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拉手网为何这样“红”
媒体来源: 中国媒体博克

拉手网作为团购中跑得最快的一家,它的独特模式与风格,到底是因为激进还是因为保守?是由于太乐观还是太谨慎?
《商业价值》杂志 胡媛 |文
    用“百度指数”搜索拉手网(以下简称拉手),会看到一条明显的上升曲线。
    从2010年3月18日成立至今,拉手注册用户数量已经突破300万,月均访问量突破3000万,开通服务城市超过100座,2010年交易额接近10亿元,并且仍以每月100%的速度成长。在不到1年的时间,拉手在号称“千团大战”的团购市场脱颖而出,成为目前国内最大的团购网站。不久前,拉手网宣称获得了几乎是同行融资总和的新一轮融资,估值上升至几亿美元。在团购市场,拉手的速度令人惊讶。
    但作为CEO,吴波却并不认同外界对拉手“激进”、“膨胀”等诸如此类的形容。“我们其实很保守。”与各类数据中拉手狂飙突进的形象大相径庭,在服务产品如何选择、如何去销售这些有关消费者体验的细节,拉手却很谨慎、小心。这让它没有过度陷入“电影票噩梦”、“最低消费陷阱”、“二等公民待遇”等让“团友”大失所望的团购阴影,为自己在团购市场的快速上升积累了人气。
    在吴波看来,“团购”并不仅仅是种“促销”或“广告”,“它有媒体属性,但主要还是服务业的电子商务”。正因为如此,拉手做团购网站的方式与众不同,它做“一日多团”、做Groupon+Foursquare的“G+F”模式、做客户端,甚至不惜把自己变得很“重”,为消费者挑选商家、产品,设计销售流程并且为消费者的抱怨买单。在看似简单的团购市场,正是拉手的出现让竞争变得复杂。
    拉手为什么这么快?
    接触过吴波的人会发现他有服务业从业者谦卑的一面,也有营销人员豪放的一面。平时和吴波聊天,会发现他非常客气,和互联网业内朋友交流,总是将自己的身段放得足够低。而2010年11月,拉手开始在北京、上海等一线城市大量投放地铁广告,率先拉开团购市场在线下的“砸钱”大战;此前它更是较早推出美女营销、抽奖营销等富有刺激性的招数,吴波又以一个营销狂人的面貌出现在市场和媒体上。“互联网上大家的打法都差不多,我们要尽快树立拉手的品牌。”吴波以“必须快”来解释。
    在互联网行业,吴波算是个“老江湖”。1999年,吴波创立了焦点网;2003年,焦点被张朝阳以1600万美元收购。此后若干年,对互联网情有独钟的吴波一直在寻找创业机会。2010年3月,可以被看作是中国团购市场起始点,就在这个月,美团、拉手这些如今团购市场的重量级玩家悉数登场,但此后不久,由于进入门槛低,“团购”这种模式在中国遍地开花,进入全面爆发阶段。
    据不完全统计,目前国内有团购网站超过2000家,而且新浪、百度、腾讯等互联网传统霸主也纷纷进入团购市场。实际上,现在只要拥有一定流量的网站都在跃跃欲试做团购。团购市场竞争迅速由“百团大战”扩展到“千团大战”,导致对上游商户的争夺和用户的争夺加剧。在吴波看来,团购网站的红利期马上就要结束,而当年创办焦点网的经验告诉他,互联网是一个“快鱼吃慢鱼的”的市场,“慢了,你的游戏就结束了”。
    在互联网领域,“马太效应”更加明显,用户只会记住行业排名在前几位的网站。虽然目前拉手在国内团购市场排名在第一位,但仅是第二名规模的2-3倍,而且在这样一个风险投资比创业者更激进的时代,这样的领先优势还不足以让吴波高枕无忧。但在对互联网资源的争夺中,大家打法雷同,比如导航网站、搜索引擎营销等常规打法,而这时,率先进入线下,在这里抢占资源就显得重要。拉手要通过线下的广告推广增加品牌势能,再次巩固拉手在团购市场的品牌地位。
    要比竞争对手更快地在用户心中树立“品牌”。在吴波看来,这是互联网竞争的很重要的一条“潜规则”。
而拉手的另一个速度体现在全国扩张上。从2010年3月18日上线、开通北京站,到3月28日开通深圳站,继而率先开始在全国布局渠道,到2010年底,拉手已经在全国超过100座城市组建了自己的销售、客服等渠道体系。而在2011年,吴波的计划是将拉手开到铁岭这样的“大城市”。到那时,拉手将成为一个覆盖中国200座城市、拥有2000名员工的团购网站。快速全面布局国内市场,这同样来源于吴波对焦点网创业的反思。
    焦点网在创立之初,抱着做精品的战略想法,想先把北京市场做好,再进入上海、深圳这些城市,但遗憾的是,这给了竞争对手很大的机会和空间,让其可以快速布局这些市场,等到焦点网再想进入时,耗资巨大,为时已晚。“关键是用户的使用习惯。”吴波说。互联网的先发优势非常明显,一旦培养了用户某种使用习惯,就成为后进入者一道看不见的门槛。比起在北上广深争夺用户、人才等等资源,布局全国市场,这才是吴波醉翁之意的所在。
    但吴波并不认为拉手全国布局的动作很“冒进”。实际上在2010年3月拉手上线之前,吴波与几位创业伙伴花了大半年的时间谋划进军团购。在这半年时间里,吴波已经开始到全国各个市场安排人手“潜伏”,在上游寻找合作商家,在下游组建团队。“吴总在焦点网是很有号召力的。”一位拉手员工这样评价吴波。实际上,拉手之所以能够快速在各地集结战斗力,来自焦点网的班底起到了中流砥柱的作用。
    在融资环节,老江湖吴波同样未雨绸缪。2010年12月2日,拉手宣布获得包括金沙江投资在内的第二轮5000万美元融资,不到1年时间,两轮6000万美元的融资,让很多人觉得吴波对融资节奏与时机的把握恰到好处。毕竟在2011年的电商大战之前,拉手又一次揣着现金,跑在了行业前面。
    互联网另一个比拼的速度就是“用户黏性”和“忠诚度”。吴波做了10年互联网,他很了解互联网可以快速带来用户,但也能快速失去。如果要想成长,除了大量砸广告换流量,另一个手段就是做用户黏性。其实在百度指数上拉手能够在现阶段遥遥领先的原因就在于,竞争对手走的用户和来的一样多,而拉手的用户却留了下来。
为了提高用户黏性,吴波做了各种尝试。
    拉手在团购网站首创了“G+F”的模式,因为吴波发现Groupon很吸引人,能够快速带来流量,但也很容易“流走”,而Foursquare吸引用户使用的门槛相对高,但一旦使用,黏性却很好。拉手在网站上专门建立了“开心生活”这个频道,就是希望通过Foursquare踩点、点亮这种小应用,增加用户对拉手的黏性。拉手甚至开发了类似Foursquare的手机客户端,将用户通过手机绑定在拉手上。在互联网推广上,拉手更多的时候也是在做黏性,比如网站抽奖、做线下活动,甚至“连谊”——手拉手,团出下一代。
    这些提高黏性的做法为拉手赢得了大量回头客。而在互联网营销成本不断飙涨的今天,当获取新用户的成本越来越高时,拉手快速建立的用户规模优势将是它很重要的竞争门槛。
    其实,“服务”和“用户体验”是拉手着力打造的最重要竞争优势,而这也是拉手在加速圈地、快速成长之外,吴波坚持增加拉手“重量”的最主要原因。
    拉手为什么这么重?
    比较团购鼻祖“Groupon”用“呼叫中心”做销售、以广告形式盈利的“轻公司”模式,拉手却拥有一个非常重的躯体——在全国,拉手通过自建方式,建立了超过100个分公司、办事处,拥有超过1000人的员工团队。在国内团购市场,拉手绝对是最重的公司。
    拉手为什么这么重?比较“Groupon”的广告模式,吴波认为拉手“服务行业电子商务”的定位,最重的部分在“服务”和“用户体验”。这体现在各种细节中,比如从拉手上线,客服400电话就是一个标配。“我们是做服务的。”吴波告诫创业伙伴,“要做好挨客户骂,给客户道歉的心理准备。”
    但在中国做服务业异常艰难,更别说是销售别人的服务与产品,难度更大。Groupon的广告模式并不适应中国,主要原因就是中国服务行业的服务水平和诚信度与国外相比有很大差距,如果一味地用低价招揽消费者,只顾及营销结果,而不顾及商家的承受能力,商家如果不赚钱,服务质量很难保证,消费者就会对团购失望。这样就会导致团购陷入“焦土战略”,会限制团购的持续成长能力。而且,在中国做生意,产业链上某个环节的高额利润很难持久,而要确保利润在价值链上有合理的分配,“要平衡”,这是“老江湖”吴波的经验。“商家要赚钱、消费者要满意,这样拉手才能持续成长。”
    目前拉手通过销售额收取商家一定比例服务费形式盈利,更像是一家零售企业。只不过在拉手,产品是各类服务。“传统以实物销售为主的B2C最重的部分是仓储、物流、供应链,而我们是选商家、做品控、做客户服务。”吴波强调。
    零售企业最重要的是供应链,在拉手,就是要选择合适的商家和合适的产品,在这个领域,拉手布下重兵。
在拉手某产品是否能上团购要经过至少5个环节:各地的销售、编辑、地区负责人、产品质量控制人员、总部负责人要一一审批。“所有的商家都是弟兄们一个一个手工拣出来的。”吴波解释。而在产品种类上,拉手还会主动与商家一起重新包装产品,以确保商家有一定的利润空间。比如团购套餐如何搭配,这需要销售人员、客服人员以及编辑团队的大力配合。
    在团购模式上,拉手首创了“一日多团”的形式,类似零售企业的“产品组合”,给消费者更多选择。而对于吴波来说,这样可以让拉手通过“某些产品赚人气,某些产品赚点小钱”——典型的零售思维。
    拉手另一支庞大的队伍就是客户服务人员。在拉手产品销售过程中,客服人员会到现场调研,看看商家3个月的接待能力到底有多大规模,然后设定团购数量的上限。在拉手,所有的团购都是有数量的,超过商家承受能力,消费者体验肯定会打折扣,比如2010年中北京的电影票大战,最后成为很多“团友”的梦魇。
    而在产品销售之后,拉手会有现场客服人员明察暗访进行现场监督,确保消费者能够在商户那里获得相应的服务。“做团购比的是拿着券去商家消费的感觉,反差越大,评价越差。”吴波这样认为。而在出现消费者投诉后,第一时间反应、快速处理,拉手会自己来买单。在拉手,每位客服经理都有200元的赔偿权限。在这一点上,吴波是在向餐饮连锁“海底捞”学习。“所有的商业活动都是做品牌忠实度。”吴波这样理解。
    “不要以为团购的门槛低,建个网站,找合作商家,拿个折扣,找搜索引擎营销一下就可以做,这些只是全部工作的5%,线下的工作非常重要,否则就像首页做得很漂亮,但里面很烂的网站。”吴波这样比喻。
    从某种意义上讲“团购挣快钱”或“钓鱼”骗人的门槛确实低,但要具有持续的成长和赢得消费者的能力却是个高难度的工作。而现在吴波最担心的是,在拉手快速扩张的过程中,如何具备基因复制的能力,而不要在逐渐增加重量的过程中,能力衰减得太快。

    原文链接:http://content.businessvalue.com.cn/post/3053.html    

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