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美颂巴黎关门
媒体来源: 中国媒体博克

    

欧洲最大的建材集团也没能撼动中国强大的传统建材分销模式,最终选择撤退。现代渠道在中国注定推行不下去吗?

文|CBN记者 商勤硕
图|CBN摄影记者 肖南


  百思买之后,又一家国际零售巨头选择退出中国市场。3月9日,法国圣戈班集团旗下建材分销连锁品牌美颂巴黎宣布关停所有在华门店。
  在建材分销领域,国际巨头在中国接连折戟,一个接一个地退出、关店。美颂巴黎的不同之处在于,它还没来得及把摊子铺开,就铩羽而归。
  圣戈班在全球拥有3800家门店。虽然它在1996年初才进入建材超市行业,但由于其在平板玻璃、工业陶瓷、保温材料等近十个建材生产领域全球领先,拥有强大的原厂价格,再加上大手笔的重资产收购—截至2005年圣戈班在全球已拥有30多个零售品牌,这让它用了不到10年时间就赶超了百安居成为欧洲最大的建材分销连锁。
  但是,这个品牌进入中国5年,却仅仅开出7家门店,除了一家建材超市,其余6家只是轻资产的装修公司,现在则干脆关门大吉。
  对于被称为“最具发展潜力”的中国市场,它本来满怀信心。2005年7月,第一家美颂巴黎落户上海大华新村,建筑面积9500平方米。此前圣戈班已在中国设立了46家企业,全面进入基础建材的产销领域。彼时,各大建材零售巨头纷纷加紧在中国布局,美国最大的建材连锁品牌家得宝斥资7亿元人民币收购本土品牌家世界,而6年前即已进入中国的百安居,正在年轻总裁卫哲的领导下开展“五年百店计划”。但时任美颂巴黎总裁的聂文江说,“圣戈班刚把拓展重点从欧洲转至中国,不惧怕任何竞争对手。”
  美颂巴黎把欧洲的销售模式平移到了中国。为了区别于百安居,它只做硬装,凸显自有产品的优势,承诺施工费和材料费比竞争对手低10%。另一边,它把每个品类的品牌压缩到不超过6种,这是一种牺牲客户体验的办法,用意是增大供应商销量,增加粘度。
  美颂巴黎甚至还想短期内扩大规模,“一两年内在上海开出四五家,然后向北京、深圳、南京等城市拓展。”它在当时对外发布的新闻稿中称。
  但接下来的三年中,它仅在上海开了两家新店。到了2009年9月,包括首店在内的两家店甚至关门停业。
  “我们的对手并非百安居、家得宝,”现已赴任圣戈班集团建材分销部总裁的聂文江告诉《第一财经周刊》,“而是九星市场、宜山路这些传统建材市场。”在他看来,这些在欧美一线城市几乎绝迹的销售模式,在中国仍具有可怕的生命力。
  这些街市甚至并不属于同一主体,而是以两三个收租型商场为核心形成的商业圈。这里聚集着大批各建材生产厂的经销商专柜或专卖店。它们价格便宜,选择多样。除了散客之外,也是装修队们经常聚集的地?方。
  这原本应该是连锁超市的优势—它们拥有强大的销售规模,通过规模采购压低价格。强大的物流体系保证了低运作成本。消费者也获得一站式购物体验。
  而在中国的建材市场,这几乎是一个笑话。在多数建材细分领域,中国还难有强势品牌,大小厂商们划疆而治。以水泥为例,在整个欧洲水泥生产商只有3家,中国却多达上万家。在上海卖得好的,在杭州就未必。这也就意味着,即便超市能将门店铺满大半个中国,其采购体系也无法像沃尔玛那样由中央掌控,只能各自为政,很难达到足以撼动价格的采购量。
  而那些可以辐射全国的品牌,比如洁具行业的科勒、TOTO,却仍然无法直接和超市联手,一起走向全国,因为它们十分倚重自己的经销商。经销商们通过买断模式为厂商分担资金风险,减少物流成本。更重要的是,它们更了解当地情况,更熟悉传统建材市场的游戏规则。对此任何厂商都无法放弃。
  区域小品牌也是如此。为了防窜货,它们也为经销商划定区域,每个经销商各有一套销售体系。它们也不寄望于连锁超市能将自己的产品带到更广阔的区域。
  对于供应商来说,连锁超市规模上不去,就只能扮演一个下游经销商的角色。“这个渠道对我们来说,更像是一种宣传手段。”一位地板经销商说,超市里一体的环境、正规的售卖方式是对品牌的一种包装。“既然销量少,还不如把价格定高一些,让自营店里有更多的让价空间。”她说。
  在价格上失去了优势,美颂巴黎几乎就失去了一切。让聂文江记忆犹新的是,一位家境富裕的朋友拜托聂文江采购建材。虽然聂文江承诺了打折,但这对夫妇仍然在来美颂巴黎之前做足了功课,来店时,做妻子的手里拿着小本子,将瓷砖、地板等项目在不同地方询的价格列得清清楚楚。“做装修很少有冲动消费,而在中国,价格是首要的衡量指标。”聂说。
  这是一个绕不开的恶性循环,条块分割的市场让连锁超市难以形成规模化的采购,进而无法提供有竞争力的价格。这让超市选择迅速扩张的前景晦暗不明。如果裹足不前,则单店压力会加大,一些拥有中国特色的“进场费”、“长帐期”就变得在所难免。这无疑只会恶化门店和供应商的关系。
  圣戈班对单店盈利有着近乎苛刻的要求,这让美颂巴黎的扩张计划搁浅。圣戈班内部也有人提出通过其他办法扩张,比如改“租”为“买”,寄望于中国地产的狂热。地皮的纸面增值必然会让单店的报表更好看。但这并没有得到法国人的支持,这家300多年的老企业有着自己的条框,“非主业不进入”的原则让上海闵行和闸北的几块土地在几乎要签字时临时易主。“钱不是问题,关键是找不到适合的模式。”聂文江说。
  和圣戈班不同,隶属于翠峰集团的百安居选择快速扩张,截至2008年底在全国匆匆布下65家门店,排在第二名的好美家仅仅只有20多家门店。但百安居一纸征招全国合作的合同,让供应商们陷入了尴尬。“要进入全国的销售体系,就必须签订较高的销售保底,而在一些地区我们根本没有配套的营销策略。”一位曾就职于橱柜企业雅迪尔的人士说。这最终让供应商和百安居数次对簿公堂。
  百安居的困局让聂文江背上了更多的压力。来自于内部的问询是,“一家经营市场十年的企业都做不好,你凭什么说能做好扩张?”
  楼市的低迷让形势更加恶化。2008年,中国楼市陷入低潮,据麦格理证券估计, 当年中国一线城市房地产成交量跌了50%至80%以上。上游的建材企业开始纷纷执行缩紧战略,百安居最终关店20家。家得宝总裁陈耀东宣布辞职,这家美国最大的超市在收购家世界后,一直未能开出新店。
  传统建材市场此时体现了更强的抗风险能力,一对一的灵活交易以及机动的价格,让经销商有底可保。实行铺位租赁的红星美凯龙仍旧逆市而上,以每年10家的速度开设新店。
  2009年初,美颂巴黎悄然转型,在关掉了两家大店后,开设了7家200平方米的家装小店,走装潢带动建材销售的模式。剩下8000平方米的宜山店,成为样品陈列基地,供在家装店消费的顾客选购建材商品。
  和欧美市场不同,中国顾客很少选择自己动手从事家装业务,这时装修公司的设计师意见很大程度上主导了客户的选择。“在这个领域,拼的是服务和质量,对建材价格本身就没有那么敏感。”上海美颂建材销售有限公司总经理朱宇红说。2009年1月,圣戈班出手收购了深证雅庭装饰集团和其下属的30多家装修公司,成立了针对二三线市场的品牌美颂雅庭。
  但中国装修行业鱼龙混杂,常有偷换材料、以次充好的情况。美颂巴黎虽自有设计师,具体施工仍然得交给市场上的施工队。为了保证服务标准,它没有将采购权下放给施工队,而是自组采购团队。施工时,在普通监理之外,它还设有现场督导、验收人员来控制质量。
  这直接导致成本高企,“我们通常只做十几万到二十万的生意。”聂文江说。而高端客户的定位又再次受到了政策冲击。由中国房地产测评中心在2010年的研究报告显示,在政府相关政策的推动下,越来越多的开发商加大了对全装修商品房的开发力度,而这直接导致美颂巴黎有效客户的减少。
  “未来一两年,高价位的毛坯房几乎会在一线城市绝迹。”聂文江说。他认为,如不能走出上海,美颂巴黎前景堪忧。
  而随着政府“限购令”的下达,美颂巴黎最后的火苗也被浇熄。在3月4日政府“限购令”下达5天后,美颂巴黎宣布关张。
  如此便只剩下美颂雅庭。圣戈班称,通过美颂雅庭,公司会把更多装修公司开进二三线城市,在那里政策有一定的滞后期,人们对买房仍多是刚性需求。但圣戈班也很难对这个自品牌抱有太大希望,它对此没有具体的扩张计划,也没有再收购的打算。这表明,在行之有效的新模式被发现以前,法国人不再会对建材流通领域提起兴趣。
  在这一领域,另一个消息是,2011年1月,家得宝再关5家门店,退出北京市场。
  

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