国只有10几个电站，但2年内的目标是接近100个，相信到时候就是美国境内任我驰骋了。
    除了Super Charger外，Tesla还为Model S量身定做了Twin Charger的技术，能够保证两倍的并行充电速度。选配的高压墙式电源可以达到50公里/半小时的充电速度 。令人不爽的是，Tesla似乎太急着要先把Model S推向市场而忽略了配件的生产，以至于我在和车一起预订的高压墙式电源还迟迟没有到货。
    随车还附有一个110伏/12安的普通插座式充电器和一个240伏/50安的NEMA 14～50充电器。前者虽慢（每小时5公里左右），但方便，在哪都能即插即冲。后者主要用于RV Park （停房车的场所），可以达到每小时100公里的充电速度， 算是Super Charger网络还没有完全建立起来前长途旅行的临时解决方案。
    另外随车赠送的还包含一个J1772的转换头。 J1772是大部分主流电车的标准。现在在城市的收费停车场，公共交通设施（如火车站、飞机场等），电力或能源单位（如电力公司），或者汽车经销商的服务部门都已经设有诸多J1772标准的充电器。在美国，有许多的手机App和网站可以帮你快速地定位这些充电地点。于是，有了这个转换头，就可以在那些地方方便的充电了。如果每10公里内就一定能找到一个这样的充电器，你还会继续为电池而焦虑吗?
    现阶段解决电池焦虑的关键问题，其实还是更好的用车规划：良好的充电习惯， 对未来几天使用率的提前预测，长途旅行中规划途中的充电地点（及备选地点），对电池性质深入了解（例如锂电池组每天掉电约10～15公里，寒冷的天气会加速掉电），这些对我而言都不是特别麻烦的事。

    3.挑战性的销售及服务模式
    Tesla的销售及服务模式也是创新的、划时代的、甚至是冒险的。这好像又和Apple的理念不谋而合。
    Tesla没有经销商网络，所有车都是从工厂直接寄到客人手中。取而代之的， Tesla在全国各大城市的中心设立了面积较小的展示厅（在美国，汽车经销商通常有可以容纳几十到几百台车的店铺面积）。由于没有经销商网络，售后服务的部分自然也是Tesla自己来完成，Tesla会是面向客户的第一窗口，而后续的服务会由特许的服务合作伙伴来执行。
    这样做的好处是显而易见的：
    1.取消经销商网络可以大大地降低成本。传统美国汽车制造厂商如Ford的毛利率只有15%不到，而Tesla的中期目标是25%，这里面主要的利润来源就是销售成本的降低。在电子商务时代，店铺面积的缩小，展示功能和服务功能多于存货功能的趋势日见明显。
    2.统一的客户体验。统一的品牌形象，统一受训的店员，统一的店面陈设，统一的服务质量，不仅有利于品牌的构建，也有利于客户忠诚度的培养。
    3.需求驱动的生产。首先渠道里的库存减少了，减少了现金压力，其次也为未来的定制化生产制造了更多的想象空间。
    但是这样做也是相当冒险的，需要很强的执行力的。Apple成功了，并不见得Tesla就会成功。作为一家初创型的企业，Tesla眼前的挑战不小：
    1.现今Tesla的产品比较小众， 技术也比较先进， 和其他品牌的区隔度较高，所以没有销售渠道的情况下也是可以比较高效地接触到目标客户的。可是在几年后，当纯电车倾向于必需消费品的时候，Tesla是否还可以继续用创新和独特的设计去区隔自己的品牌，保持直销的效率?
    2.高效的商业模式还须高效的执行。 也取决于领导层的决心和以客户为中心的组织的营造。Tesla的Model S的产品和研发可以说是经住了考验， 但是Tesla的服务还需要市场的长期检验，和不断地提高。一旦无法满足市场，风险很大。
    亲身体验过数次Tesla的服务，并不完全满意。
    第一次是买车的时候，Tesla的销售团队有个很动听的名字，叫做Delivery Experience (配送体验)，这个名字提高了我对服务的期待，我甚至以为会有西装革履的Tesla员工开着绑着丝带的Model S来到我家门口，而我等来的只是第三方配送公司的大卡车。在Tesla的论坛里，好几个用户都反映车子在配送的过程中有油漆的损坏，看来我算是比较幸运的了。
    第二次是我写信给我的那个销售人员，想退掉还未配送的儿童座椅。我的问题得到了解决，但是这个过程我并不能打满分: 销售人员说，对于购车以后的问题， 请联系Ownership Experience(物主体验)团队，且在邮件中并没有抄送那个团队的人，于是我只好自己去联系。我想说的是，作为一个客户，我搞不清也没有必要搞清退掉还未配送的儿童座椅是个售中的问题还是售后的问题。我想要的只是一个统一的、简单的窗口。
    第三次是我要求他们更改我的App账号。Model S的App账号绑定了买车时用的邮箱，无法在App或是Tesla网站更改。他们接受了要求，可是给出的完成时间居然是两周，这说明要么信息系统的灵活性不够，要么是内部的工作效率出了问题。
    因此，Tesla在这个模式的开发上还任重道远。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/10878.html

马云离任阿里CEO的背后，是他推动阿里走向“失控”状态的一种自我选择。
《商业价值》杂志 孙彤|文
    “作为假冒伪劣的最大受害者之一，淘宝网有切肤之痛，必须采用更多手段彻底打掉这个毒瘤。”4月23日下午，阿里巴巴集团（下称“阿里”）董事局主席马云在发布会上说。
    知识产权的保护和打假，是阿里在解决雅虎产权问题后，整体上市前的最后一个需要攻克的难题。马云选此作为离任CEO之前的最后一次亮相的主题，意味深长。
    从2013年初，阿里的变化似乎没有停止过。马云宣布于5月10日离任阿里集团CEO，又以一纸邮件，将半年前刚刚调整成立的7大事业群，再次拆分为25个事业部，由集团战略管理执行委员会对应分管。随后的3月，阿里金融集团之下又产生了4个事业部。伴随而来的，还有阿里集团新CEO陆兆禧和小微金融服务集团CEO彭蕾的上任。
    虽然已经过去了几个月的时间，但马云为什么离职？为什么要再次将组织细化拆分？拆分之后的阿里，又会是一个什么样的状况？阿里想要走向哪里？外界对个中原因也一直争论不休，让人留有很多疑问。
    事实上这些疑问，同样存在于阿里的内部体系中。从年初开始，阿里内部所有能用的会议室都是时时刻刻爆满。这还不够，据说阿里集团周边的所有咖啡馆、餐厅以及所有能“用来开会”的地方都生意兴隆。
    大面积的时间和空间被阿里人用来拼命的沟通。原因一目了然，内外变化太多太快，似乎谁都摸不清下一步该怎么走，也没有人知道未来会是什么样。这个在2012年创造万亿交易额的巨型互联网公司，在高速的运转和频繁的变化之下，让人感觉忽然走向一种“失控”的状态。
    不过，这或许恰恰是马云想要的结果。

    打散和重构
    在内部人看来，阿里在刚刚过去的两年中的确出现了问题。一是马云发现淘宝越来越像一个帝国。直觉味道不对，当时的解决方案是拆了淘宝；二是2012年的反腐。当市场极高速的成长，管理跟不上就容易撞墙，于是集团又分成了七剑。
    而这一次为什么又要再次打散？不妨先来看看全新的25个事业部，从设计上可归为阿里集团总参谋长曾鸣所说的两类：
    首先是垂直类业务。从最早的淘宝，到后来的天猫、聚划算，以及独立出来的航旅、音乐等事业部，都有特定人群和特定市场价值。
    第二类是基础设施平台业务。比如云计算、支付、物流，这是基础平台业务。今年将试图将其磨合叫做“共享业务平台”。
    “我们希望垂直和垂直业务之间的边界越来越清楚，平台业务跟垂直业务之间的关系也越来越清楚。而当这个问题复杂到一定程度，用传统方法真解不开了。”曾鸣说出动因。
    俯瞰阿里内部结构，不难看出这次的调整不仅将纵向和横向的业务交叉叠加在了一起，而且更加强调横向的共享平台的意义。当不同垂直业务之间产生一些共性的东西，要用系统沉淀到共享平台上。比如你有一套营销流程，其他BU也可以共享使用。
    最纯粹的办法，正是让共享平台变成了一个内部的开源系统，用共同的规范，实现优势共享。无论前端业务多么千变万化，底层系统是稳固的。“这从根本上解决了垂直业务和平台业务之间永远理不清的冲突。”曾鸣说，“我们非常兴奋，终于可以用互联网的方法运营一家企业了。” 
    就像很多人都说“消失的淘宝”，淘宝是不是不见了？实际上它是泛化成一个巨大的底层，是整个生态系统最关键的基础。当有基础规则和基础形态沉淀下来，生物才会在上面适应这个环境，生态越自由的生长，淘宝会沉得越底。
    阿里希望的，就是进化出一个真正的共享体系，包括会员系统、交易系统、支付系统、商品管理系统、信用系统，包括一系列底层技术和产品体系等等，而底层的一整套系统的目的，就是任何一个业务只要方向看对了，插在这个底层平台上面都能长出来——这句恰恰证明了阿里对自己以及外部环境不确定性的最大防御本能。
    你会发现其实阿里内部的信息节点很多，并形成了网状的节点式矩阵。当一个组织的构成颗粒变得越来越细小，势必衍生出更多更快的排列组合，很像一种野蛮生长。曾鸣补充， 25个事业部之上的9位管理负责人的角色，就是在各种业务野蛮对冲和极具内耗的时候做判断和协同的。
    而阿里拆分的思路，事业部的数量其实无所谓。从淘宝的一分为三、到7个事业群细分为25个事业部，这些BU并不是调整关键，明天随时可以增加。“而关键在于这个拆分的动作，曾鸣说，后面真正想做的是通过打散和拆分，最终形成一个更统一的电商生态体—— One Eco-system。
    “我们希望组织最后变成网状结构，这样才能够放心的失控。因为大家的目标是一致的。以前那种 Top Down 的管理方式以及组织模式，其实是受到了极大的挑战，我自己也是在适应的过程当中，要容忍自己很多事情不知道，让更多的人才成长起来。”阿里副总裁张宇说。
    不过在很多“失控和需要适应”背后，相对明确的是，这一次阿里的调整，是一次艰难“打散和重构”——不仅为了问题而变革，不是为了水到渠成而变革，而是为了开拓一种没有范本的全新生态局面——就像马云在信中写到的一样。
    一个自组织的高频突变，势必会因为巨大的惯性而产生不适。曾鸣说，把这种新的组织形态、相匹配的文化以及人在这种环境下需要新的一种素质要求，逐渐摸索出一条路来，将是未来两三年内最基础和重要的工作。

    用协同弱化KPI
    阿里究竟希望变成什么样？
    在2012年底的内部战略会，马云只用了半个小时，提出了“四化”蓝图：市场化、平台化、生态化（物种多元化）、数据化。具体的理解是这样的：
    互联网的一大价值就是通过一个简单的平台级产品服务海量用户。淘宝以每天1亿人登陆，600多万卖家出售8亿件商品的体量实现了平台化价值。
    而这个平台，如果用计划经济的方法去管理、设计、资源分配，不但效率很低，也会产生诸如腐败之类的衍生问题。市场化的意义就在于，不做主动分配，而是通过市场化的方法，推动系统进行匹配。
    阿里作为一个生态系统，追求多元化是自然衍生出来的特质，即物种多样化。这中间也有弱肉强食，也有食物链的上中下游，也有配合互补，需要让生态自己去摸索演化。
    贯穿这一切的核心是数据，真正把数据价值最大化，把数据优化、挖掘，运营。阿里的本质未来一定是一家数据运营公司。
    就像2012年走得很顺的双十一。很多人记住了191亿。事实上对于内部来说，更大的意义在于四化的理念已经完全贯穿其中，淘宝小二可以决定规则，但不能决定货品和商家，招商商家从报名到排序，到上商品、分位置、页面排布，包括轮转，全部按照规则来的，用系统和管理的匹配方法代替分配。数据的价值是一切的基础，“他们是底层，我们是应用层。”天猫的张勇说。
    战略角度纵观阿里，从2007年9月集团提出打造一个“开放、协同、繁荣的电子商务生态圈”，到这次提出的“四化”，阿里逐渐建立起一套内外兼具的生态系统的方法论。而这一轮调整，最本质的是阿里正在探索一种新的管理方法和管理体系——有没有一种方法能够更加适应互联网的多变环境。
    在推动外部生态系统的同时，阿里希望整个公司内部也要生态化。即决策机制、资源分配、沟通协调机制也能模拟一套自循环的生态系统。
    而在整个打散和重构的过程中，意味着所有人都要接纳不断的突破和冲撞，接纳不可预测的变量。当然随之而来的疑问是，阿里太大了，到底怎样考核这个体系？
    “这一次，我们对GMV和KPI解绑，不考核这些，至少集团对事业部层面不考核，至于下面的团队如何自己决定。”阿里首席风险官邵晓锋说。
    他直言，调整之后今年的考核其实很虚。完全都是案例考核制，简单说三个方面：
    第一是创新。主要考核哪些是创新，哪些创新被市场认可，被用户接受。这显然不是一堆具体数字。
    第二是协同。拆分之后，25个BU相互之间关系会变得非常紧密，而阿里巴巴一直要建的生态系统，需要各个BU相互之间更好地协同和合作，利益也紧密相关。考核维度比如哪些是协同好的，哪些工作是为了其他BU而做的，达到相互促进。大家现在常开玩笑说“我在你手上，你也在我手上。”
    第三个维度是“今天和明天”。“这句话很难理解”邵晓锋这样解释，除了今天的业务得到了预期发展以后，在此基础上为明天做了什么准备，这可能在今年BU业务发展中没有产生直接的数字变化，但是它对未来的发展打下了很好的基础。
    追溯之前集团内部的腐败问题，阿里一度只看GMV，这个数字最漂亮，大家都觉得好。做数据最简单的就是运营爆款，卖家都希望是自己排在前面，希望得到流量资源支持，小二的腐败就来了，生态系统都会卡住。
    从另外的角度，KPI 的问题也是目前互联网企业最普遍的思考。以百度为例，据《商业价值》记者了解，其内部近期也在反思，李彦宏对于KPI的考核要求近乎完美，追求高效的KPI管理文化——在一个传统、成熟运转的公司和商业模式下这没什么问题。
    但在需要创新的时候，所有完整的结构都会成为最大的阻碍。尤其是当下，移动互联网时代。当你的KPI定向一个方向的时候，很容易因为追逐KPI而难以转身。
    这一点在整个资本市场也被认可，Google上市的时候明确说不给季度指导目标了，不想去操纵季度的确定性；亚马逊也是经常会有巨大的亏损跟盈利振幅，2012年亚马逊又有一个巨大的亏损，因为他们又要为未来巨额投资了。
    互联网需要拥有对不确定性的高度容忍度，更要敢于失控。
    “当你没有共同的基础，做不到协同，才只能用KPI这种比较简单的激励方法，拿到一个简单的产出。当你面对这样一个复杂的环境，又要一个全新的东西，没有办法知道什么样的KPI是最合理的。”曾鸣表示。

    走向“失控”
    从打散组织结构，淡化KPI，到每一个部门都要面临越来越多与别人的碰撞、协同、合作，从“这个巨变不是自上而下的、不是预设好的”到“我们要去中心化”，没有多少人真正知道马云脑子里在想什么，但这时候我们恰恰可以反过来看马云为什么离职了。
    在很多组织里，创始人的离开通常有两个动因，一个是做得太差了，一是做得太好了。按照阿里目前的演进状态，在大电子商务生态圈里，阿里这个“物种”或者说“自系统”显然是后者。但是当所有人都无限崇拜马云的时候，一定有一些东西正在变化。
    而这样一个组织里绝对的权威，交出自己的位置和直接操控权，马云似乎正是在为“失控”在做伏笔。
    失控是一个相对夸张和有些哲学色彩的描述。所谓的失控，就是要在大的格局上，不预设，追随自然的法则，甚至是鼓励“突变”而不是按照规律缓慢完成的“进化”。要知道很多意外事件会成为企业向外发展的关键。就像微信这个诞生于在非无线部门，并且比较晚才进入公司战略方向的“意外”产品一样，这个马化腾推崇的“失控”状态的产物，恰恰改变了腾讯在移动互联网大时代中的地位。
    从10年的维度看，阿里很像一个工业化的时代，极其追求效率和规模：从一个C2C的集市切入，慢慢用天猫B2C的方式渐入佳境。2012年的10000亿交易额，已经占到GDP的5%。同时，在业界闻名的，是阿里除了马云，内部还有很多像曾鸣、陆兆禧这样的战略家。
    但是当电商这些年的变化已经成指数级增长，互联网和移动互联网的环境变化莫测。马云一定看到，即使在自身严整的战略之下，仍然有很多全新的力量迅速崛起，甚至对阿里产生了挑战。
    比如，尽管阿里产生了万亿年交易额，但从资本市场关注的营收额上看，以自营为主的京东并非没有竞争力，至少谁先IPO各自都在加速拼抢；传统家电巨头苏宁，在2年内调动集团上下所有资源破釜沉舟式的自我革命，没有人不感慨其中的勇气和决心；再比如，马云很早就讲过要SNS化，但是淘宝一直屡败屡战，而用10年积累的亿级入口流量，被叫做美丽说蘑菇街的两个网站用了2年的时间抢占了1/10；而未来充满想象的O2O方向，正在被美团等本地化网站以2015年做到1000亿的量级和规模而高调宣战。
    当然不只电子商务，有了微信，用户对微博的注意力被迅速转移，多少人都在眼巴巴地盯着如何快速在上面发展一条商业化之路；未来电商的入口会是谁，谁又会占据无线的桌面 …… 各种无形的刺激和重重压迫感，阿里显然不可能无动于衷。
    而在这样一个格局下，阿里能否成为马云赌注中，未来10年战局50%GDP的持续领跑者？下一阶段要如何发展？还按照原有的一步步的战略规划，甚至在马云的强势领导下，是否依然能面对这种不断加速的产业变革？
    阿里内部恰恰是需要通过“失控”的方式加以应对——越是大的公司，越需要去打破固有束缚和格局，和所有既得利益、积重难返的东西，需要寻求一种失控的状态来推演平衡。
    阿里选择的“失控”，对内对外都是一个难以预见的防御动作。比如即将上线的“微淘”，千人千面，强调个性化、互动，并有很多空间可以延展；比如无线战略，作为未来集团最优先的战略之一，据曾鸣介绍，为了增加产品的投入，全集团所有技术人员按比例抽5%，相当于技术人员直接转岗，全部调到无线部门工作。
    不知道下一步哪里会长出新物种的最好方法就是不押宝。阿里无线的策略有三大方式：各个BU自己的业务可以无线化，比如天猫、聚划算；而无线独立的事业部，是基于无线特征重新拓展电子商务发展方向；而阿里OS将有千万级的出货量布局。
    “对于无线发展未来两到三年，所有用户对于手机、Pad，等无线设备上面应用的习惯究竟是什么，今天还没有定论。”邵晓锋说。就像其中仅O2O的方向，无线事业部不久前推出的新产品“一淘火眼”，集合了很多本地化商家的信息和服务。与此同时，聚划算也将借力无线，向本地化生活服务打组合拳。
    有人说，是阿里一直以来的轮岗制度，为这次“失控”做足了准备，只有阿里能让这种“失控”不会真的失去控制。也有观点认为，25个事业部管理成本巨大，横纵标准不一存在矛盾，这将带来巨大的内耗，过渡之后必将重新整合，管理成本的大幅上升将是短期内的最大考验。
    无论这些判断的结果如何，不可否认的一点是，未来好的坏的，都会在“失控”的氛围下不断碰撞、产生甚至淘汰。“失控”这个词，听上去是个贬义，但对到达一定级别的企业来说，这是一个必须经历的高阶蜕变过程。有时候不经历一次彻头彻尾的打散和重构，根本无法跃迁到一个全新的形态，马云一定知道，进化的代价恰在于此。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/10874.html