文｜CBN 记者 商勤硕

　　“年底快递忙，介意者请慎拍”—2010å¹´12月底，《第一财经周刊》随机查询了20家淘宝店铺，涉及IT产品、衣帽、食品、化妆品四个大类，发货地涉及青岛、北京、杭州等8个城市，其中有9家挂出了延误提醒。“每年1月上旬，我就会主动把销售停掉。因为这段时间快递肯定繁忙，这会造成不好的客户体验。”淘宝店“上穿下着”店主张乐说。
　　2010å¹´11月11日，淘宝商城五折“光棍节”促销，吸引了2100万人参与，单日交易额达到9.36亿，超过购物天堂香港一天的零售总额。据支付宝公布信息，当天实现成功交易1200多万笔，几乎是平日的两倍。
　　由此产生的结果是，申通的员工们度过了神经紧绷的一周，全国多处仓位爆满，公司紧急调拨运力应对。快件多了意味着营收更高，但没有快递公司喜欢这种感觉，一位快递员在接受采访时说“最恨淘宝秒杀”。“量大得让人心慌。”申通员工陈泽说。“多卖力都感觉无济于事，因为你知道还有更多在来的路上。”
　　洪峰一般的快件潮让申通的上海分拨中心疲于应付。两万平米的仓库里，每个角落都堆放着小山一样的快件，一条用于分拣的流水线几乎被快件掩埋。包括陈泽在内的所有办公人员都被调至第一线分装、打码。即便如此，进出货仍旧濒临停滞。更多的临时工被直接用卡车拉到现场，他们被要求在21点以前把积压件处理完。可21点以后，送件的卡车重新在仓库门口排起了长队。
　　腾讯科技一项“您是否遇过网购东西快递不快现象？”调查显示，在8867位参与的网友中，有89.59%曾经遇到过“快递不快”的情况。陈泽说:“总希望别有下一次了，但你知道它就在不远的地方。”
　　上海西郊的北青公路一线，印有硕大Logo的卡车来回穿梭。7公里以内，韵达、圆通、申通、汇通的仓库比邻而居。春节在即，这里的气氛热烈而恐慌，周边的闲散劳力被告知随时可能有活干，社会车辆也不时过来打听用车信息。快递公司们都在准备即将迎来新的货源高峰，而时间点则取决于网店店主们何时推出他们的春节促销。
　　“应急手段是非常的，但爆仓是平常的。”申通快递市场总监夏祖彬告诉《第一财经周刊》。每年9月开始，快递业务持续向好，之前的班车和人手都空置较多，旺季来临时，运力无法快速跟上，各大快递公司对此都显得猝不及防。接下来的五个月，只要网店集体促销，快递公司就必须面对难以承载的货量。“爆仓”毫无争议地成为了快递业的关键词，范围涉及全国。
　　“别无他法，只有拼命增加运力。”夏祖彬说。在“光棍节”促销之后，申通的海口网点爆仓，申通迅速从广东调集近百人前往“抢险”，两天之内调用近60辆当地出租车用于装货。花了一周时间才总算把积压件全部处理完毕。
　　相比之下，陈年就没有那么幸运了，他在湖北荆州的快递公司是另一个快递网络的加盟商。2010年11月13日开始，他3000平米的场地就再也没有下脚的地方。超出预计的货量让他公司的分拣机制完全陷入瘫痪，快递员们不惜辞职来抗拒超负荷的工作量。而由于延迟投递，总公司的罚单接踵而至。更痛苦的是，月结的帐期让公司的资金链很快断裂。仅仅6天，公司关门大吉。
　　接下来面临严峻考验的是总公司。在一个点崩盘后，同区域的其他点压力骤增。总公司停掉该网点的进货渠道，抽调人手派件。处理好了，20天才能恢复运营；而一旦处理不当，崩盘将会一仓接着一仓，就像多米诺骨牌一样祸及全国网络。2008年，规模直追“四通一达”的金驰启良，就是在此种境遇中黯然关门。
　　和外国同行不同，中国的快递业并没有在商业信函时代积累太多资本，它们几乎是和网购市场相伴而生的。2005年8月份，申通一天的订单量是45万单，其中6万单来自于淘宝。到了2011年1月，淘宝每天为申通带来100万张运单，贡献率超过40%。
　　江浙地区成长起来的“四通一达”承运了淘宝平台超过一半的快件量，但随着网购越来越被视为日常生活的一部分，快递业的发展却渐渐拉开了距离。
　　“快递的步伐的确慢了。”前圆通快递高层王志达告诉《第一财经周刊》。以普通快递的成长模式，要想加速似乎并不困难—一台电话，一片场地，几辆卡车，外加几十个快递员，就能建起一个“分拨中心”。这个典型的人力密集型产业逻辑很简单，招人，增车，再招人。“但管理起来并不简单。”王志达说。  
　　一个不容忽视的原因是，快递的需求随机，地点分散，旺季时至少多出1/3的货量，高的时候超过一倍，更不要提网购促销时的盛况。李宁的淘宝商城店在促销之前每天订单量大概在6000单至7000单，但在促销当天，订单达到了9万个。这让运力的安排变得十分困难。
　　快递公司自有车辆并不多，多数情况下要向货运站求助。这些细小物流节点上盘踞着中国最主要的运力—那些吃住都在车上的“夫妻店”。这些缺乏组织的运力，通常到了用车高峰就难觅踪影。
　　每个中转点的人力的增减也成了问题。淡季的时候养人不划算，高峰的时候很难招到短工。招工的季节性直接影响了网购的曲线，“网店们不得不在春节期间把生意让回给商场，”夏祖彬说，“因为我们的快递员都回家了。”
　　应对货量的起伏，必须有较好的预判能力和对市场的快速反应。但快递公司的体系根本不支持这些要求。以中通举例，遍布全国的一张大网，拥有超过400多家一级加盟商，而地县一级的加盟商更是超过千家，它们以城市来划分区域，支出、收入、经营风险都由各自承担。除了顺丰以外，主要民营快递企业的结构基本都是如此。
　　大家虽然顶着同一个品牌工作，但一体性并不好，甚至每栋写字楼都由业务员自己承包。总部好不容易把大的物流节点掌握在了自己手中，但只要加盟商不通报，总部根本无从知晓各地加盟商的收货情况。一票从上海到鸡西的货，一路上至少有三家独立的公司接手操作，信息不通畅不说，一旦货物出现问题，网络内部难以确定责任主体。这一结构直接导致了同一张快递网络上不同的生存状态，大大降低了全网的抗“洪峰”能力。

　　在上海经营食品淘宝店的陈婷自制了一张“高峰”发货地图，在“春节前活动”一栏中，昆明、贵阳、兰州等城市都用黑点标注代表“无法配送”。以她的经历，这几个地方是无论换哪家快递都无法按时到达的，而且延误时间很可能超过三天。“这些区域的销量几乎占到了总量的30%，”她告诉《第一财经周刊》，“加上促销的折价，这几乎把促销活动的价值都磨平了。”
　　同北京、上海等一线城市一样，中西部地区往往也是爆仓高发地区，但原因却不尽相同。这些地方因为平时快件较少，运力储备不足。而在全国范围内的爆仓风波中，这些区域也是快递公司最先想到的关停区域。即便货物堆满了整个仓库，班车仍然不会带上回程货—尽管让车空跑是物流业的大忌。
　　所有快递都必须面对各地经济发展的不均衡，致使货物的流向不均衡。据申通统计，大城市的出货大于进货，三四线城市的派送量远远大于揽收量，基本普遍达到了5∶1的程度，个别地区甚至达到了10∶1或者20∶1的程度。
　　很长一段时间里，派送快件都被视为义务，是收件创造利润的副产品，这让当地的加盟商生存艰难。即便是在2007年以后，各大快递公司把派件补贴纳入正常支出，也仍然无法抹平各地加盟商巨大的生存差异。
　　业内盛传的财富故事是，申通快递负责上海静安区的承包商，刚开张一年就买了玛莎拉蒂跑车，而陈年做快递公司两年，却始终无法在荆州市区购买一套住宅。“这两年都没有太多收入，总部给的每件1.5元的发件费维持着公司的基本开销。”陈年告诉《第一财经周刊》。
　　正因为如此，在经济相对落后的地区，加盟商们吝于将资金投入到网络建设中去。“总部也要求这些地区增强运力以应对日益增多的送件需要，但执行却并不好。”韵达一位不愿意透露姓名的高管告诉《第一财经周刊》。在他看来，正是简单的揽货分成模式让“顾全大局”成为一句空话。
　　从收件端到送件端，运力都要和货量相匹配，物流才能实现真正通畅。但现有的物流结构就像一根一端粗一端细中间又曲曲折折的管子，快递公司在中西部地区的栓塞效应，阻碍了快递公司追赶网购的步伐。

　　快递公司的发家史充满着草莽气息：选择一个大城市“占山为王”，再凭借强大的发件量将周边城市的业务揽入。随后开通跨省班车，扩大营业范围。每到一个新城市，公司必然借助本地力量迅速把收揽范围做大，填充班车的来回仓位，以降低平台成本。
　　这是一个充满紧迫感的扩张模式，“只做区域件，意味着庞大的收件盲区，也意味着被动挨打。”王志达说。以中通为例，业务由上海扩张到全国只花了6年时间。
　　高速的发展带来的是内部管理上的粗放，比如总部对加盟商没有定价权。“总部可以利用网络平台的收费标准来做杠杆，但力度并不强，快递价格更多还是取决于市场。”中通快递董事长赖梅松告诉《第一财经周刊》。 
　　“粉妆丽人”是一家在淘宝上做化妆品的网店，由于每天的货量近百单，而成为业务员争抢的“大客户”。让老板王静记忆犹新的是，中通和圆通的业务员为了拿单，曾打响了一场“家门口”的战争，跨省件的价格你让五毛，我让一块，最后把单价10元的跨省件，生生压低了5块。“一件的价格，送了两件。我都不知道他们的底线在哪。”王静说。
　　很快，快递的利润跌破10%，不少加盟商甚至一个月核算下来根本不赚钱。“我们都不去想总价能涨多少了，只是希望老客户越做越大，或者期望其他价位更低的公司顶不住。”负责在杨浦区揽货的圆通快递员王同告诉《第一财经周刊》。由此，不赚钱的快件大量涌入网络，占据仓位，让货量和销售额不成比例。
　　但是，据快递行业协会统计，2009年国内快递业的接件量是18.6亿件，2010年达到24亿件，将近30%的涨幅除了给予快递网络无法消除的饱胀感之外，必将吸引更多的企业投入电子商务供应链的末端。

　　民营快递业仿佛陷入了泥潭。整个行业唯一可控的就是成本：一张地铁票兜一天，快递员越过大厅的围栏接驳快件；送件不赚钱，时间搭得越少越好，业务员们草草按响门铃，让收货者下楼取件。“要说服务质量，这个价位的快递区别都不大，客户不投诉就是行业标准。”王静说。
　　每当旺季来临时，快递公司就会试图用价格杠杆来缓解爆仓的烈度。这已不是从长远利益考虑，而仅仅是一种“防洪”手段。2009年冬天的大雪造成了史无前例的供应链断裂，申通、运通、中通等公司集体涨价。但雪灾、高涨的油价都没有成为说服用户的理由，在淘宝商户的一片抗议声中，快递价格又悄悄回到了原位。
　　“涨价是找死，不涨价是等死。”—这句话也适合快递行业。民营快递企业的服务模式单一、服务能力不足，难以用服务品质来给涨价一个理由。
　　在美国，联邦快递和百年老店UPS分庭抗礼，仅仅只用了20年时间，它的起家正是在1973年的石油危机中恪守“隔夜送达”的承诺，建立品牌。公司创始人Fred Smith作出了最严苛的承诺，“只要耽误60秒，公司就退款。”
　　但对中国民营快递公司而言，条块分割、主体各异的现状让这种服务水平根本不可能。“货物进入市级分仓，根本是另一家公司在操作了，他们的仓位情况和运作效率我们没有办法详细监控，这让我们很难做出时间承诺。”上述韵达人士表示。
　　低级竞争的事实不断造成更大的爆仓，也抑制了快递公司的成长欲望。“快递业早已进入了微利时代，快递公司到了转型期，没有好的发展方向的话，不想再大量投资。” 前圆通快递高层王志达说。

　　看起来整个行业都是一团糟，可也有两种例外。一种是外资巨头们已经成熟的做法，另一种则是越来越强大的顺丰快递。依靠通港（内地发往香港）的快递起家的顺丰，前期一直将商业信函投递作为主要服务，与之相配的，公司的当务之急成了增强运力配置、提高服务效率，而非布网。它是民营快递中唯一顶住了价格的。品牌的建立让市场逐步接受了这个比普通快递贵一倍的异类，巨大的盈余让它成为唯一一家购买全货机（其他快递公司多走飞机腹仓）的民营快递，从而大幅度提升了运送时效，形成了良性循环。
　　至少从应对爆仓的效果来看，顺丰是所有民营快递中目前唯一看起来合理的模式。2010年11月份以来，顺丰也经历了仓位无比紧张的阶段，但由于网点均是直营，信息化系统较全面。公司能第一时间对各网点的进出货量进行反应，多了停收，少了补仓，涨价2元，通过价格杠杆来调节货量。
　　2007年6月，联邦快递介入国内市场。一南一北两架包机连接起了国内的主要网点，接连推出次日达、隔日达等时间承诺服务获得了不少高端网购客户的亲睐；承诺全程实时监控也让安全性和理赔措施有了着落；最关键的是其价格一降再降，现从上海发往北京的价格已做到20.5元每公斤。
　　“中国快递市场正在经历史无前例的高增长，我们价格降了，但服务质量不会亚于美国本土。”联邦快递中国区国内限时服务副总裁陈信孝告诉《第一财经周刊》。2010å¹´10月，UPS也递交了经营国内快递的申请。
　　2010年11月，顺丰推出国际快件体验服务，66元的价格你可以把包裹寄往韩国、新加坡。这家几乎一直沉默的企业开始反攻，把触角悄悄伸向EMS和外国巨头的腹地。
　　其它已经有了规模的民营快递也在想办法。中通快递正在全国范围内控股推行“加盟改合营”计划，由省会级城市起，由大至小地控股加盟商。中通董事长赖梅松说，“希望在两年之内，中通一线员工的工资都由总部发放。”而申通则在控制了全国62家分拨中心后，继续向纵深推进，直营或控股网络枢纽，从而加强对加盟商的管控力度。同时和加盟商对接的IT系统也正在紧张筹备，希望做到货物流向的可视化。“明年上半年统一的呼叫中心是肯定要推出的，这对加强客户体验很有帮助。”夏祖彬说。
　　如果这些做法得以实现，它们看起来就会更像顺丰，并可能就此走出围城。不过，留给它们的时间没多少了。
　　 (应采访对象要求，文中陈泽为化名。）
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