泰康人寿：创造利润区
突破渠道悖论，打造新的网上利润源，泰康在线的10年发展验证了保险业的电子商务蕴藏着真正的机会。
《商业价值》杂志 秦丽｜文
    2010å¹´9月22日，泰康人寿保险股份有限公司的泰康在线（以下均称“泰康在线”）成立10周年。作为国内第一家网上“保险公司”，泰康在线2010年的网上直销收入较2009年增长近6倍。2010年上半年，泰康人寿保费收入达到514.9亿元，虽然在庞大的母体面前，泰康在线的收入只是冰山一角，但谁也不能否认泰康人寿将保险电子商务的蓝海凿开了一个角。实际上，在泰康人寿，一个新的业务单元创造出10亿元利润时，才被看作一个新的利润源。　　
    不过，泰康在线的意义不仅仅在此。作为一种极为复杂的虚拟产品，在线保险销售面对重重阻力，但是泰康在线通过10年摸索最终成长为真正利润源的事实，证明了电子商务的“行业屏障”或许并不存在。
    目前，多数国内消费者主动购买保险的意识还不够，还没认识到保险早就成为生活必需品。为了改变现有的被动型消费模式，将原有的线下客户转化为新的线上客户，将现有的网络用户转化为目标客户。泰康试图在共性需求中寻找个性化需求，在标准化内容中探寻差异化产品，在保证客户购物体验良好的同时，做好风险防范。
    在传统的销售模式中，保险销售以人海战术为主。这种面对面的交流使得各种有价值的信息散落在数以万计的销售人员处，营销经验很难进行系统化总结，保险公司对客户需求的反应速度也相对较慢。而现在通过电商渠道，保险公司可以很容易地积累客户信息、销售经验，所有这些都将更准确、更高效地反馈于客户。
    泰康人寿的电子商务部基于线上线下的调研，分析出客户的需求热点，向产品研发部门提出需求。产品研发部门在综合考虑客户定位、风险状况、渠道成本等，给出合理的价格，一款新的产品便诞生了。这些产品，客户可任意进行组合、自由搭配，就成为一款新的DIY产品。这种DIY定制化产品，针对性更强，价格也更便宜。
    以客户为中心，不仅仅体现在个性化的产品定制、足不出户的购买方式、优惠的价格、7×24小时的在线服务，更在于信息的公开透明化。在传统渠道，客户对保险的了解更多受限于销售人员。而现在，网站上的所有信息都是公开透明的，责任、价格、保险期间等完善的信息帮助客户做出正确选择。客户不仅可以在泰康众多产品之间进行对比，还可以进行不同保险公司之间的产品价格比较。尤其是2010年，中国保监会将更多的自主权下放给了保险公司，各家保险公司的产品可以根据自己的经营状况有一定的定价空间。保险费率市场化给客户带来的好处依托于互联网，得以淋漓尽致的体现。
    泰康在线电子商务部还不断对投保流程进行优化。以前客户需要点击10次“确认”，才能完成一份保单的购买，现在只需4步即可。这样一个看似不起眼的改进，将网站的客户转化率提高了百分之十几。现在，泰康在线的客户满意度、客户投诉率、保单质量等方面都优于传统渠道。
    现阶段，泰康在线更多地考虑客户的关注度，其次是交易量，第三才是保费。目前，泰康在线拥有会员5万多人，“当我们到达300万人的时候，就有很多事情可以做了”，泰康人寿保险股份有限公司副总裁兼CIO王道南说道。对于泰康人寿而言，虽然泰康在线需要在其利润达到10亿元时，才能成为新的利润源，但这个新形态的渠道已经展现出超越营收的影响力，它不仅证明了电子商务可以对保险行业带来新的“蓝海收入”；同时，随着互联网对整个社会的改变，它或许还有影响保险业传统模式的巨大潜力。

上品折扣：单品管理的PDA
打通渠道并实现线上线下的实时控制，只有通过IT的整合才能实现。
《商业价值》杂志 孙彤｜文
    “其实对于上品公司来说，电子商务针对公司未来战略发展，只是一个渠道。” 北京上品商业发展有限责任公司（以下简称“上品”）电子商务总监许昊直言不讳。
    作为一家低成本运作的民营企业，由每天的开闭店时间，变成了24小时销售；由仅在北京开店，变成了把货卖到全国各地，没有增加成本，销量反而增加30%……从2009年开始，仅仅1年多的时间，许昊率领的电子商务团队已经使“上品折扣网”日浏览量突破百万，重复购买率也已经超过65%。这家传统渠道销售的服装类百货公司，正在加速向网上零售市场的延伸。
    但一切来得并不容易。和其他传统企业转做电子商务不同，起初，上品折扣的行业特性让许昊遇到了更多的壁垒——联营制。在百货公司业态中，大多数采用采购制，而联营制是中国和极少数国家的独有商业模式，即商品本身不是百货公司的而是品牌商的，只要品牌商在经营区域内符合百货公司的要求就能进驻，然后百货公司通过“流水倒扣”的方式获利。
    许昊告诉记者，在这样的模式下，上品不掌握终端商品，也没有总仓，货就放在卖场里面；上货下货都是品牌商在操作，百货公司完全没有数据，“百货公司甚至不知道刚刚卖出去的，是上衣还是裤子。”事实上，服装服饰是一种拥有款号、色号、尺码的复杂品类，很需要数据库的管理。
    在许昊的思路中，打通线上线下的渠道是做电子商务的根本，“必须做到实时监控”。但原有ERP系统并不支持电子商务，“这个时候你怎么卖？我们想做渠道整合，网上卖一件的信息怎么通知店里面？这个只有通过IT系统后才能够实现。”
    必须做数据的无缝对接。在此之前，国内百货转型电子商务并没有成功的案例。2009å¹´5月，许昊和当时的上品折扣CIO吴晓昕一起，开始为上品折扣运作一种新模式：度身定制手持终端PDA，实施单品管理系统。简单地说就是通过实体店里的PDA，随时随地监控每一款商品的数量、颜色、尺码的信息反馈，使库存数量实时与上品折扣网联动。
    “很多时候，网上已经放在购物车里的货在顾客下单时发现已经被线下买走了；或者在实体店里刚试完想买时，顾客发现网上的顾客已经付款了。”新的商业模式起初让很多人不适应，“但你必须接受来自互联网的规则”。许昊认为，电子商务是未来发展的必经之路，“其实这个成本非常高，传统企业要开辟电子商务业务，需要高层领导下很大的决心才行”。
    可以说，手持终端PDA既是一个采集设备，又是一个控制设备，一方面可以在产品入库的时候，进行SKU（最小存货单位）信息的录入和采集，完善自身数据库；另一方面可以打通线上线下的销售渠道，实现网上、实体店同时卖货——实体店通过PDA下单，表示货物已卖出；网上有卖出的货品，随时通过网络传送到PDA上，告诉导购员某件货品已售完。更一举两得的是，原本大卖场的存储空间替代上品折扣网的库存，真正达到电子商务的“零库存”。
    现在上品折扣的实体店里，共有1000多台手持PDA，通过WIFI无线网络，实现对实体和网上销售数据的实时监控，并在真正意义上形成了“9家实体店+B2C商城”的虚拟网络连锁。而且在品牌商不增加成本的前提下，货品销量越来越大，更多品牌商也越来越认可这种模式，主动将自己的数据资料提供给上品折扣，直接对接。
    1年多的时间，上品折扣逐渐成为国内百货业做电子商务的先行者和成功者。在未来，他们还将利用线上线下用户“抢商品”的有趣现象，营造未来发展的新思路。

我买网：整合资源延伸全产业链
    如何整合各方最优质资源，把中粮集团前端的产业基础优势转化给消费者，是我买网未来前进的核心。
《商业价值》杂志 孙彤｜文
    为了完善“全产业链”的商业模式，在收购蒙牛、入主五谷道场、打造大悦城等一系列动作之后，中粮旗下的创新与品牌管理部于2009å¹´8月正式涉足电子商务（以下均称“我买网”），我买网无疑是对中粮全产业链布局的延伸。
    先天的“豪门血统”，注定了我买网在起跑线上就与众不同：大型国企的背景、资源优势、不差钱……更重要的是，这家电子商务公司从一亮相的气场，似乎就在告诉业界我买网要做最大的食品B2C网站，并不仅仅是为中粮集团增加一个销售渠道，“它还是品牌推广的出口，是中粮由2B向2C的转身”。中粮创新与品牌管理部总经理赵平原这样强调道。
    事实上，我买网最初的定位，只是销售和推广中粮新产品的平台。但是通过内测发现，过少的食品品类根本不足以吸引用户。于是我买网就把中粮家族的所有产品都放进来，效果有了提升。在产品线扩张的过程中，赵平原发现食品是一种长尾商品，对于用户来说，永远是选择越多越好，最终我买网选择了开放自己的平台。目前，我买网有近8000种商品，2010年底日均销售额达到年初的10倍。
    对于上游供应商的整合，中粮旗下的品牌有着得天独厚的“内部优势”。众所周知，中粮一直是一个传统的贸易商，在上游的供应商中有很深的脉络和积淀。而随着全产业链的模式，中粮的业务开始从后端逐渐向前移。
不破坏线下的价格体系，是我买网的商业思路。其实中粮在上游供货商方面，通常能拿到一级经销商的价格，有一定的供价优势，但价格并不是我买网的核心竞争力。据赵平原透露，我买网遵从供货商给沃尔玛、家乐福的定价规则，只比超市略低一点，绝不破价。
    尽管在价格上没有绝对优势，但是传统零售中的促销思维依然给我买网带来了不错的竞争力——买赠活动，即以所有中粮新出品的果汁、麦片等产品作为赠品，顾客买任何产品均会赠送。这一方面利用内部赠品的支持，力度大地开拓市场；另外又能将新品迅速推向消费者终端。
    依照传统零售领域的经验来看，一款新产品从进店、到销售再到反馈，通常会经历一个漫长的过程。而我买网的电子商务模式却可以通过自身的平台，第一时间直接与终端消费者对接。中粮的悦活谷物就是一个很好的例子。我买网发现有一款悦活谷物销售很好，这是悦活系列产品在我买网上的首发产品。网站统计了销售数据后，在产品还没有“落地”之前，率先将信息反馈给供应商和线下经销商，大大加快了新品上市的速度，并优化了之后的营销策略。
    除了“不差钱”，中粮集团多元化的业务优势，也给我买网带来了不少与生俱来的机会。在未来，如何更好地整合内部资源，把前端的产业优势转化到电子商务的业务中来，决定着我买网能否成功。比如，与中粮的大悦城合作，把自己的会员系统与大悦城的会员系统进行交叉营销，通过互动形成一定的协同效应；与华润万家、7-11类型的便利店合作，互相销售对方的商品的同时，将便利店作为客户“自提”产品的线下实体店；利用中粮酒业先天的自有渠道，直接代理国外的红酒，形成“线上+体验店”的模式 …… 这些都是我买网正在拓展的新思路。

春秋航空：电子商务赋能廉价航空
和其他传统电商有所不同，电子商务已经是春秋航空低成本战略最重要的主体。
《商业价值》杂志丁娅琳｜文
    5年前，王正华依托春秋旅行社的业务拓展创办民营廉价航空公司——春秋航空有限公司（下称“春秋航空”），这也是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司（廉价航空公司）。
    春秋航空一出生就面临了残酷的市场竞争，在国有航空公司林立的市场里，国有大型航空公司经验丰富、实力雄厚，并且早就占据了自己的市场地位。但是春秋航空从成立之初，就把电子商务确立为公司的“基因”。
    “春秋航空在筹备阶段，当时民航局领导要求我们，是不是能够不要像其他公司一样，能够做一个试点，可以长时间建立自己的离岗订座系统。在中国民航业来讲我们是第一个吃螃蟹，很多传统公司他们花很多力量在做这些事情，但是因为种种原因都没有取得很大成功。对这件事情来讲，做起来需要承担很大风险。” 春秋航空高级副总裁王煜说。
    在办航空公司之初，春秋大量走访了发达国家一些比较成功的航空公司，包括美国西南航空和欧洲航空公司，从他们那边来看，基本上通过网上直销业务方式。“既然欧美航空公司他们在这方面能取得成功，在中国我们也一定能够建立自己的B2C电子商务模式。”王煜这样补充。
    开航5年来，春秋航空来自于B2C的销售额高达80%，这家年轻的航空公司还蝉联中国航空公司客座率第一名，年年持续盈利。这家年轻的B2C航空公司并不满足，目标是来自B2C的销售额达到95%以上。
    在中国民航业普遍巨亏的2008年，春秋航空居然没有亏损、还保持盈利，提到这一点，春秋航空高级副总裁王煜先生很自豪。“电子商务(B2C)战略就是春秋航空低成本战略的重要组成部分。”王煜指出。
    如果不自主开发航空机票订座系统，那么春秋航空机票无法自己独立销售，也无法实现低成本运营，只能是死路一条。但是5年前，绝大部分人都在质疑，一个新生的民营航空公司怎么能自己开发出不依赖中航信的机票订座系统。
    通过几次对美国的西南航空、欧洲ESAYJET、瑞安航空等成功的低成本航空公司考察学习后，春秋航空的董事长王正华坚定了信心，坚持自己的B2C电子商务模式。经过锲而不舍的努力，春秋航空在开航前成功开发出自己的订座系统并投入使用，也成为中国第一家拥有自己订座系统的航空公司。
    得益于自己的订座系统，让春秋航空的B2C战略得以实施。和国内航空公司以代理人为主的销售模式不同，春秋航空直接在自己的官网上卖机票。“从刚刚开航时B2C卖出2000多万机票，每年高速增长，2010年来自于B2C的销售额达到24.5亿之多，预计2011年我们由B2C卖出的机票会超过40亿。” 春秋航空信息技术部总经理郑连刚表示。
    B2C收入占到总收入从最初30%增长到2010å¹´çš„80%，这样的比率，让春秋航空也成为国内第一家以B2C为主的航空公司。
    正因为B2C的基因全面贯彻在春秋航空的成长历程中，春秋航空也实现了低成本营销。在这家没有代理人的航空公司，顾客大部分通过上网直接购票，即便是打电话到春秋航空的Call centre，接线小姐也会耐心地告诉你如何在春秋航空的官网上自己操作购票，而不是她们代劳。
    在春秋航空的官网上，时常有99元的特价机票放出，“99元特价机票”成为春秋航空的营销特色，让不少春秋航空的粉丝追着放票，并且口口相传吸引了不少春秋航空的新顾客。这些年，春秋航空利用电子商务实现了降低69%的营销成本。而且2009年春秋航空的机票价格和同行业相比低36%。
    2010å¹´8月，春秋航空的电子商务从电脑终端到手机终端，“3G掌上春航”平台刚刚一上线就获得不少春秋的老粉丝的拥趸，手机终端出票量占总票量近3%，最新的数字是已经达到4%的水平。预计2011年，手机终端出票量会占到整个购票比例的8ï¼…-10%，也因此迈出了电子商务向移动商务探索之路。
    除了通过网上跟手机这种方式之外，春秋也把电子商务从传统平台普及到了机场自助终端。在中国，春秋是最早开发在机场自助服务之一的航空公司。
    2010年，春秋航空发展到21架空客320飞机，50多条航线，并且开始拓展了国际航线。“跟其它‘老大哥’公司相比飞机数只有他们一个零头，但是春秋的网上流量已经超越‘老大哥’的水平。”王煜说，同时，春秋也通过各种各样平台，走直销路径，并且经常会利用一些，包括微博、博客、和其他一些渠道来通过社会媒体拉近与旅客的距离。
    2010年，春秋的电子商务部分预计实现24亿元的销售收入，而利润高达4亿，拥有让人羡慕的利润率。并且这些数字还在不断增长中。“我们现在还有少量的实体门店提供咨询、服务和帮助顾客买票，而且在不久的将来，我们期望B2C率达到95%以上，成为一家几乎完全电子商务购票的航空公司。”王煜表示。从未来看，电子商务是春秋航空整个业务的一个主题。事实上，春秋航空公司不仅是一个低成本公司，也是一个创新公司。

爱慕在线：新品牌的尝试
爱慕针对在线市场创造性地推出新品牌，为传统企业进军电子商务提供了全新样本。
《商业价值》杂志 胡媛｜文
    2010å¹´8月16日，爱慕集团专为互联网市场推出的新品牌“心爱”正式通过爱慕内衣官方网上商城、爱慕淘宝旗舰店及其他在线渠道销售。这个新品牌定位在“快时尚”，除了促销款，绝大多数产品以正价销售，但价位仅是爱慕集团旗下主力品牌“爱慕”çš„1/2-1/3。
    两年前，作为爱慕集团的官网，北京爱慕在线科技有限公司（以下简称“爱慕在线”）上线。当时这个网站以发布信息、推广产品为主，只是增加了在线销售功能。“实际上就是4个人组成的小分队负责。” 爱慕在线总经理张健回忆道。但1年下来，这个小团队竟然创造了几百万元的收入。就是这个“小规模”的尝试，让爱慕集团看到了互联网市场蕴含的巨大潜能。逐渐地，爱慕在产品线和电子商务之间找到了契合点。
    起初，爱慕集团也在网上销售过季产品或清理库存，但是张健发现由于爱慕渠道大都是集团自营，渠道库存积压现象少，而新品和畅销款的缺货和断码率又很严重，一度达到10%。此外，和所有传统企业面临的问题一样，就是线上线下渠道有冲突。
    经过一段时间的试水，张健发现，互联网上的客群与爱慕线下客群重合度并不高，两个客户群存在差距。在分析了种种形势之后，爱慕集团决定针对互联网客群这个新市场，打造全新品牌。
    “心爱”品牌的推出，就是爱慕集团电子商务战略的新尝试。
    独立于“爱慕”品牌产品系列，“心爱”有专门的研发体系，主要通过“买手”在全球范围快速搜集设计方案，由产品开发人员负责产品化以及质量和工艺把控；在生产流程上，“心爱”大部分采用柔性生产，通过整合爱慕集团自身以及第三方制造工厂的生产能力，小批量、多品种推向市场。而在价值链的各个环节，由于只通过互联网上销售，“心爱”节省了店面费用、人员费用，在成本上得到最大控制。因此，虽然“心爱”的价位一改爱慕集团其他品牌的中高端的定位，并在质量和工艺上遵循了爱慕集团的一贯标准，但仍然能够保证一定的利润率。“心爱”上市的第一季推出了600个SKU（最小库存单位），虽然单一SKU销量与爱慕品牌线下销量规模无法相比，但在SKU数量上，已经和当季爱慕推出的新品相差无几。到2010年底，在没有大规模广告宣传的情况下，“心爱”这个新品牌旗下的多个产品系列已经进入爱慕集团在线市场销量排行前十的榜单。
    在爱慕集团，电子商务并不仅仅是清理库存或销售打折品的渠道，而是集团未来战略的重要组成。“做品牌就是要围着市场转，消费者在哪里我们就要去哪里开店。”张健这样解释爱慕对电子商务的理解。
    爱慕目前正在布局在线渠道。除了集团官网外，爱慕开设了淘宝旗舰店并收编了淘宝小店，此外，爱慕还与唯品会、走秀网、银泰网这样的平台合作。对于张健而言，这些不同的网站和平台就是爱慕在互联网的渠道。针对不同的渠道，爱慕销售的产品也会有所区别。比如爱慕官网就会开设精品馆，主要以展示当季新品为主，辅以折扣产品，客单价在300å…ƒ-400元。而在淘宝上，折扣品多一些，客单价在200元左右。
    “什么样的渠道销售什么产品，取决于它的定位。”做了十几年零售，张健很有发言权。现在通过“心爱”这个全新的互联网品牌，张健希望在互联网上复制爱慕在传统零售市场的影响力。而爱慕在传统零售渠道十几年的品牌影响力和口碑也将是“心爱”最有价值的资产。未来，爱慕集团线上和线下资源的有效互动，将令爱慕的电子商务战略更具想象空间。

中原地产：地产中介的新营销平台
通过整合最新鲜真实的数据、地图、新闻，中原地产打造选楼选代理一站搞定的服务型电子商务平台。
《商业价值》杂志 周应｜文
    香港及中国内地第一大房产代理服务公司中原地产代理集团（以下简称“中原地产”），正通过中原网改变自身的营销和经营模式，这冲击了地产中介行业的业务模式。
    香港中原网是整个中原网的发展雏形，整个网站是根据客户的需求发展出来的4大业务模块进行前后台整合的成果。
    è¿™4大业务模块包括中原网站（以提供房地产新闻信息和楼盘信息为主）、中原数据（整合政府提供的以及中原本身积累的房地产数据信息，为客户提供中立的数据）、中原地图（中原地图因为查找方便准确以及富含更详细的生活信息，目前已经在香港电子地图市场囊括了90%以上的点击量）、代理个人笋盘（房产代理的个人博客，通过Web2.0的方式与客户进行互动交流）。
    中原网被地产中介行业视为改变了地产代理网上业务的经营模式。
    以前，客户想要找心仪的楼盘，通常都是去中介公司位于各地的分行寻找代理人，但实际上，好的代理多数时间都在外面陪客户看房、谈判、签约等。中原网从Facebook的社区营销理念中获得灵感，通过开设代理个人笋盘博客来帮助客户和代理进行网上配对，这使得地产中介的业务模式由以前的客户找代理，转变为客户先上中原网找楼、找代理，获得全面的数据信息做决策支持，然后再转向线下门店完成交易，是重要的营销模式创新。
    “电子商务最难的在于智能推荐和识别。”中原集团网上业务发展总监金珑说。网站根据客户的选楼行为，自动识别和推荐的楼盘刚好是客户想要的，是促成成交的关键。中原地产自已研发了一套中原计算法，自动从中原几百万条房源和代理信息中，向客户推送最接近其需求的信息。而优秀楼盘和代理的信息每隔1小时会被重新计算排列，保证客户看到的是最新信息。
    “网站上的这些中介代理都有真人照片和详细的从业记录信息，如他们曾获过什么样的奖、代理牌证号码等，这与一些中介网站用一些模糊不清的名字来做销售的做法有本质的不同，这也体现了中原品牌的价值，这是一个很重要的区别。”金珑说。
    从中原网站所得到的调查数据显示，在没有做过任何广告或者购买谷歌等搜索关键词的情况下，新版中原集团网站仅在香港地区的客户访问量，就由旧版网站的每天5万次提升到40万次，现在中原香港公司已有30%的客户是通过网上平台成交的。
    金珑强调，中原网站的成功在于其对内容的整合能力。目前，在中原的网站上，客户可以直接在中原地图上输入想要查找的地址，系统会自动呈现出周边楼盘的价格，每一个楼房的名称、街道的编码在地图上都标注得非常准确。而同类网站大多不能提供如此全面并且被整合的信息内容。在这个过程中，中原通过这一系列的网上服务使客户形成对中原品牌的信任度，最终将客户导向中原的中介服务。
    从2009年开始，中原集团开始将网上业务平台由香港向内地推广。目前，上海中原地产已经建设了类似的网上业务平台。北京、深圳、广州等分公司的平台也正在上线整合中。金珑在几大城市平台的基础上，进一步进行跨地域的数据和内容整合，形成跨区域交叉销售平台，通过网站背后的匹配模型，自动为客户识别和推荐其他城市的同类楼盘，支持中高端客户跨地域选房投资的需求。2010年上半年，香港至少有35%的豪宅由内地人购买，比2009年上升了9.6%，而这正是中原集团通过中原网的跨区域销售和整合能力，想要抓住的市场机遇。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/3084.html