电子商务带来服务融合机会，给苏宁未来的发展带来了挑战，也带来了无尽的想象空间。
《商业价值》杂志 刘湘明｜文 尚文｜摄
    在南京市雨花开发区的坂桥，苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）12米高的巨大配送中心里，叉车和货车来来往往，每天都像一座巨大而又精密的机器一样按照节奏忙碌有序地运行着。而就在旁边，一座高出一倍的全自动化物流配送中心正在加紧施工，与服务于传统店面每天两次大批量的配送不同，这个新的配送中心完全针对电子商务的小批量、小件、多频次的配送特点而设计。建成后，这个配送中心日吞吐量达到近千万台/套，能够支持苏宁电子商务在周边200公里、24小时直接送货上门的配送。
    这样的建设场面，还在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地同时上演着。按照规划，最终苏宁在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。
    而在山东威海市最核心商圈的主干道——和平路与向阳街的交叉口，矗立着苏宁电器投资建立的第一家自建店——威海苏宁电器广场。这个由国际知名零售设计公司指导设计的商业综合体项目，地上建筑4层、地下两层，商业面积共3万平方米，以苏宁EXPO超级旗舰店为核心，融合影院、餐饮、健身、时尚百货、品牌零售等多种服务。
    同样，在南京、北京、成都、无锡等城市的核心商业地段，这样的项目也都在紧锣密鼓地进行着不同阶段的准备和施工。
    只要留意到这些在中国许多城市郊区或市中心同时展开的项目，谁心里都会很明白——苏宁电器正在为一些很大的变化做准备。
    战略十字路口
    在2010年底，苏宁电器正处在前所未有的巅峰时期——截至2010å¹´3季度，营业收入达到543.02亿元人民币，同比增长30,61%，营业利润37.5亿元，增长41.83%，基本上已经追平了2009年全年的业绩（2009年营收583亿元、营业利润38.8亿元）。最关键的是，截至2010å¹´9月，苏宁已在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1235 家（大陆1206家、香港22家、日本7家），与老对手国美电器的门店数1255家已经异常接近。按照2010年的门店扩展速度（苏宁2010年仅在大陆就新开店285家，国美新开店114家），苏宁有望在2010年在门店数量上也超越国美。
    仿佛是巧合一样，2005年苏宁ERP系统上线的那一天，正是国美大肆扩张、进军苏宁的大本营——南京的时刻。时至今日，苏宁从2005年开始制定并坚持不断提升自身核心能力的战略，终于看到了阶段性结果。正是从那时起，苏宁逐渐走上了有质量持续发展的道路，随着规模的扩大，单店盈利能力、单位面积盈利能力都有了极大的提升。
    2010年也恰好是苏宁成立20周年，此时，苏宁电器董事长张近东却感到压力很大——他很清楚，他和管理团队又一次站在了战略的十字路口：“现在从表象看，苏宁很多方面发展得很稳健。但是实际上这几年稳健发展的同时，我在公司里真的是如履薄冰、小心翼翼，因为企业到了这个时候，事实上我们更需要思考一些问题——对未来的发展、自己创新的问题。”
    往往这个时候，也是企业一个最为关键的时刻——过去制定的战略已经成功，下一步应该怎么走？从苏宁历史上看，有两次非常关键的战略选择。第一次是在1996年，张近东决定带领公司同时展开两个层面的转型——放弃批发业务，转向零售，并开始尝试进行连锁经营；同时，从单一的空调经营转向综合型家电经营。第二次战略选择，是以2005å¹´ERP项目的上线为标志，苏宁选择了加强自身核心能力的战略路径，而没有加入盲目扩张的战团。
    在中国的企业里，苏宁电器是很少有的战略和执行能力都很强的企业。他们在2000年就定下了2010年开店1200家的目标，在2007年定下了2010年全面领跑家电连锁市场和国际化的目标。这些当初看起来有些天方夜谭的目标现在都一一实现了。从2005年起就负责苏宁咨询项目的IBM全球企业咨询服务部大中华区工商事业群总经理及高级合伙人冯国华基本上每周都会和张近东见面，在他眼里张近东是一个激情与理智平衡得非常好的商业领袖，一方面有非常宏大的愿景，非常有抱负，但每一步都走得很踏实。
    2010年，苏宁在几年后再次召开PC行业论坛，张近东在发言中谈道：“PC产业链中诸多企业的经济效益远远低于其社会价值。要解决这个问题，不能靠增加消费者的支出，要靠技术创新带动产品创新，要靠规模扩大市场成长，要靠产业链上所有企业的有效协同，提高效率创造价值。”言谈之中，他对于未来的苦苦思索若隐若现，答案也逐渐清晰。
    电子商务带动新的转型
    从2009年开始，在苏宁在战略目标已经基本达成后，已经开始着手进行一些创新的战略尝试。例如，在连锁模式上，开始推进自建店、精品店和进军三四级市场的县镇店；在国际化进程上，对日本LAOX和香港CRM的收购，不仅让自己涉足境外市场，同时也能够直接借鉴先进的国际家电零售经验，并引入国外的一些新品类，如LAOX旗下的MUSICVOX乐器产品店；在营销方面，苏宁电器尝试以商品为核心，结合自身在渠道和后台的优势，实施采购创新，重新构建供零关系——例如独家承销伊莱克斯洗衣机、推出第一个自有品牌松桥（MAZUBA）电器，成为三星音乐手机M2710C 的全国总代理商，深化与惠而浦的OEM合作等。
    但苏宁未来战略的真正答案是电子商务。2009å¹´8月18日，苏宁电器网上商城正式更名为“苏宁易购”，释放出这个实体连锁巨头进军电子商务领域的积极而强烈的信号。接近2010年底，苏宁易购频频推出促销、秒杀等活动，一度日销售额过亿元，发力之势一目了然。有趣的是，易购促销还有意外的收获。此前，苏宁最担心的是电子渠道会和实体渠道发生冲突，但在易购销售额的暴涨后，他们发现，消费者基本上不关心这个问题，消费习惯和生活经历都让绝大部分消费者接受了网络渠道的价格低于实体渠道的现实，实体店的销售根本没受什么影响。这个发现，让苏宁彻底放下了最后的顾虑。
    但是对张近东来说，电子商务远远不是在网上卖卖东西那么简单，而是苏宁未来的战略重点所在：“这是个模式创新的问题。21世纪进入到知识经济的时代，人们的生活日新月异，生活习惯随时在改变，我们要怎么去适应？现在我们有几千万、上亿的客户，我们每年要卖出亿万件商品，这些都是我们和消费者建立的关系和纽带。如果能利用这些关系更好地为消费者服务，就能有更大发展空间。”
    在张近东的规划中，电子商务不仅仅是销售家电的新渠道，更可以为消费者提供新的虚拟、增值的服务——例如为电脑提供远程服务，为电脑和彩电提供电影、游戏等娱乐内容。甚至苏宁规划中进军百货业的战略，也是要从电子商务来取得突破。
    其实对于电子商务，张近东思考的时间超过了很多人的想象。“实际上苏宁一直在思考，我们不是赶潮流，今天看这个趋势才提出的。1998年的时候，我们就在考虑走实体还是电子商务的战略选择问题。那时候电子商务的概念不清晰，门户网站刚刚出来，最后我们还是决定走实体，因为我们当时考虑到，我们不是孙悟空，不能变产品，我们最终要把产品提供给消费者，还要提供配送安装等服务，所以还是建立后台和店面服务能力的问题。我们必须要把这些基础的东西建立起来，才能够更快捷地为消费者服务。”12年后，张近东这样回顾那段历史。现在苏宁易购除了www.suning.cn的域名以外，还有另一个域名——中国电器网www.chinadq.com，就是那个时候张近东拿在手里的。
    在张近东看来，苏宁现在已经为电子商务做好了充分的准备：“无论是C2C，还是B2B，本质还是整个供应链的问题，而这方面我们有很多的优势，比如说我们的后台、服务和产品，我们有庞大采购的规模，这些都是我们先天具备的。电子商务只是增加了一些人力资源的投入。通过服务的实体和后台技术，比如现在我们建立的管理平台，在全国3-5年完成的物流基地，特别是我们现在建立的智慧型总部，包括了1000-2000家店共享服务的平台，以及在全国建立的呼叫中心等等，这种优势可以提供很多想象空间，像现在大家提出的云计算的问题，我们通过现在的后台数据库的能力，就能够为消费者实现云服务，我们可以从实体的产品进入到虚拟的服务，比如把产品卖了，把一些服务植入到彩电、电脑，就可以和所有的消费者建立新的连接。我们现在和2万多家供应商本身就是B2B，都是在网上基于WMS的采购信息化平台。通过这些东西，我们也可以为大型的企业，包括中小企业以及个人提供全方位的服务，实现外包。这些方面的考虑实际上都基于苏宁的未来发展，我们要建立一个强大的电子商务平台，我们在做准备，苏宁未来一二十年要从传统的企业变成科技企业，这也是我们下一个10年、20年要进行的大转型。” 
    未来的布局
    基于这样的思考，苏宁的电子商务战略重点就非常清晰。“对我们来说，物流基地的建设以及货品的自主采购经营，是电子商务最核心的东西，是电子商务的核心能力。”苏宁电器副董事长孙为民说。而在全国的自建店和旗舰店的布局，则更具有战略意义。对城市中心的布局，张近东早在几年前就开始，这也是他的得意之作，“实际上我们在很多城市中心建立综合的商业和3C体验店，是基于很多考虑的。第一，我们知道店面的资源是稀缺的；第二，店面扩张需要标准，要建立符合我们未来发展标准规模的店面结构；第三、基于成本的问题，店面的成本将会持续提高。我们在城市核心商圈的布局，5年之内竞争对手很难超越。人家讲战略决定未来，我想格局也是决定未来的问题”。 
    自建店的核心商圈位置、规模和气势，不仅仅可以带来真金白银的销售收入，对于电子商务的展示作用和品牌作用，也远要比在电视花重金打广告来得实在和长效得多，毕竟在黄金地段的人流谁都很难忽视一个巨大旗舰店的存在。“自建店就相当于给消费者摆了一个信用证。互联网为什么要搞，不是单纯为了电器。有了品牌，理论上讲，什么都可以卖。商业的信用和品牌是最难得的，有了这个，就可以做很多东西。” 孙为民说。
    从更长远的发展，自建店也使得苏宁有了应对未来市场环境变化的更充足底气。“2009年，我们的净利润近30亿元，但是财务报表上好几样支出都超过它——人员工资，房租，税收，而且都停不下来。”孙为民说。“从我们的战略来讲，就是虚的越来越轻，实的越来越重。对做重的物业，物流和核心店面变成自有物业。现在拼命开店，10年以后关不关，不用顾忌。如果没有核心的店面，就关不起，网上的东西也做不起来。”
    苏宁电器副总裁任峻说，苏宁计划到2013-2014年每年开设20个左右的自建店,开发途径也考虑和大型开发商合作；在2020年远景规划中，公司希望自建门店有5%-8%的门店规模，战略上将像欧美家电连锁企业一样，随着企业规模的扩大，提高资产比重。
    根据一份业界流传的苏宁的10年战略规划目标是：2015年门店与电子商务销售比例达到2.25:1ï¼›2020年达到1.75:1，其中配套电子商务的人员配置为5万人（3万人物流+1万人技术服务+5000人呼叫中心+5000人运营）。
    冯国华认为，电子商务战略的展开，源于苏宁从根本上希望成为一个行业领先者的愿景，“5年之后，我们的生活方式会发生很大变化，老百姓或许不再到传统的百货店或者家电连锁店去买东西。服务的整合者可能会出现，通过运营商业平台，了解家庭里的各种电器、信息消费习惯、个人喜好，合理配套，节省能源，还能提供很多其他服务，例如预定酒店、日常百货采购等等。这就不是一个零售商，而是一个运营商的角色。这个业态会不会出现？互联网、信息会不会改变商业的格局？将来有没有可能在不同业态之间出现超级的融合？我觉得不是没有可能”。在他看来，苏宁是一家很不同的企业，“苏宁不怕新，不怕第一次做，体现了对行业格局一种主动性的改变心态”。目前，IBM在苏宁有80多个人在做咨询，“早几年大多数都是SAP系统的顾问，但现在已经没有ERP的人了，都是做业务的——做电子商务、绩效考评、未来商店或者展示中心的。苏宁感觉人还不够，可能还真要再加20个人”。
    进军电子商务推动自己再次转型，这样大胆的战略设想，只有在当今中国的市场上，才有成功的可能。这是基于如下的判断：
    1.中国只有一个行业是民营企业做主导的，那就是家电连锁。
    2.中国其他服务行业的疏松程度依然很大，竞争普遍不够激烈，对那些资金充足、实力雄厚的大佬来说，还有很大的机会。而在美国，我们已经难想象百思买会头脑发热进军沃尔玛的百货地盘。
    3.中国服务市场的宽度、深度和不均衡性，使得这个市场充满了潜力和回旋的空间。
    这些条件使得苏宁有机会可以围绕着电子商务战略把自己打造成一个前所未有的、横跨实体和虚拟以及多种业态的“商业怪兽”。按照这个逻辑思考，就像苹果和戴尔最终都从品牌里摘掉“电脑”字样一样，苏宁电器什么时候从品牌里摘掉“电器”两个字，可能也只是时间问题。
    苏宁已经把自己未来的超越目标定在了头号零售企业沃尔玛身上，但是所有的管理团队知道，必须要在发展模式上有巨大的创新，这个目标才有可能实现。无疑，电子商务就是这种可能。

对话张近东
《商业价值》杂志 刘湘明｜文 尚文｜摄
    Q按照这个发展速度，苏宁应该过几年就很快能够进500强了。
    A现在进500强并不是我们的目标，最主要的是企业能够稳健持续的发展，这是最重要的；还有一个我们的团队要有这种始终保持向上的激情。做到了这一点，我相信不是500强的问题，100强也是指日可待，毕竟中国经济发展的趋势在这里。

    Q2010年正好是苏宁电器成立20周年，我很感兴趣的是苏宁最初成功的基因是什么？因为从苏宁电器成立之初，对很多商业的看法和理念，跟大部分中国企业就不太一样，甚至在当年看来非常地不可思议，比如说那个时候你一直在谈对供应商的淡季支持，最近的财报上还在强调这些事情，这种共赢的理念即使在现在的中国也很少见。包括后来，苏宁电器对于制度和运营核心能力的追求。我很想知道，在苏宁很小的时候，为什么你会有这样的一些想法，什么因素或者是什么事情影响了你？
    A企业的生存和发展，无论是我们小的时候还是到今天，实际上是和外部的环境之间有一些联系的。苏宁在创业初期，产品对我们非常重要，所以我们当时一切围绕供应商，围绕产品、采购来服务于消费者；今天来看这种理念也不能缺失，但这种合作共赢在每一个阶段里表现不一样，比如现在我们在解决供应链的服务问题，只有与供应商的价值利益能够一致，我相信我们才能够集中精力去面对消费者服务的问题。

    Q从旁观者角度来看，这几年连锁家电的竞争注定会在未来中国商业史上留下浓重一笔的。不同企业基于不同的价值观，选择了不同的发展路径，得到了完全不同的结果。苏宁选择的路与国美不太一样。那个时候别人都忙着扩张的时候，苏宁走的是一条相对艰苦但是能够持续的路——去进行后台的建设。基本上2005年开始，直到今天才大见成效。包括苏宁对人才的培养投入，这个周期也是很难压缩的。这些理念在早年，尤其是那个粗放发展的时代，显得很超前、很有远见，非常难得。其实这是一个很根本的问题——你怎么看待商业？怎么看待企业？
    A苏宁在确定自己的连锁发展的战略规划以后，我们也确定了一些我们认为最具有价值的能力，必须作为连锁发展的核心，例如后台的运营能力、供应商的关系以及人才问题。在发展过程中，的确有很多的声音以及大家关注点的不同，对我们有些困扰。苏宁在这种竞争的环境里，能够始终坚持按照我们既定的规划努力去做，我认为确实不容易。我想说明的是，真正中国连锁发展模式是苏宁确定的。连锁不是一种投机，必须要形成一个体系，形成一个完整的规划，通过几年甚至更长的时间去确定自己的目标并始终坚持，在这一点来看苏宁做到了，我觉得这是非常重要的。

    Q还回到基因的问题，因为从你的经历来看，创业之初你也没有接受过系统的管理培训，应该说那个时候对苏宁基本的战略选择都是出于本能，出于自己对商业的一些看法。
    A我想应该都有，我们进入这个行业比较早，在中国我们最早进入的，而且我自己也在第一线，有直接的感触，同时我们也去不断地学习，早期我们不断接触国外的一些企业和走出去，我想都有关系。更重要的是，我们能够基于自己的实践和学习能力，对于中国未来市场的发展趋势、国家的发展趋势、消费的需求有明确的判断，在这个判断的基础上，我们把自己多年在市场的实践和积累再进一步去固化和明确。比如苏宁早期做空调，空调是一个半成品，需要安装服务，又是一个大件商品需要配送，所以从一开始我们就要把服务放到首要的位置。我们之所以把服务作为一个产品甚至唯一的产品来诉求，实际上这都和我们早期做空调，面对消费者过程中形成的能力和意识有密切的联系。当年我们上市前，证监会审核人员曾经就问过我一个问题——你对零售的理解，苏宁为什么要谈服务，为什么要做物流？我就讲了苏宁是卖空调出身的，空调是个半成品，到消费者，通过我们要安装，我们要配送。如果是卖彩电，直接卖掉就可以了，就这么简单。当时他们马上就明白，服务对苏宁的价值很重要。我想这可能就是苏宁从早期进入空调行业门槛就比较高，就对服务要求比较高，所以磨炼了我们这种在前期进入的能力，这个非常重要。
    Q这几年舆论环境对苏宁来说，好了很多。但是前几年的时候，应该是压力很大的，不管是来自竞争对手的压力，还包括很多媒体，很多外界的舆论对苏宁的发展模式也有很多质疑。那个时侯，你有没有孤独感？你是怎么去坚持下来的？
    A苏宁在确定了连锁发展战略以后，我们就按照既定的发展规划在走——先后台，先服务，立足于企业内部的组织管理，人才培训，以及信息技术的运用，在前台我们做旗舰店，以核心店来布局。在这个过程中，实际上不断有了成效，通过这些我们对连锁的规律发展更加清楚。所以对我们团队来说，还是充满信心的。而且我们不断对发展的目标提出很多明确的时间节点，比如我们在2007年说2010年要全面领跑中国的市场，而那时候恰恰是我们的同行把所有几家都在兼并收购的时候；包括我们提出在2010年进入国际化的问题。在2000年的时候，我们提出要到2010å¹´å¼€1200家店，当时确实大家觉得是天方夜谭，但是到2010年底，我们肯定会突破1300家，成为中国连锁店面、销售额、利润所有指标的绝对第一。
    10年前，我们制定了二次创业在中国发展连锁，在这个阶段我们会不断地提出我们的阶段目标，包括在后台建设、物流、信息化、人才梯队以及市场地位、国际化等等。实际上这些发展的目标，我们始终如一，都在不断地深化完善，不断地去明确，没有任何动摇。
    连锁零售本身作为一个流通渠道，无论在欧美发达成熟的市场，还是今天中国刚刚发展的市场，它都有一些基本的要素不可回避。就像建一个高楼大厦，肯定要有基础，多高的楼要有多深的基础来支撑。这些方面确实反映了企业要想能够持续稳健的发展，或者是在一个行业领域里面要成为一个领导者、领先者，你必须遵循这个行业发展的规律。

    Q苏宁是一个少见的能够把战略和执行结合得很好的企业。很多企业战略能力很强，但是落地的能力欠缺，流于空谈；也有的企业是执行力很强，但是缺乏战略视野，成为机会导向型企业。苏宁历史上有几个特别关键的节点，比如说1996年的时候，做了很大的决定，一个是从批发到零售，然后从空调转向家电，一个是商业模式的转变，一个是销售品类的变化，这个基本上为后来10几年的发展奠定了基础；另一个就是在2005年的时候，开始进行后台建设的投入，为随后的高速增长打下了基础。刚才我也谈了，苏宁在20周年的时候面临很多的战略选择，包括刚才你谈到的国际化的问题，包括电子商务，包括增加销售的品类，以及继续深入二三线市场，都能够把苏宁做得更大。你对未来是怎么思考的？
    A现在从表象看，苏宁很多方面发展得很稳健。但是实际上我们这几年提高稳健的同时，我在公司里讲真的是如履薄冰、小心翼翼。因为企业到了这个时候，事实上我们可能更需要思考一些问题，我们对未来的发展，自己创新的问题。我们必须要建立新的发展规划的时候，有时候是润无声，有时候我们做法的表象都会与战略相违背，例如我们为了实现某一个目标，我们甚至提出不准创新。前几年的时候我们就讲不谈创新，大家埋头做事，全部集中精力去做某一件事，不要你去思考。我们现在又谈到创新的问题，我们营销变革、转型等等，特别是2010年是苏宁20周年，我们2011年开春的时候，会明确未来5-10年甚至20年的发展战略。
    现在对苏宁来说，我们考虑的已经不是店面的数量。我们在南京新街口的3C旗舰店，2011年就装修好了，人们更多的是来体验产品，不一定会到我店买东西，但是他知道苏宁的品牌，苏宁的产品，在消费者中形成影响。当我在全国大部分城市建两三百家体验店的时候，影响会有质的变化。这是我们对未来市场格局的判断，初期我们考虑的是成本的问题，是区位的问题，是结构的问题，最终我们考虑的就是一个体验。这次新的苏宁总部有一个2万平方米的体验店，现在可能还看不出什么影响，但我相信3-5年以后，它的效益又会远远凸现出来。这里已经不是一个简单的采购和店面的问题，而是一种超越。这种领先有很多东西需要思考，当你思考没有跟上，市场发生变化的时候，实际上就是一个裂变的问题。我们讲苹果和诺基亚的问题，谁会想到诺基亚把摩托罗拉打败的时候，它会出问题呢？大家都觉得诺基亚产品线长，它的手机变化很快，摩托罗拉研发能力不够，大家都还停留在这种思考上的时候，一夜之间苹果出来了。事实上我们面对这种市场，虽然不是在美国，但竞争早已没有区域，没有国界的问题了，美国好像距离我们很遥远，但你看苹果对我们的影响是一样的，世界经济融为一体，我们都要面临这种市场的变化，在共享世界进步的同时，我们也面临着市场的创新，在竞争中残酷淘汰的问题。对苏宁来说，今天我们绝对不是感觉沃尔玛离我们那么远，亚马逊离我们那么远，竞争就在眼前。

    Q苏宁的易购，也是业界关注的事情。我觉得你这些年对电子商务的看法变化还是挺大的，你现在怎么看待电子商务呢？
    A企业一切是以盈利为目的，我们并不是为了宣传炒作，苏宁电子商务搞到现在，我们可能更多地考虑是电子商务的平台未来真正能够给企业的发展带来什么？到底它的盈利模式，盈利点在什么地方？对我们现在的实体店面带来什么影响？
    电子商务真正的要素是什么？核心的竞争力是什么？要经历什么阶段？我觉得电子商务和实体有很多相同的地方，比如说像后台服务，整个采购等等，但是电子商务本身也有很多自己的特点。
    大家现在对电子商务的理解，都知道它能销售，恰恰又不是利用实物来赚钱，而是用实物来吸引眼球和注意力，更多的是依靠虚拟的服务来赚钱。作为苏宁来说，我们本身在实物就有优势，在这种情况下，如果现在把我们的实物销售过多地通过电子商务，可能就会破坏我们原有的体系，对苏宁来说，这是我们必须要思考的问题。
我们认为电子商务能够作为我们实体经营的补充，是可以通过实物来盈利的。同时我觉得电子商务又具备了实物不能拥有的特质，真正的电子商务最大的特点是，一个电子商务服务和增值平台，比如说可以满足很多人们虚拟的服务需求，比如说我们可以卖服务，甚至看电影，包括我们出行过程中订票、订酒店等等。我们实体没有办法具有店面，而电子商务在这个方面，机会和空间是无限的，这种增值的服务是巨大的，我们如何去建立这个平台？对比现在一些成熟的专业的电子商务网站，我认为我们更有优势，我们会把产品带到这里来，但我们还是要考虑怎么去结合的问题。作为苏宁来说，需要综合去考虑，要把整个供应链、产业链全方位整合起来，这里面不光是合伙供应商，甚至于金融服务等等。我们现在打造的不仅仅是B2C。电子商务是一个平台的问题，我注意到现在银行也开始在搞电子商务卖产品、卖汽车，银行为什么做这个？银行做这个绝对不是卖产品，而是在建立关系。这里还有很多需要思考的问题。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/3137.html