文｜CBN记者 李娜 张鑫

图｜吴小妹

　　对于惠威音响创始人姚洪波及其公司来说，现在称得上是一个幸存时刻。1990年代初，3万元起家的姚洪波当年靠卖喇叭就做到了数千万的规模。当时正值国内音响发烧热，很多人喜欢进口音响，但因为经济条件所限制，没有办法购买成品的音响，便自己购买喇叭DIY音响。

　　据姚洪波称，鼎盛时期，这家运气极好的的喇叭公司的利润占到行业的3/4。现在，DIY音响的热潮早已褪去，与姚洪波同期靠喇叭发财的同行大都已经绝迹。如今，惠威音响已经不是国内音响市场规模最大的公司，但在高端市场的份额仍然超过50%。

　　挽救这家公司的也许并不是创始人的战略远见，而是姚洪波本人对技术的痴迷。

　　“发烧就和机油一样的，我喜欢它，多少钱可能都不在乎。”姚洪波对《第一财经周刊》说。

　　姚洪波本人是个发烧友，他甚至写了一本叫《现代扬声器技术》的书，其就读的陕西汉中012工学院计算机自控系有很多人毕业后都进了音响行业。国内汽车前装市场最大的公司杭盛，便是姚洪波同班同学杨洪所创立。

　　但让这个发烧友痛苦的是，姚洪波发现当时全世界的扬声器专利里面80%都是来自美国。姚洪波希望去美国学习技术，但没去成，只好通过投资移民的方式去了加拿大。

　　和一些企业习惯采用的引进昂贵技术设备的方法不同，姚洪波把目光直接投向了拥有技术的人身上。在加拿大几个音响行业杂志上发了招聘广告后，姚洪波得到了意外的收获。除了一般的技术人员，不少美国知名企业的电声专家也前来应聘。“当时国外的情况就是这样，我很幸运地以10万美元的年薪找到了很多高级工程师，他们都是有几十年经验的人。”

　　相比于当时加拿大的行业薪酬，10万美元其实算是一笔不小的人力成本开销，除此之外，姚洪波要担负的还有4000平方米的厂房以及海外市场投入等方面的资金压力。

　　“那时欧美市场就像一套房子，里边已基本住满了人，所剩空间只留给那些有特别之处、有专长的人。”中国制造的喇叭在国外被认为是缺乏个性和独特风格的产品，姚洪波要想让惠威在短时间内进入国外的主流市场，几乎是不可能的事。

　　事实上，在进入加拿大的三年内，国内市场一直被视为“套现团队”支撑着海外的“开发团队”，而一些诸如“用白人做销售代表”å’Œ“把制造组装放回中国”的市场策略也在三年中逐步清晰起来。比如，在加拿大，超过5个人便可以组织工会，这让在海外刚刚起步的姚洪波感到有些吃力，他选择把厂房卖掉，转移到广东的中山和番禺。

　　招聘来的电声设计师则留在了加拿大工作，开始为惠威喇叭开发新的产品。在设计新产品的时候，国内的设计理论被完全推翻。在出国之前，姚洪波属于“材料派”，过多强调喇叭使用的元件和材料，只要是最好的就拿来用。但在加拿大和美国，设计师往往是根据不同环境和顾客的需求设计喇叭的尺寸，再寻找适合的材料，从声音角度则会更关心现场听的声音，注重真实性而不是参数。

　　“飞机的声音和针掉在地上的声音是完全不同的，不能通过调节音量来让针发出飞机的声音，强调大小声在外国消费者身上不起作用。”姚洪波说。

　　加拿大的研究团队解决了技术问题之后，依靠国内的制造成本优势和国外的喇叭代理商，惠威陆续成为美国Totem、德国Burmester、加拿大Cliffod等音响公司的喇叭供应商。但姚洪波逐渐发现喇叭相关的电声核心技术都差不多，并没有极高的技术门槛。“做喇叭是件很容易的事情，但声音的复杂性远远超过电的复杂性。声波经过无数边边角角的反射，传到耳朵里。”姚洪波说。

　　1997年，惠威收购了美国天鹅音响（Swans Speaker Systems.Inc），进入音响行业。“音响行业是很少会出现黑马的。做喇叭很容易，但怎么做箱子，电声，物理，工程这些东西都需要经验的。”姚洪波说。

　　这一年，惠威除了OEM的喇叭外，先后推出了自己的音箱品牌：Swans-M1专业监听音箱和Dul’cet Hi-Fi及家庭影院音箱系统，还有一对两吨的“惠威杜希1号”极品音箱。但真正受到国际市场注意的仍是惠威的喇叭—当年推出的一款高音扬声器。

　　1999年开始，惠威首次以音响制造商的角色在国内市场出现。当年惠威在国内推出第一款多媒体音箱（电脑音箱）M200售价为1096元，这与当时市场上几十至多一百块的音箱迅速拉开了距离。虽然当初那些自己购买喇叭组装音响的发烧友已经不多，但惠威盯上了那些喜欢听音乐、对音质有要求的“新发烧友”。在惠威从1999年至今推出的30余款音箱中，价格在1000元以上的占到了半数。

　　“不想什么材料都做，我们卡一段，把那一段做到极致，要想保持优势的增长我觉得还是得慢慢做。”姚洪波说。

　　收购天鹅音响之后，惠威对公司注入更多资金，很大一部分是加强技术开发部门，知名设计师Frank Hale也由原公司的总裁变身为新产品开发方面的主管。Frank Hale的加入使得1995年开始参加CES的惠威在2000年获得CES音响大展Exceptional Value Award（最高价值奖）。惠威从2003年开始入围Best of CES顶级音响三甲行列，并获得了Award of Excellence（完美设计大奖）”å’Œ“Best Value Award（最具价值大奖）”两个奖项。

　　但姚洪波慢慢发现国外获得的设计奖项对国内的销售并没有直接的促进。“对国外市场带动很大，对国内市场几乎没有影响。”姚洪波说。2001年把重心重新转移到国内之后，国内音响行业出现了令姚洪波意想不到的变化。

　　由于相关制造企业进入音响业的技术门槛较低，在2000年初期，全国的音响企业已经超过300家，所谓的“品牌”厂家也有100多家，市场上出现了一批规模小、产量少、技术水平不高的小厂—它们购进批量的芯片、扬声器单元、显示屏等核心零部件，再找一批熟练工就能成为一家音响企业。

　　2002年第一季度，国内组合音响的销售额达75.5亿元，比2001年同期增长了35.3%，市场的增幅除了吸引大批量的小厂商外，还吸引了更多的家电厂商，包括金正、TCL、长虹、创维、新科等广东大型家电制造企业也因为音响进入壁垒低开始进入音响制造领域。音响行业30%的毛利润让这些厂商开始疯狂地在国内开店。当时合资品牌“爱浪”在全国开设了2400多家专卖店，国际音响巨头美国狮龙及内资君悦的店面数量也在上千家。

　　这让刚刚回到国内的姚洪波感到很不适应，市场上到处都是决战终端的口号，在无法清晰判断市场的情况下，惠威也开始大规模开店。“仅仅是自己投资的直营店就有300家，加上代理商差不多2000家。”姚洪波说。

　　但行业很快出现了问题，由于大家电进入音响企业，进场费、宣传费、装修费、促销费、管理费等费用被迅速提高，一些二三线品牌出现了倒闭现象。2004年音响行业开始步入低迷，音响企业整体销量下滑20%以上。高士、联声、立高等当时有名的品牌在一年内消失，到2005年，80%的音响企业退出市场。

　　“当时靠着终端做起来的音响企业很多现在都消失了，它们把终端的流动资金吸过来，靠对终端的投入来换取市场份额的爆发。不断开店，开到饱和，然后单店每平方米的销售额在下降。过了这个临界点就开始吸老代理商的血，最终发现这个是没有前途的。”姚洪波说。

　　2004年之后，惠威开始主要依靠代理商销售，300家直营店很多都转让给代理商，仅在北京、广州、深圳 和珠海等离公司比较近的店，以通过直营店更好地了解市场动向。惠威很多代理商的意见往往都是“产品越便宜越好”，但是姚洪波认为，通过直营店面，惠威可以直接知道消费者是怎么想的，“音质好不好，外观设计喜不喜欢。”

　　把销售工作分工到代理商后，姚洪波得以把更多的精力投入到产品研发上去。“我们每年推出的产品大部分只有几款，相比于国外的品牌，这还算快的。”姚洪波说。2010年底，惠威新产品X4获得了CES创新与工程设计奖，这已经是惠威第九次获得CES与音响相关的奖项。

　　“我觉得未来人们欣赏音乐的方式会随信号源变化而不断变化，目前的信号源已经到了CD的末期、MP3的中期、互联网的早期。但不管用什么的媒体，喇叭是不会变的，电和声是我的天下。”姚洪波说。

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