李开复：互联网的产品精神
互联网时代的产品生产方式已经发生了巨大的变化，这些改变都有哪些？
在今天日益重视自主创新的中国，谈创新其实已经不再是技术、科研、发明，然后产学研结合这些概念了。谈这些概念的很多人，完全忽视了一个问题，即一个产品构思的第一天就一定要融合技术、用户和商业模式三者，而每一个公司的每一个产品背后的灵魂人物──扮演着将三者融合角色的就是产品经理。所以我在谷歌时候，我的老板经常说一句话——“未来我退休了，我不知道继承人是谁，但是一定是一个产品经理”。
互联网的产品跟过去的产品──软件时代、硬件时代的产品有什么差别？
一个巨大的差别就是开发成本在过去5年内达到了一个历史新低。在5年或者是10年前，做一个产品，VC投资往往是上百万、几百万美元，但是现在10万美元、甚至几万美元就可以开始做一个新的产品。当然在创投是这样，大公司内部也是一样。
开发成本为什么会达到历史新低呢？
三个理由：1.开源软件；2.云计算平台，帮你节省了带宽和服务器的租赁；3.网络商店，让你的市场营销和售卖环节能够做得更顺、更快、更容易。当然还有支付等其他理由，都让我们可以用更低的价格做出一个产品，所以这也代表了产品经理的角色会越来越重要。
产品经理到底是做什么的呢？
很多人误认为产品经理是define features，prioritize features （定义功能，排序功能优先级），把一个产品做出来，推出去——其实不是的。产品经理是overall and ongoing success of a product，就是推出这个产品，然后运营这个产品，其实运营往往要比推出更重要，而且是在整个产品周期里面。
我归纳了9点来谈互联网的产品精神：
第一，关注用户。真正把用户利益放在股东的利益或者公司利润之前。同时，用户的痛点一定可以成为产品的一个契机，比如我们看到用户的痛点，觉得手机的流量有很大的挑战和困难，可以想我们是不是能够帮助用户减少流量，这个时候就可以有UC浏览器这样的产品。或者是有用户不理解某种状况被扣费，这个时候就有一个手机安全的机会。关注用户是产品精神非常核心的一点。
第二，数据导向。我们希望能够非常快地推出一个产品，能够去尝试，这个跟过去的产品理念不太一样。不是说要研发，一年两年然后做10个、20个功能，然后把产品推出去，而是要把一个非常简单的基础产品推出去，然后把它当作一个研究的基础，然后看用户怎么用这个产品，比如一半用户用A版，一半用户用B版。
第三，快速迭代。Launch and iterate （发布并迭代），与之对应的有一个比喻：以前我们常说“ready，aim，shoot”，就是准备好了，瞄准，然后发射，但是实际上在互联网的微创新时代，更多的是“ready，shoot，aim”，准备好了，先发射，然后再调整，这里的aim不是说在瞄准，也就是说当你有一个靶的时候，先丢出来一个小测试飞盘，看看它要打到什么地方，然后往右偏差了，我再射再调整，所以变成了一个“迭代过程”。第一次射出去的时候也不能射得太歪，到底第一次发射要打得多准呢？有一个简单的概念叫做MVP——Minimally Valuable Product，就是这个产品是应该有价值的，但是是一个微小化的价值。价值低，但是低到还是有价值的程度，用户愿意用，可能不会特别爱它，不会建立感情，但是他会给你足够的轨迹，让你来知道怎么能把功能越做越好。
还有两个特点：1.产品更新是超短周期，最好是每一周就能够更新一两个功能，这样让用户有一点期望值，说又变好了，又变好了，但是千万不要太贪心，努力来做3个月，然后更新5个功能。因为你如果那样做的话，第一个是你做实验的时候，这就不是一个control experiment，你换了5个功能变好了，但是到底是哪一个带来的呢？第二是东西太多了，用户其实并不见得能看清楚。2.产品团队是超小团队，但也能有非常大的动作，这些团队我认为能走得更远更快。这个也是应该是过去5年左右，我在全球不同的公司悟出来的一个比较合理的方向。
第四，清晰定位。这里其实有好几个问题，比如有些太迷信用户的产品经理，在这个时候就会说我的产品要看用户了，要调查，要看数据，看用户要什么。但是当你在做一个新产品的时候，你不能这样没有信仰地去做一个产品，因为用户其实不知道一个新的产品是什么样子，他可以在颜色是用蓝的还是用红的、字体该用大的或者是小的、该放左边还是右边中帮助你做决定，但是你的产品是什么东西，不是什么，只有你知道，你心里一定要有一个非常清晰的定位。简单地说，你的产品解决了什么样的用户问题，你的切入点是什么，你的产品到底是什么，一句话讲清楚——讲不清楚的话，就表示你的定位其实并没有清楚。
第五，重视细节。每一个产品经理一定要是一个骨灰级用户，他不但对自己的产品，而且对竞争对手的产品都要了如指掌。我相信苹果的PM们一定是深入研究了每一个用户，他整个工作流程，每个软件怎么切换过来的，他的学习成本怎么降到最低，产品的切换成本怎么降到最低等。
我举一个植物大战僵尸的例子。你玩的时候注意到里面有主游戏，还有一些所谓的“迷你游戏”，是错开玩的。你会发现其实“迷你游戏”也很好玩，玩完了以后，你如果回头看，有多少植物多少僵尸都有印象，你怎么学了这么多的东西？从来没有看用户手册，怎么学到的？其实就是很聪明地把整个使用手册，在玩游戏的流程切入了那些“迷你游戏”，让你能够玩玩游戏学一点东西，一步步地让你对五六十种不同的植物都能够学会，但是不需要什么用户手册。产品的设计，有新意的设计，就是重视了细节。我觉得每一个产品经理都应该把产品视为自己的孩子，别人批评了产品，每一个体验的问题，每一个速度问题，甚至0.01秒，你都要非常在乎，这个时候产品才能做到极致。
第六，追求简约。我们往往会觉得有一些产品非常复杂，做技术的人经常碰到的问题就是喜欢把复杂呈现在用户体验上，靠你们产品经理来把复杂的技术隐藏在非常简单的用户体验上。当我们做搜索引擎的时候，假如你是产品经理，有人跟你说：“我发现用户搜的词越长越准，你怎么能够诱导用户搜更长的词？”这个时候很多做技术的人就说，我们要用提示的方法、问答的方法，但是一个非常聪明的产品经理何必想那么复杂呢？最简单的方法就是把搜索的框变大。所以我们往往不要想得太偏了，一个简单的答案往往是用户最喜欢的。
第七，打破陈规。方向盘不是一开始就有的，做第一个车的人真的是用缰绳来做出一辆车。我们往往会被锁在过去的思维上。我们最近可能看很多Kik这类产品，它其实也很希望创新，它跟IM比起来、跟短信比起来，唯一一个比较大的好处就是可以知道发出一个信息，对方读了没有，但是这一点带来不同的用户体验。当然它还有用你的通讯录，过去很多公司都可以做，但是没有做，它一旦做了以后就会发现，其病毒传播是非常成功的。
第八，整合领域。我们都不想看到太多的山寨产品，都希望看到更多的创新，但是到底什么是创新呢？实际上大部分很了不起的创新还是在整合不同的领域、不同的想法，很大的程度还是站在前人的肩膀上来做的。
第九，洞悉未来。创新工场在15个月以前成立的时候，其实我们做了一些业界的战略分析和判断，比如说手机到什么样的价位才会成为引爆点？iPhone或者是其他产品会多快下降到这个价位？还有在移动互联网上，到底还有多少商机？今天我们投资的大概一半公司，都是基于我们认为今天的Android会很大程度让中国的手机价格下降这一认知。而在中国环境是非常重要的，在这个产品的基础上会有很多的应用、价值和机会。产品经理融合了技术、用户体验和商务这三个重要因素，其实在一个正确的大环境和战略方向上，你是很不容易走错的，只要把基本的工作做好了就可以了。如果你们希望成为CEO的话，除了前8个PM的职责做好之外，还要洞悉未来，多做很多努力。希望以后也能够看到在座的诸位越来越多地成为CEO。
（本文根据创新工场董事长李开复在“i应用──2010中国互联网创新产品评选”颁奖典礼上的演讲总结整理而成）
周鸿祎：怎样做一个好的产品经理
一款成功的产品可能有运气的因素，但一个优秀的产品经理必然是一次次挫败磨炼出来的，你必须要坚持“大我”，也必须要忘掉“小我”。
重视产品和回归产品，应该成为中国互联网产业的一个新起点。此前行业里谈融资、谈市值、谈战略的太多。我认为，那些都是浮云，产品才是商业成功的基础，因为所有的商业价值都是建立在用户价值的基础之上。如果中国互联网里能够有更多年轻的产品经理，有更多的企业以产品为核心、以用户为导向，中国互联网就有了正确的发展方向。我相信，未来产品经理的行情应该看涨，产品经理的重要性会越来越高。
怎样做一个好的产品经理？这其实是一件很难琢磨的事。难在哪里？第一难的是在正确时间做正确的产品。我自认为是一个经验丰富的产品经理，就算做过一两个成功产品，但回头很认真、深刻地思考就发现，其实当时很多是运气，是恰好在正确的时间做了一件正确的事，你真的以为可以把它再重复一回，很难。就像许多网游公司，一款游戏成功可以上市，第二款却很难再成功。
第二难的是避免犯错。我反思过自己的很多错误，也跟很多人讲过，但即使到今天仍然有些错误会再犯。最近我一直在研究乔布斯，在做NEXT公司的时候，他都犯了很多错。比如最经常犯的就是想法太多。佛法里说，人是贪嗔痴，贪是每个人的本性。但什么时候乔布斯开始变得特别成功呢？是他上了年纪之后，他回到苹果做iPod的时候。他每年就做一款产品，这时的他可能不一定像年轻人反应那么快、思维那么锐利和有创造力，但这个进入中老年的乔布斯才是做得更加成功。
由此我更深刻地感觉到，怎样做一个好的产品经理，是一个真的很难琢磨的事情。我想我就有两点跟大家分享一下，即作为一个产品经理的“大我”和“小我”，你可能要经历这两个过程，建立大我，放下小我，才能磨炼成一个优秀的产品经理。
心中一定要有“大我”
刚才开复说产品经理未来是CEO，我觉得产品经理现在就是CEO。你是否记得《兄弟连》里面的连长叫什么？就叫CEO，并不一定只有大企业的主管才叫CEO。产品经理头衔不高，但是实际上是总经理，因为他要对这个产品负责，要经常去协调很多部门，推动很多不服他管的或者是不归他管的人和部门来配合他的工作。他需要跟美工、技术人员、测试打交道，他还要去了解用户的想法，跟市场谈，跟终端谈。有些时候上面说的首席执行官CEO，还有带有Chief Experience Officer——首席用户体验官的意思，要发布一个产品，产品定位是什么，他还要去看用户反馈。产品经理天然就是一个总经理的操心命。说实话，如果没有点自信心和雄心，恐怕一般人干不了产品经理。
产品经理不一定都要去创业，因为很多时候在资源不具备的情况下，有公司的平台会让产品更容易做到巨大价值。对产品经理来讲，最重要的不是在于今天有多大的收入，也不是今天管了多少人，最重要的是你开始对一个产品负责，不是对老板，也不是对公司，只对产品。你要调动公司内外所有的资源做出这个产品，这个产品有100万人用，还是有1000万人用，还是有1亿人用，这就是产品经理的价值。创业其实也是这样的道理，一个产品经理从负责产品的第一天起，就相当于开始创业了。
因此，产品经理首先要有自信，要有一种气势。因为做产品不仅是技术的事，他要学会跟很多人打交道，所以他的任务非常具有挑战性。我刚才说过了，产品经理头衔最低，干的事是公司最重要的，经常需要去协调和指挥那些跟自己并不相关、并不向自己报告的人，如果没有点儿自信心和雄心，恐怕一般人干不了。我还是方正集团一个很底层的产品经理的时候，别人都觉得周鸿祎这个人怎么看起来成天牛轰轰的，觉得胸怀世界，好像天天跟老板一样——那时候我觉得我就是老板，是自己的老板。
怎样放下“小我”
我觉得对产品经理最大的考验，就是把自己精神分裂成多重人格，把自己变成一个典型的用户，但是又不能把自己变成某一个用户。
刚才说产品经理要有一个“大我”，但是这还不够，还要学会放下“小我”──就是你要忘掉自己。产品经理是为用户做产品，但是包括我在内，最容易犯的错之一，就是做着做着就开始给自己做产品。很多技术出身的产品经理，本来他们最有优势，因为懂技术，可以在跟技术人员沟通的时候更容易被理解，但是太多的技术人员做产品的时候，容易慢慢变成给自己做或者是给自己身边的同事做，但是并不是普通用户的习惯。
产品经理怎么能忘掉自己，又能体会用户的想法？他需要把自己精神分裂多重人格，把自己变成一个典型的用户，但是又不能把自己变成某一个用户。这样说也许复杂了，举例说，我作为一个技术出身的用户，我相信客户端软件都难不倒我，但是我们公司的产品找我来用就出问题。因为我就是有这种习惯，也是这么多年积累的经验，只要一用产品，我马上就会变成一个对电脑一窃不通、非常急躁的用户，点不了两下我就开始对它乱敲键盘，或者是开始去做一些肯定不是一个正常的周鸿祎会做的事情，很多程序最后被弄成死机了。所以测试时，360的很多员工都害怕我用他的软件。但用户就是这么用的，用户没有耐心，不了解这么多沟沟坎坎，也不像你我是这个行业里的从业者。用户没有时间听你来铺垫，因为他要的就是鼠标点两下就得到他需要得到的利益，不需要知道背后复杂的技术。
成为一个优秀产品经理的过程，就是你抛弃小我的过程，你不要总是说“我以为”、“我认为”、“我觉得”，而是真正想用户是怎么想的。你自己要能够模拟成一个用户。这当然很难，我是怎么磨炼的呢？其实刚开始我也是一个普通人，只不过我做失败的产品很多，而且当年互联网不普及，做一个产品拿去卖给很多人，好不容易忽悠了客户一两百块钱，过两天客户打电话臭骂你一通，你就会有种强烈的挫败感。很多的挫败感使我一次一次地进入中国很基层的工厂、很普通的事业单位的电脑机房里，接触那些普通的电脑用户。一次又一次，我认为不可理喻的东西，他们觉得很重要；我觉得都不用解释的问题，他们觉得很复杂。但是用户给你钱，谁给你钱谁就是上帝，所以我这么一个高材生，我这么一个懂技术的优秀人才，我在那儿为了几百块钱而被他们狂骂，那没办法。被骂多了，后来我就开始明白这些事，原来我想的和用户想的不一样，这是一个很简单的道理。
别忘了是在为用户做产品
俗话说“乌鸦落在猪身上，光看到别人黑”，直到今天，我仍然会犯给自己做产品的错误。我有时候突发奇想，为什么不能有一个什么功能呢？叫产品经理过来赶紧让工程师给做了，因为我是老板，这个产品经理没有凸显自我，做完了之后我一看，只满足了周鸿祎的想法，不代表用户的想法。因此，产品经理要把自己放空、放下，走到用户中间去。真正顶尖的产品经理，比如做出Hao123的李兴平，并没有很高的学历，但他能比我们这些高材生花更多时间跟用户泡在一起，他最终不是了解某一个用户或某两个用户的感受，而是他能够把大部分用户的感受把握住。这是产品经理最难的一关，我觉得这个是一个需要长时间去微妙把握和磨炼的过程。
在一些公司产品经理做到高层，也有容易犯的错误。你做产品有幸做好了，提了总监、VP，这个时候容易出现的小我，就不是个人的小我，可能是公司的。大家是否有这种印象？我们要做一个产品，理由是因为我们公司需要，我们公司催着产品经理做，比如“把我们的两个用户连在一起”或者“我们公司已经有了一个什么样的产品，然后我们再造一个产品把用户转化一下”。大家不要不好意思承认。我曾经看一个公司做的关于怎么做IM的报告，一篇50页的PPT，从头到尾就在谈这个IM做好了，对这个公司有什么样的帮助，但这些和用户有什么关系呢？
做一个优秀的产品经理，如果你今天掌控更大的资源，就一定要避免这种陷阱。这种陷阱很容易掉进去，比如现在我有的时候会忍不住想，如果做了这个功能是不是让360在这个地方就能够怎么样一下呢？因为我们已经有很多用户，已经有很多产品，但是事实上，即使你有了几亿的用户，即使你有了一个好像看起来还不错的产品，一旦这么想，就掉入了从小我出发的陷阱。只不过这个“我”会美其名曰“我是从公司出发”，其实公司不还是你自己吗？不还是你们这帮人的利益吗？
我认为，做一个好的产品经理道理都一样，但是做起来真的是需要一个痛苦的过程，所以不管今天大家做产品经理成不成功，我觉得只要你做出你的第一个产品，都是非常值得祝贺的第一步。希望大家的产品都能够获得成功。
（本文根据360董事长周鸿祎在“i应用──2010中国互联网创新产品评选”颁奖典礼上的演讲总结整理）
俞永福：怎样的创新能让人无法拷贝
如果往根子上想，作为大公司，最不能够去抄的是什么？其实是开放。
如果去看《福布斯》杂志2009年中国最受尊敬企业家前10名，我们会发现，跟互联网相关的占了4位。对于发展10年的中国互联网来说，这是一个骄傲。但与此同时，经过10年发展的中国互联网却也被外界打上了一个非常负面的标签，叫做“3C”。这是《时代》周刊对中国互联网现状的一个总结：第一个C是抄袭成风；第二个C是过度竞争；第三个C则是版权问题。3C的存在是中国互联网这样一个朝阳行业健康发展的最大隐患，不管是原来的互联网投资者，还是今天在创业的人，能够强烈感受到整个互联网环境面临这样一个情况。
包括UC在内的许多互联网企业，在过去1年中面对抄袭成风都未能幸免。一些互联网大公司，有的是花钱去买一些“高速复印机”，就等着创业公司把原创的东西做出来了，开动复印机去模仿；作为小公司，工人的速度肯定比不上机器了，这也是许多创业公司最大的压力。
在中国互联网的竞争格局中，大公司已经在前头了，小公司如果沿着它们的原路来走，大公司在前面肯定从山上扔石头砸你，你肯定活不了，所以说创业公司不创新就没有出路。
对于创业公司来说，最好的办法就是找到这个“复印机”无法拷贝的元素。
如果往根子上想，作为大公司，最不能够去抄的是什么？其实是开放。因为创业者非常像无产阶级，大公司像有产阶级，无产阶级和有产阶级在斗争的时候，最主要的驱动点就是打土豪分田地，把他们家的地给拆了。所以说创业企业要想去颠覆大公司，只有做到比大公司更开放。
进入2010年，在各个场合大家似乎都在谈论开放，可是真正做到开放是很难的。这里面一个重要的标准就是开放的时间限制，一些企业所谓的开放是说等我长的差不多了，然后再去做开放，通过开放来拉动增长，我觉得这并不是真正意义上的开放。
如果你能够在平台的早期就与整个产业链开放，能够分享成长的全过程，而不是去分享最后的20％，那么这个开放平台就能真正聚拢一批互利共赢的合作伙伴。比如UC乐园上线已经有3个月的时间了，用户很快突破了百万，在开放上线的第一天，平台上的应用合作伙伴就已经超过了10家，很多的合作伙伴在上面的应用远远超过了他在过去好多年在其他平台上积累的用户量。其实，这就是UC对于开放理念的思考和实践。
（本文根据优视科技CEO俞永福在“i应用──2010中国互联网创新产品评选”颁奖典礼上的演讲总结整理）
张向东：新时代的产品美学
开放的、联网的、智能化的，就是最美的。
我认为，每一个时代都有自己的美学，美学随着时代在变化。互联网行业发展速度很快，关注度很高，但我认为这背后更重要的原因是，互联网是这个时代美学的真正代表，它浓缩了这时代里面所有产品的终极目标，最后所有产品都会走向互联网的标准──它们的最高标准。
在这个时代里，产品的美学是什么样子呢？我举个例子，一个符合智能网络时代美学的闹钟将会变成什么样子？我愿意用这个例子来诠释我今天跟大家交流的这个主题。大家现在都应该用闹钟产品，我相信很多朋友现在家里的闹钟都不用了，取代它的、早晨叫醒自己的那个东西，就是你的手机，而闹钟在手机上应该是应用程序里的一个。
我理想中手机上的闹钟应该是什么样的呢？它不是现在这个样子，你设定一下，然后早晨8点钟起床，然后8点的时候闹钟响了，你就醒了，就这么简单，跟物理的闹钟功能差不多。后来有人去改变一下闹铃声，手机可以改成公鸡叫，可爱一点，有的将女朋友的话录在里面，女朋友把他叫醒，这是一些个性化的开始。
还可以怎样去进展，让它变成一个价值200万美元的产品呢？这个闹钟可以变成一个非常开放的软件。这个软件除了基本的叫醒功能以外，它可以跟你的日常活动关联起来，因为闹钟不仅是叫醒自己，还可以提醒自己，比如约会或提醒，这个时候它还会跟你的日程关联在一起，到时候也会提醒你，也会提醒相关的人。
又一个问题出现了。我跟另一个人不在一个地点，我在东边，他在西边，我们俩约会的地方是在南边，我们到达的时间不一样，这时怎么办？这个闹钟自动判断了对方的位置在哪里，也知道我的位置在哪里，然后它同时计算我们之间今天的路况情况，根据这个计算得出一个点来——他的闹钟应该在5：40响，而我的闹钟应该是在6：00响。
然后在这中间，闹钟程序发现我们去的那个地方正好有我们共同认识的朋友出现，手机的闹钟程序通过地图，也许是微博，来判断出这位我们共同的朋友大概可以在一起吃饭的时候被拉进来。
当然这个闹钟还有无穷无尽的应用，因为它的开放、联网性、智能化地去了解我们各自的信息，我开放出来愿意让它了解这些信息，它提供给我各种智能的判断。这个闹钟当然已经不是一个闹钟了，其实它就是大家想象中一个在信息沟通没有任何界限、越来越智能的时代，我们对产品的新的定义。
事实上，互联网也的确在出现这一变化，我们在2010年里看到中国的产品，看到中国的互联网公司都在讨论开放，无论多么封闭的公司都意识到，我们的产品开放是让这个产品最大化的一个方向，而不是说把我们的产品封闭起来，流量锁定在自己的网站里面，这样的公司才会成功，所以开放的、联网性、智能化的，就是这个手机美学中最美的东西。
（本文根据3G门户总裁张向东在“i应用──2010中国互联网创新产品评选”颁奖典礼上的演讲总结整理）
张宏江：产品创新中的工程思维
我们经常以为技术是自己的财富，但是用对才是，而用的不对的话，会成为你的包袱。
微软最新发布的Kinect游戏机体感外设，在60天内卖出了800万台，是iPad刚开始销售速度的两倍。Kinect的火爆不仅给微软带来了超过10亿美元的收入，而且在《新闻周刊》评出的十大创新企业中，凭借Kinect的表现，微软荣登榜首。
Kinect基本上就是一个人体的自动遥控器，如果我们看一看媒体对这个产品的评论的话，大家都觉得这款产品超出了以前所有游戏设计的思路，它把无论是Wii的这种遥控器，还是以前我们用的遥控杆这一类的遥控器全部都取代掉了，使得人体本身成为了一个控制器。
其实当这个产品在3年前刚有雏形的时候，我其实不是很看好它，因为我知道这个系统是多么难做。不过最终，还是微软非常强大的技术研究院的支持，并让不可能变成了可能。实际上，是多学科背景的技术研究院，使得许多在计算机上难以解决的问题，最终利用工程方法非常漂亮地解决了。
比如，我们需要两个立体三维的摄像头来解决人体的运动。从人体角度来说的话，可以从这两个摄像头来看，通过图像能够识别的方法算出人体的运动。但是这一方法计算量极大并且存在很大的误差，于是我们根据工程学添加了一个红外摄像头，这样的话，通过一个新的硬件配置来弥补算法上可能会出现的问题。
Kinect在技术研发上的思路跳出了以往家用游戏机的局限，摒弃了对计算机技术的依赖，用硬件的方法来取代一些复杂的计算，用工程的方法来弥补一些计算上不可能做到百分之百的精度，从而得到一个非常好的产品。这是一个典型的创新产品通过工程思维获得成功的例子。
Kinect的研发其实也反映了微软的产品观——产品研发归根到底是要帮助产品受到用户的欢迎，对于技术出身的人员，尤其要避免陷入唯技术论的陷阱。
技术出身的人有一个特点，往往特别想强调技术，觉得技术出现的时候，一定会带来一种颠覆。其实从历史的角度来看，技术本身并不会让我们觉得有一个翻天覆地的变化，产品创新其实远远超过技术。技术的这种不断进步、设计上的不断改进、工艺上的不断完善，综合因素放在一起才造就一个伟大的产品。
在大公司里，你会发现无论你做产品研究也好，做以前成熟的设备也好，都有一系列的技术支撑你。我们经常以为这个技术是你的财富，但是用对才是你的财富，而用的不对的话，会成为你的包袱。
在微软，除了产品经理之外，我们有所谓的开发管理的三足鼎立模式，就是项目管理，更多地去定义一些产品的整体功能，和开发工程师以及测试工程师，这三足相互平衡，我们叫三足鼎立。
这样的机制很重要的一个作用就是，如果你设计出产品但无法进行最终测试，这个产品是很难保证质量的，也是不可能给你机会投放市场的。因此我们强调要有三足鼎立的思维。
（本文根据微软中国研发集团首席技术官兼任微软亚洲工程院院长张宏江在“i应用──2010中国互联网创新产品评选”颁奖典礼上的演讲总结整理）