文｜CBN记者 杨樱

　　如果多年以后回头再看，现在可能是硅谷这些公司的转折时刻—历数以往，这样的时刻可以与惠普诞生、网景上市、乔布斯回归、Macintosh或者谷歌搜索问世相提并论。
　　1月17日，苹果CEO史蒂夫·ä¹”布斯再度病休，COO蒂姆·åº“克（Tim Cook）接管日常运营；4天之后，谷歌宣布联合创始人拉里·ä½©å¥‡ï¼ˆLarry Page）将从今年4月4日起担任谷歌CEO，而现任CEO埃里克·æ–½å¯†ç‰¹ï¼ˆEric Schmidt）届时将担任谷歌执行董事长。
　　乔布斯病休的消息一出，法兰克福交易所的苹果股价下跌7.5%，与此同时标准普尔500指数和纳斯达克指数分别下跌了0.3%å’Œ0.9%。而谷歌宣布权力更替的消息后，纳斯达克谷歌股价在1月21日下跌了2.38%—这还算得上冷静，毕竟这天除了甲骨文以外所有的IT股都跌了。但这种冷静也并不正常。

01 核心竞争力的削弱

　　谷歌和苹果最重要的核心竞争力正在受到影响，它们的区别在于，谷歌是试图解决核心竞争力问题，而苹果，这个隐蔽太久的问题则是再度暴露，并等待解决。
　　佩奇研发的PageRank算法是谷歌搜索引擎的基石，而工程师文化是谷歌的灵魂。谷歌只雇佣硅谷最好的工程师，而且给予他们最大程度的尊重；如果心有灵感，只要集合几个志同道合的同事就能把创意集思广益成产品雏形。这个被称为“20%时间”的开发模式把设计真正还给了工程师，谷歌许多天才产品都来源于此，包括Gmail、Google News以及线下广告系统Adsense。
　　不过大公司的官僚作风可能让谷歌渐渐不那么酷了。《华尔街日报》援引知情人士说法称，佩奇常对中级工程师说，立即对谷歌的搜索引擎进行升级，但这些工程师要与其直接上司共同完成他的指令，因此升级过程常常需要几周时间。而曾经先后供职于谷歌和Facebook的工程师David Braginsky说，谷歌有很多团队都在从事相同的事情，而彼此互不知情。因为文化差异和并购，有很多部门被认为是“非Googleçš„”。
　　谷歌已经多久没有推出如Gmail般强大的产品？虽然2010年第四季度财报说利润同期猛增29%，但是如果他们持续推出Google Wave 和Google Buzz般让人不知如何评价的产品，舆论就会质疑它是否真的明白用户。
　　这样的尴尬在Facebook面前表现得更突出，后者和合作公司Zenga已经成为硅谷最热门的跳槽选择，他们表现出来的惊艳感，一如当年的谷歌。Y Justin Rosenstein，谷歌GDrive的开发者，2007年跳槽至Facebook时曾说：“Facebook真的是那个公司……那个带头改变世界的公司，那个还很小从而人人都能对其发挥巨大影响力的公司，那个人们终其一生也想要的公司。”GDrive据说深受佩奇喜爱，它可供消费者在线储存音乐文件和其它资料。但知情人士说，它没有像佩奇所希望的那样被列为优先项目，产品也从未被推出。
　　相比之下，苹果的核心竞争力则显而易见：乔布斯。如果他病情好转，大概所有人都会一如既往看好苹果未来给出的惊喜；如果他病退，蒂姆·åº“克会不会成为新的约翰·æ–¯å¡åˆ©å°†æ˜¯æ‰€æœ‰äººéƒ½å…³å¿ƒçš„话题，后者作为乔布斯请来的职业经理人在1985年把乔布斯扫地出门，并力图清除乔布斯“混乱的创意管理文化”。

02 谁来扮演硅谷引擎

　　硅谷总是会出现一个牛气冲天的明星公司，它技术一流、领先，同时传递强大的价值观—颠覆旧的体系，建立自己的江湖地位。在最近几年中，这个角色属于有12年历史的谷歌和有点奇怪的苹果。
　　苹果的奇怪在于它已经有35年历史，却仍有令人惊讶的创造力，并且这家全球第二大市值公司的内部管理从来没有明确的界限—它至今都像一家IT创业公司。
　　在苹果每周一的市场战略例会上，乔布斯会听取10位核心高管的意见，并以此做出决策。没有复杂的权责分隔和产品管理制度，CEO也不是那个只管开会的人。乔布斯以近乎直觉的市场眼光制定激进策略，并以近乎偏执的方式贯彻对苹果产品的各种细节化标准，从主机线路板到新品发布会演讲词无一例外。
　　说苹果改变了硅谷风向也许并不为过：iTunes颠覆了传统音乐产业；iPhone发布应用商店平台，改变了智能手机的走向；iPad重新为移动互联市场甚至芯片的未来界定了规则。乔布斯个人的强势、对市场的敏锐和对细节的无限追求，还有对用户需求的理解，使这个公司始终处于“创始人”的激情创业阶段。而谷歌12年的历史—它先是颠覆了雅虎的门户模式，接着试图挑战微软的系统入门，表现出十足的“硅谷引擎”特征。2010年，搜索再次引发了互联网上的变化，移动市场、电视和那些传统的内容公司都被Google TV整合到一起。如果没有Facebook，它会继续扮演那个“新公司”的角色，直到把微软逼成明日黄花。
　　硅谷的明星公司是不断分裂的结果，从施乐、惠普这些前辈公司中分裂出苹果这样的个人电脑、硅谷图形公司（SGI）这样的电脑工作站；从SGI中又分裂出网景、永健这样的互联网浏览器及应用公司，雅>>虎、Overture之后又出现了谷歌。
　　现在Facebook来了。

03 未来的变化

　　Facebook比它现在表现的、或人们以为的更强大。
　　这家从哈佛宿舍里出来的公司已经不再仅仅扮演一个社交网站的角色，它意图整合互联网上的所有资源，正如谷歌当年想做的那样。
　　从技术的角度而言，Facebook开放API策略和平台化策略的确很明智，它让普通开发者甚至用户都可以介入Facebook应用，所有关联用户价值的信息、应用甚至服务都被纳入社会关系网络。与谷歌包罗万象的产品网络不同的是，Facebook里的应用常常能获得最高效的传播率。人们开始重新审视谷歌基于数学和逻辑学的传播方式，对于普通人而言，没有什么比在互联网上还原最古老的人际传播更有吸引力的了。
　　虽然佩奇目前没有任何社交应用工具账号，但他已经明确把社交领域视为谷歌的发展重点，此前在谷歌推出的Orkut社交网络服务中（令人奇怪的是，这项服务只在印度和巴西受到热烈欢迎），他也曾尽过一份力。但重点并不在于是否能与Facebook一拼高下，对于佩奇来说，能否拿回创新者的角色才是最重要的。
　　谷歌对于这次权力变更作出了这样的说明：这是为了“精简决策过程，创建更清晰的职责和责任结构”。而施密特在谷歌博客上说，公司的快速发展已经让管理变得更加复杂。佩奇重任CEO未必能够让决策变得更好—毕竟他讨厌报表和华尔街—但显然他会让决策变得更迅速。
　　在Faebook步步紧逼的时候，加速创新决策也许是最重要的。据美国互联网统计公司comScore分析，虽然谷歌的总流量仍高于Facebook，但2010å¹´11月全球用户在Facebook上所花的时间比在谷歌上的长。这还没有考虑到另一个数字：Facebook如今占据了全美23%的显示广告业务—虽然Facebook的收费较低，但这个数字是雅虎的2倍、谷歌的10倍。
　　一个叫“社交搜索”的新概念已经被Facebook推到用户面前。科技人士预测，好友推荐将取代网上搜索，或者通过遍布于互联网的“喜欢”按钮，Facebook将积累足够多的数据以致可以建立一个更精准的搜索引擎，并以此吸引广告主的更多青睐。施密特曾说，Google知道你在哪儿，知道你喜欢什么，而Facebook不用苦苦追踪这些—每个用户都在告诉它“我是谁”。
　　利用用户数据卖广告是谷歌从创立之初便承诺坚决不做的事，佩奇的算法只是利用文本的语义抓取信息，而不是用户数据本身。佩奇曾帮助指导Gmail电邮服务和Chrome网络浏览器的创建，还曾力挺2006年收购视频网站YouTube等并购活动。他的激情也并不仅局限于互联网。他对清洁能源的关注使谷歌最终在美国加州总部山景城的屋顶安装了太阳能电池板。此外，他还帮助谷歌组建了一支研发汽车无人驾驶技术的团队。
　　但谷歌的确需要粘性，佩奇需要思考的是，未来是无所不在的谷歌还是无所不在的广告。相比而言，苹果的形象显然更纯粹一些，乔布斯的思路从iPod开始便一以贯之，那是一种更为清晰的思路。

04 生命周期

　　还是得说起硅谷的分裂。那些曾经雄心勃勃的初创公司最后几乎都不可避免成了缓滞沉闷的大公司。按照科技网站Techcrunch的说法，现在的谷歌会不会是下一个微软或者雅虎？这是属于硅谷的生命周期。
　　抓住核心资源其实是为了摆脱生命周期的束缚。实际上，没有谁可以逃避这个周期。
　　创新能力、资本以及来自职业经理人的制约，这些苹果都经历过了。正因如此，1997年重新执掌苹果的乔布斯才有能力对抗这个曲线。很难说乔布斯被神话是苹果的企业策略还是一个不可避免的结果，毕竟那个在无数本传记里都被提及的“扭曲力场”还没有出现在别的硅谷领袖身上。与之相比，谷歌则在中规中矩地往前走，佩奇喜欢乔布斯，他也可能会成为乔布斯，但也可能会成为杨致远。
　　对抗生命周期的前例并不少，IBM作为一个硬件制造商险些在苹果Mac机面前失败；惠普也一直试图保持最前沿硅谷公司的角色；即便是微软，它可能失去了互联网的机会，并因此被称为丧失创新市场的标本，但Kinect依然给人惊喜，并有可能改变人机交互的方式。
　　他们都在对抗。而乔布斯，他还多了一件任务，他要挑战真正的生命周期。这是个注定要输掉的比赛，只是时间早晚，和我们是否幸运。对，是我们是否幸运，不仅仅是乔布斯。
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