在担任CIO的头100天，朱向荣熟读新企业的宪章和管理准则，以理解企业文化和管理风格；集中走访集团各部门负责人，以调研信息化现状并建立良好的工作人脉；制定集团未来5年信息化发展规划，以前瞻性地理解并支持公司战略的发展。
《商业价值》杂志 秦丽｜文
    “淡泊明志，宁静致远。整个社会都需要重温先人智慧，从过去一段时间的浮躁回归到踏实上来。新任CIO更要有这样的心态，不静下心来肯定做不好事情。”朱向荣总结自己“æ–°ä»»CIO头100天”的心态。
    2010å¹´8月1日，朱向荣空降盾安控股集团有限公司（以下简称“盾安”）任总裁助理兼信息管理总监。盾安是一家集装备制造、民爆化工、房地产、新材料开发、资源与能源开发等产业并行发展的跨地域跨企业集团，拥有76家下属骨干企业，其中有11家高新技术企业。这家以900元起家的浙江本土民营企业，2009年销售收入超过150亿元。
    朱向荣于1983年被国家教育部公派留学日本，先后在日本爱媛大学、东京大学和早稻田大学从事学习研究，历任日立智能公司IT解决方案部长、总裁助理，主持日本兴业银行、日立、丰田、日产、微软等大型企业的多个信息系统设计和研发。2005年回国后，他加盟浙江一家民营企业任CIO，用了5年的时间着力于企业的IT人才培育、制度建设、系统集成、IT服务管理、信息安全、用户信息化认识等方面的能力建设，为该企业信息化未来的发展打下了基础。
    从CIO到VPå…¼CIO，朱向荣转身盾安之后，除了职位名称的变化外，还有信息技术对企业价值的转变。他将这种转变归结为3方面：现在更需要从集团战略和企业经营发展的高度去思考信息化建设；更需要将管理和技术并重，建立管理体系、梳理流程制度、全方位推进软硬件的实施；更需要培养队伍，在提升信息化应用水平的同时促进企业升级转型。
    态度：压力源于自己
    空降CIO到新工作单位之后，都会面临如何在较短的时间内与新的上下级及同事建立牢固信任关系的挑战。“到了一个新的工作单位，最大的目标是尽快适应新的环境，融入新的企业文化。”朱向荣坦言。
    “一般员工会有3个月磨合期，而CIO不可能用3个月的时间来干这件事情。”一位跳槽至国内一家大型餐饮连锁集团的CIO曾如是感慨。在他看来，新任CIO首先面临着来自周围的压力，“大家都等着看成效呢！”
    而对朱向荣来说，情况并非如此。“无论是在老单位还是新单位，主要的压力都来自于自己。”朱向荣说道。原来，他有一个习惯，就是定期给自己设定新的目标，并分解这些目标，编制具体的工作计划，争取在规定的时间内取得一些成果。
    《盾安企业宪章》是盾安于2000年颁布，2007年第三次修订的企业行为准则，包含企业理念、发展战略、企业组织、人力资源、企业控制等方面内容。这部宪章被朱向荣视为快速了解新东家的“捷径”。
    为了尽快融入新单位，朱向荣采取了“两步走”的策略：为了充分理解企业文化和管理风格，他熟读企业宪章、管理准则和所有的工作管理标准；为了准确认识企业信息化现状并认识新同事，他集中走访集团总部各部门、各产业板块和各下属企业的主要负责人，在调研经营管理、信息化建设的现状及需求的同时，还建立了良好的工作感情。
    “信息和IT资产”是盾安进行公司治理的６大目标之一。只有通过合理的信息化建设和全员应用才能够体现出信息化的价值。在朱向荣看来，争取决策层对信息化的认同和支持是前提，业务部门的共同参与是关键，外部专业力量的配合是保障。
    在这个思路下，朱向荣的各项工作得到了集团同仁的大力支持，集团董事局主席、总裁以及各产业负责人等主要领导充分认同信息化的重要性和必要性，在组织人员编制和资金预算上均给予大力支持；财务、资金、办公室、人力资源等职能部门积极配合，保证信息化项目顺利实施；信息技术人员加班加点，保证项目按计划完成。在一层层分解下，朱向荣逐步化减了自己的压力。
    行动: 调研、规划、执行
    调研信息化现状、梳理信息化工作标准、充实信息化队伍、制定信息化发展规划，朱向荣将任务的轻重缓急设定优先级，按照自己的计划有条不紊地展开工作。
    他入职盾安后的第一件事就是对集团信息化展开为期1个月的调研。调研发现，盾安历来对信息化建设很重视，董事局主席和总裁最先提出“企业管理要规范化必须运用好信息技术”。至今为止，盾安先后实施上线了ERP、OA、上网行为监控等40多个信息管理系统，部分集团下属企业成功实现了财务、业务一体化和精益化生产管理。朱向荣总结盾安的信息化现状是，“信息化基础已具备，但需进一步夯实；软件系统已上线，但需全面整合；信息化建设已初具规模，但需充分发挥其价值”。 
    朱向荣还发现，盾安年营业额超千亿元的奋斗目标对信息化提出了更高的要求。这些信息化需求大致可分为两类：一类是人力资源、财务资金、全面预算、信息安全、移动办公、知识共享、决策支持等企业管理需求；另一类是生产自动化、产品生命周期管理、上下游的供应链整合等企业业务需求。
    2010å¹´8月28日，朱向荣上任将满1个月之际，恰逢盾安的半年述职期。他在述职报告中详细陈述了集团信息化的现状及未来建设思路。“接下来会逐步解决现状中存在的问题，并在解决问题的过程中提升集团的IT管理水平。”朱向荣说。他对IT部门最终希望达到的目的就是，保证集团战略目标、业务目标和IT目标高度一致，在完成从“IT管理”向“IT治理”的基础上，实现企业信息化的最大价值。
    朱向荣在述职报告中提出的2010年底之前争取完成的四项工作目标之一，就是制定集团未来5年的信息化发展规划。2010å¹´10月底，朱向荣完成规划文稿的撰写工作。2010å¹´11月27日，盾安召开集团年度管理创新大会，朱向荣用3个小时向集团近300名的中层以上管理人员介绍了他对集团信息化未来发展规划的构想。“有目标、有计划，既有高度又能落地。”很多中高层管理人员如是评价朱向荣的演讲。2010å¹´12月，该规划正式进入实施落实阶段。
    在调研、规划两项工作顺利展开的同时，朱向荣并未因为自己“初来乍到”而让整个集团的信息化建设停滞不前。在他的带领下，多个集团基础应用系统全面上线：人力资源系统和在线学习平台于2010å¹´12月已上线应用；财务系统于2010å¹´12月正式启动，已经完成关键用户培训，计划2011å¹´1月底之前上线；现代连锁经营管理系统正在紧锣密鼓实施，2011å¹´2月将正式投入运营；关键人员已经补充到位，并快速进入工作状态。
    其中，集团人力资源系统和在线学习系统已搁置半年多，为保障系统的成功上线，信息管理部会同人力资源部召集集团旗下100多家公司的人力资源负责人到杭州进行了为期3天的上线前培训。“我们的目的是希望最终使用者能够通过IT系统发挥出更多的价值。”朱向荣说。
    技术：以价值为核心
    盾安经过20多年的努力，已经具备了一定的经营规模，目前所面临的最重要任务是转型升级，对于信息化的最大需求是如何实现工业化和信息化的“两化融合”。因此，朱向荣认为盾安的信息化建设已经到了从“信息技术”向“IT价值发挥”转变的时期。他对自己的要求是充分理解集团的经营战略和管理要求，有效开展信息化建设，实现科学的集团化管控和价值链管理；从信息技术的角度，为集团的创新发展和转型升级提供有效的解决方案。
    为此，朱向荣将IT的价值细分为6个层次：业务价值的创造、企业协同能力的提升、经营业务的风险管控、企业盈利水平的改善、员工主观能动性的有效管理和供应链的整合。为了实现IT价值的最大化，他积极推进信息化建设的决策机制改革，目前已经实现了由“自由松散型”、“三权独立型”向“三位一体型”的转变，CEO（以CEO为代表的企业决策层）、CIO（IT部门）、CXO（业务部门）共同规划、共同细化、共同决定。他对IT部门进行重新定位，即通过信息技术创新进步和有效应用促进企业发展的战略部门、发挥信息技术特长有效推进企业经营的管理部门、有序推进信息化投资的策划、执行和评价的责任部门、实施信息化建设和外包策略的主体部门、信息风险管控的推进部门。他创建了以IT部门为核心的双向互动的内外部协同关系，有效推进内外部沟通协调。
    “良好的开端是成功的一半。在过去的100天，顺利适应新的工作环境，并在此期间做了一点实质性的工作，为下一步工作开展奠定了良好的基础。”朱向荣这样总结自己新任CIO的头100天。对于未来，尽管信息化建设任重道远，他坚信通过盾安诸多同仁的共同努力，一定能够顺利实现十二五信息化发展规划当中的各项目标。

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