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百思买再见
媒体来源: 中国媒体博克



文|CBN记者 商勤硕 昝慧昉



  一向以“蜗牛速度”著称的百思买中国这次终于让人见识到了它的另一面—一夜之间,它就关停了在上海、北京、杭州和苏州的9家自营门店。

  2月22日早上9时,百思买召集全体员工到各自工作的店内开会,它的旗舰店徐家汇店正门的玻璃全部被白纸糊上。一个多小时后,拿到关店通知和赔偿方案的员工们从中鱼贯而出。百思买中国同时宣布,关闭在上海的零售总部,并将其的中国业务整合到旗下五星电器品牌中。这9家被关闭的店中至少有两家会重新开张,由五星电器经营,据说,其中一家就是徐家汇店。

  至此,百思买在中国的5年经营被干脆利索地划上了句号。

  这次,百思买拿出了远超其在中国5年开出9家店的速度和决断力。从2010年底决定关店开始,它的保密工作做得极为周详,直到2月21日,百思买中国才在给总监级别的员工开会时告之对方关店的决定,普通员工中的大多数人在进店前还以为这仅仅是一个日常例会。对于它的全资子公司五星电器中的一些重要管理人员,它提前一个多月向他们吹了风。

  “五星方面其实并不希望看到这个结局。”一位五星电器的员工说。据说,在得知道百思买计划关店后,五星电器的高层曾向对方建议,是否不要这样决绝地退出中国市场。“这么做肯定会给百思买品牌带来伤害。”该员工说,“顾客会怎么看这件事?”而百思买品牌一旦受损,也会殃及五星电器。

  “但百思买去意已决。”

  五星电器的担心在某种程度上成为了现实。22日上午,不少供应商和顾客聚在门前面面相觑。“周末刚在这里买了电视机和一年的延保服务,今天是过来拿发票的。”家住虹口的陈谦说,“我看中的就是它的国际品牌和后续服务,怎么说没就没了?”2010年,百思买刚刚开始尝试和少量家电生产商达成协议,允许它们派销售员进店。这些员工也被这一消息搞得措手不及,一位海信的销售员抱怨说自己“事先完全不知情。”

  微博上一片喧嚣,有人哀叹,“难道在中国,服务就真的拼不过价格吗?”也有人说,“零售业本身就是拼成本拼效率,给用户的终极价值就是好价格,谈服务 谈附加值这些东西很虚。”   

  因为保密工作做得太好,百思买中国的唯一“继承人”五星电器在被推向前台时多少显得有些仓促。百思买在22日上午关店,下午,五星电器就在南京召开了2011年战略发展会。在会上,五星电器原总裁王健被任命为百思买全球副总裁、五星电器首席执行官,百思买亚洲区总裁唐思杰一直试图用五星未来加速开店的计划冲淡百思买关张的负面影响:五星电器在2011年计划开设40至50家新店,如果顺利的话,在2012财年结束时,它的门店数目将达到210家左右。

  但同样在2011年,苏宁电器和国美正在计划让自己的门店数分别到达1700家和1800家。

  在被问及百思买在中国学到了什么经验教训时,唐思杰喃喃重复道:“价格、价格,始终是价格。”

  价格问题现在不仅仅是唐思杰和亚太区的难题—百思买在中国关张绝非孤立事件。就在2010年国庆前后,唐思杰的话题还是“未来三年加速扩张”。最终导致百思买做出关店这一决定的导火索是百思买在美国本土的业绩大幅缩水。2010年11月底发布的第三季度财报显示,百思买同店销售额下跌5%,导致该季度利润下跌4.4%。究其原因,一是经济危机后,欧美消费者的消费模式开始向新兴国家靠近,对价格变得越来越敏感;二是百思买遭遇了沃尔玛的阻击,后者凭借全球最大零售商的采购体系,大幅压缩成本。与欧美家电零售商之前只在特定时期才推出较大折扣的促销相反,它用“天天平价”的低价策略迅速在北美家电零售市场占据了第二名的位置。此外,以亚马逊和新蛋网为首的电子商务网站也靠价格和成本优势变成了百思买这类传统家电零售商的劲敌。

  百思买决定放弃从1989年就开始沿用的用优质服务来部分替代价格竞争的经营手法。北美业务执行副总裁兼联席负责人Mike Vitelli表示,百思买全球将从策略性折扣转向每天特价模式:每天都拿出若干款产品降价销售,让降价成为一种常态。

  “经济不景气导致消费者对价格十分敏感,”Mike Vitelli说,“当越来越多的竞争对手打出低价牌时,我们不可能眼睁睁看着他们跑到别处去消费。”

  这样一来,百思买中国的存在变得十分尴尬。早在2010年3月份,唐思杰接任亚太区总裁时,百思买中国的单店盈利始终难以达到预期。而且为了与国内大打价格战的国美、苏宁区分开来,它已被打上了“高端品牌”和“优质服务”的烙印—国内品牌几乎在店内消失了踪影,被着重展示的都是进口的背投电视和冰箱,一款GE冰箱的售价甚至高达35万元人民币。

  一旦在全球号令下投身价格战,其辛苦塑造的高端形象必然不保。即便它想向普通大众示好,凭借自己的9家门店,也无法从供应商(哪怕是全球合作伙伴)那里拿到足以与国美、苏宁抗衡的价格筹码。

  压垮中国这个骆驼背的最后一根稻草来自土耳其市场。百思买在土耳其两年开出的两家门店亏损严重。这一结局直接刺激了百思买国际业务的高管,导致他们决定关闭中国和土耳其的全部门店。

  “感觉挺遗憾的。”一位在2011年2月22日上午目睹了百思买关张全过程的员工说。凭借其高端定位,百思买在5年内其实已经聚集了一批对后续服务和质量要求高,但对价格不敏感的优质顾客。就在2月22日早晨,一位要来为单位采购50台联想笔记本电脑的女士告诉《第一财经周刊》,虽然百思买每台电脑的售价贵100元,但是售后服务和品牌保证让她很放心,“没想到就这么关了。”

  “他们真是自己把自己给耽误了。”一位五星的员工回顾这5年时叹息说。

  在其中国资深员工眼里,百思买将自己“耽误了”,和百思买国际对中国市场的反应始终滞后有关。

  在百思买第一任高管中国区主席吕维民最初的设想中,百思买著名的现款现结采购模式,可以让饱受国美、苏宁拖延帐期之苦的家电生产商热衷于和百思买合作,并且提供好的折扣。而现实情况与他的设想大相径庭,供应商们更在乎国美、苏宁的规模优势。百思买在当时的总结报告中写道:“喜欢热闹的购物氛围,对价格敏感”才是多数中国消费者的标准写照。

  意识到规模问题后,吕维民为百思买中国日后的格局布下关键一子:收购五星电器。之后他频频与山东三联、深圳顺电接触,但美国人对此反应淡漠。“总部来人,言必称我们要改变中国家电连锁的经营模式。”一位曾在百思买采购部门任职的人士回忆说。

  其时,苏宁、国美依靠向供应商收取进场费和拖延其帐期已经形成活络的现金流用于圈地,它们仅仅在2006年一年就分别开出131家和150家店。

  2007年,苦于规模效应无法形成,吕维民离职。在他离开前,面对严苛的利润考核指标,也为与国内家电零售商形成区隔,徐家汇店已经开始力推为高端客户进行一站式采购服务,利润空间大的高端进口产品逐步将国产品牌挤出了货架。当时与百思买合作的虹迪物流总裁张鹏飞回忆说,百思买的顾客大多住在闵行、青浦的别墅,或是滨江的高级公寓里。百思买会特别培训物流人员,要求他们能向顾客介绍产品用法。

  随后,百思买亚太区总裁杨得铭接管中国业务,试图复制这一高端业务模式。但政府公关成了百思买的弱项。开新店上报商务部后等待的时间过长,期间还赶上奥运会,百思买的第二家店直到2008年底才得以落地。而分管美国以外业务的百思买国际反应迟钝,拖了百思买中国的后腿。戴德梁行的一位员工告诉《第一财经周刊》,以百思买的品牌,在选址时按理能拿到较好的价格,但公司的决策速度明显比苏宁国美慢,很多好地就这么被抢走了—它最后拿到的地一般都偏贵,而且位置不好。据说,在杨得铭任职后期所谈下的一些地块,例如中山北路、光新路附近的物业,全部由于以上这些原因最后被百思买放弃了。

  这期间百思买坚持美国模式,要用自有人员开店,拒绝厂商派促销员—同样5000平米的店面,至少要比中国竞争对手们多投6倍的钱,达到3000万元左右。这就拖累了单店盈利这一重要指标,徐家汇店的年销售额尽管进入全球前50名,但直到2010年才开始盈利,这导致它无法放手复制自己的高端业务模式。

  “百思买的美国管理层很少听取中国员工的意见,”一位员工回忆说,2010年元旦,百思买决定针对自己的弱项—白电和黑电做相关品类的促销,对自己较强的3C产品不打算做任何促销活动。有门店本地员工对此提出质疑,认为节日里中国消费者更喜欢购买数码产品,但管理层的回答是,“高层开会决定的事情,下面执行就好。”结果这场促销效果不佳。

  这5年间,在利润指标的压力下,百思买也并非铁板一块:它引以为自豪的现款现结在2008年悄然变为一个月的账期;2009年,它开始允许厂家派促销员,例如,海信派销售进驻店内,双方现款现结,作为代价,海信让部分利给百思买。2010年3月,唐思杰到任后,他和接替杨得铭的中国区总裁宋大卫(David Sisson)做出的第一个决定,是将更多价格稍低的国产消费电子产品引入门店,比如联想、华硕等一批价位在三四千元的笔记本电脑。并且他们提出了“低价保证”的口号,尽量保证与市场低价持平。

  “其实徐家汇门店已经开始盈利,而正大广场店和八佰伴店也快要盈利了。”一位员工说。但百思买的全球业绩下滑导致其总部做出了一刀切的止损决定—百思买的中国试验就这样被终止了。

  现在,只有168家门店的五星电器成了百思买中国的代言人。它被开店数目将在2011年分别达到1700家和1800家的苏宁和国美夹在了中间。

  2月24日,五星电器各个团队的高管动身去上海百思买办公室招人。五星电器希望得到一批在3C产品销售方面特别有经验的员工。百思买中国员工的工资待遇比五星同级别的高(这也是前者成本居高不下的原因之一),“但他们中的一些人会带给顾客很好的购物体验,” 一位参与招聘的管理层说,“因此只要他们愿意来南京,工资体系将考虑被沿用。” 

  在这5年里,五星电器就像2月24日上演的这一幕一样,谨慎选择了一些百思买的长处加以吸收利用,例如店面设计和开架式陈列。“全部用自有员工当然不现实。”五星电器总裁王健说,“但我们的家电顾问也有800人。”他们会全程陪同购买了三件以上家电的顾客,随时解答疑问。这些方法让五星的单店成绩有很大进步。2010年初,五星团队被总部授予了最佳表现奖,利润和销售达成率都超过100%。据说,它的单店年平均销售额达到了6000万,这个数字比苏宁、国美的成绩都要好很多。

  但五星电器同样被百思买的“蜗牛速度”拖了后腿,在过去的五年里,它只开出32家店—靠自身常态扩张速度与国美、苏宁竞争的可能几乎不存在。

  “我们不排除收购其他企业的可能。”王健说。五星现在是百思买在亚洲的唯一亮点,百思买会给它一些机会,然后对其成长性做出评估。

  就在同一天,国美副总裁李俊涛放话说,如果价格合适,国美收购五星并非不可能。 

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