文｜CBN记者 龚鸿燕

　　2007年之前，麦包包创始人叶海峰先后为几十家欧洲平价品牌代工箱包，但金融危机让外贸行业遭受到了很大冲击。他认为尽管利润不错但继续做下去的发展潜力不大，于是他在继续做代工的同时开始尝试内销。
　　叶海峰当时给自己规划了两条路—开实体店或是追随刚刚兴起的电子商务潮流。
　　对于这个从事了十多年代工行业的商人来说，传统渠道更让他放心。他以加盟的方式在全国开出了近50家连锁店。他希望借着这些连锁店打出自己质优价廉的品牌，为此他专门请了五六个设计师来设计更符合中国女性审美的包。但他发现这个生意难以继续—临街的房租和装修费非常高昂，加上品牌没有知名度，靠走平价策略并不能保证加盟商们的利润，一年后这个亏本的生意让他没有信心再继续下去。
　　无奈之下他开始把业务转到网上。在3年的时间内，凭借时尚和平价的策略，这家从淘宝商铺起家的公司年收入达到了近4亿元。
　　此前叶海峰被圈内的朋友称为“老皮匠”，每天做的最多的事情是转悠在生产线上，电子商务方面只是接触过阿里巴巴的B2B业务。
　　叶海峰一开始甚至并不知道怎么去做出一个页面，但作为一个做外包起家的人，他做的第一件事情是把自己不擅长的部分外包出去，他找到商派软件来为>>麦包包做淘宝商城网店。
　　叶海峰明白靠刚起步的自有品牌并不能吸引精明的网购消费者，他利用了自己在外贸行业的资源，代理了包括米奇在内的十几个品牌。
　　叶海峰称自己在那一年还没想清楚怎么做，但网购的大趋势造就了很多淘宝卖家的神话，也给了麦包包一个很好的成长环境。
　　整个2008年，麦包包的销售额是380万元，这个销售数字在淘宝诸多皇冠卖家中并不起眼。但麦包包这一年积累了自己的小众顾客群。
　　在此期间叶海峰一直没有停止四处招揽自己的设计团队。2008年第一个加入的设计师是徐洋，他在迪士尼授权商广州永骏那里做了四五年的箱包设计。叶海峰曾经找工厂打样，工厂让徐洋画过几次图稿，叶海峰就记下了这个人。“我们这行所有人都只对传统的生产流程比较了解，但我觉得箱包设计这个事情挺吸引人的。”在叶海峰把大致的设想讲了一下之后，徐洋从广州跑到了嘉兴，加入了当时不到20人的小团队。
　　在两年的时间内，设计师的队伍不断扩大，但从一个包的最初创意到最后成品是凭借每个设计师的一己之力去完成的—他们在初期需要充当买手，去市场看流行的趋势，然后开始做设计、打样、生产。
　　传统箱包行业十多年的经验让叶海峰一开始就准备通过多品牌经营的策略来吸引不同层次的消费者。网上开店的好处在于不需要多个门面，所有品牌都在一个运营体系下，可以降低不少成本，设计师们只需要针对不同的用户设计出不一样的风格。
　　一款包经过一系列的流程做出来以后，没有人知道它是否会热卖，能卖出去多少。在最初要订货的时候，叶海峰让公司里的员工模拟顾客，来简单判断这款包的出货量。为了避免过量生产导致成本和库存压力，最初麦包包几乎每一款包都出现了断货的情况。
　　叶海峰慢慢地意识到人工判断只能把握一个大致的趋势—比如冬季的毛毛包可能会大为流行，但要有一个更准的数据必须得依靠一套完整的系统，这个数据背后还牵涉到了包括采购、制造和发货等一系列的环节。
　　对叶海峰来说，这些传统的采购和制造并不需要从头来过，多年的行业经验让他手头积累了几百家中间环节的供应商和制造商，此时最需要去学习那些拥有成熟供应链的企业。他想把全球零售巨头沃尔玛的精细供应链管理运用到麦包包上，为此他在网上找了很多资料来专门研究沃尔玛的供应链。
　　之后麦包包开始采用预售的模式—先通过最初消费者反馈的网络订单，然后进行采购、制造到物流的一系列供应链管理。这样的按需设计和生产不但可以降低产品的风险，还能降低由于库存带来的经营成本。
　　但很多消费者无法为一款包等上一个月时间，这样的预售模式使得麦包包必须不断缩短整个供应链的时间才能成功。
　　2008年，通过商派软件的推荐，商派软件的投资人、联想投资董事总经理刘二海注意到了麦包包。刘二海很快决定投资麦包包：“中国箱包市场还有很多空间，像GUCCI和LV尽管知名度很高，但这些奢侈品牌并不是大众能够消费得起的，而往下就直接到了低端品牌间的竞争，但普通人也不喜欢这样的便宜货。这个产业需要快时尚。”
　　2009年1月，麦包包拿到了联想投资和DCM3000万美元的投资。刘二海记得投资之后，叶海峰开始极力拉拢人才，甚至是对他做尽职调查的人都想挖过来，“不久之后他就自己找来了一个ERP团队”。
　　这个团队里，包括了当当网前副总裁邱玉栋。随着出货量不断增加，麦包包整个供应链也开始不断膨胀，光是为其代工生产的厂家便达到了上百家。邱玉栋上任之后就开始了对供应链的升级，并且把一些零件的标准化应用到了麦包包来降低成本。
　　“第一轮投资最多的一部分是用在了两次供应链的升级上。”叶海峰说。为了缩短预售期，达到一家快时尚公司应有的反应速度，麦包包开始不断简化各个环节的时间流程。
　　尽管在国内大部分设计师都做着一条龙的工作，但叶海峰在考察了几家快时尚的服装品牌后，决定把设计的流程切成几个小块。
　　此时徐洋已经成为了麦包包的首席设计师，手下有超过50个设计师，他不再参与一个包的完整制作流程，而转为为下一季的包做开发规划。
　　2010年上半年麦包包效仿了几家快时尚公司的做法，组建了一个买手团队。这个团队的工作是拿着主设计师给出的趋势表，活跃在全球各个时尚圣地，出没于大牌的专卖店、时尚场所或者是各种展览上，记录和潮流有关的元素。
　　经过实地的考察之后，买手们把模板传回总部。
　　而之后更多的岗位被陆续设置了出来—产品顾问会去看买手的模板，调研部开始做一些数据的比对，到细分完设计链的每个环节的时候，徐洋发现一个包的生产从最初设计师一人搞定变成了从头到尾有八个不同的岗位来参与。
　　但参与的人手众多并没有影响到一个包的生产时间，“靠之前的方式无法配合现在那么大的销量，尤其是有30个不同的自有品牌，岗位的细分可以让这些都规模化。”徐洋说。现在设计团队从街上发现新的流行元素到一款包打样出来开始预售的时间被控制在了一个星期之内。
　　在初期管理结构扁平的小公司阶段，叶海峰一个人签字基本解决大部分事情，但公司逐渐发展的过程中一个环节可能涉及到多个人签字，叶开始重新简化这类流程，之后一个星期可以完成从采购到制造，这让麦包包的每一款包的反应链平均控制在了15天—知名的服装快时尚品牌ZARA的快速反应链是12天。
　　现在麦包包每天会出30个包的新品，传统的服装业每季会出新品，像ZARA这样的快时尚品牌每款产品的上架时间不超过3周、补货不超过一次，而箱包由于其耐用属性，流转周期通常是服装品牌的两倍，反应链的提高让麦包包得以把库存周期从原来的12周缩短到了6周的时间。
　　刘二海认为从2007年开始是电子商务真正的爆发期，光淘宝的销售额每年都达到了翻倍的成长，这对于麦包包来说可以省去前期一大笔的推广费用。此外传统渠道的多道程序导致一个包到达终端的价格往往是成本的7至10倍，网上销售则可以大大降低成本，加上新颖的设计款式，这样的产品对消费者具有很大的吸引力。“麦包包有箱包行业的经验，又整合了上下游的产业链，这是一种新的模式。”他说。
　　每一家急速扩张的公司都会出现由于员工规模迅速扩大而产生的管理问题，在最初创立麦包包的时候，几十个人坐在一个小办公室里，叶海峰大嗓门一喊便能解决问题，但现在“喊肯定喊不过来”。
　　刘二海称叶海峰是“一个悟性很高的人”—从最初不懂电子商务到熟悉其中每一个环节并且不断对公司进行改进。2010年麦包包成立了内控部，叶海峰希望公司的每一个发展节点上都减少风险。
　　在2010年11月，麦包包再次获得来自联想投资和DCM的风投1500万美元。目前麦包包已经有了一个300人的设计团队。叶海峰的计划是今年开始尝试外贸B2C，开拓国外市场。
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