文｜CBN记者 李娜 实习记者 孙天

图｜Mickey

　　让诺基亚陷入困境的不仅仅只有苹果公司。

　　来自国际市场研究机构IDC印度分公司的数字，诺基亚2010年第三季度在印度市场的份额从2009年同期的54%下降到了31.5%，在诺基亚一向强势的中低端市场，这显然不是一个可以乐观对待的数字。让诺基亚感到不适的是，排在其之后的并不是熟悉的三星或LG公司，而是一家刚刚进入印度市场不到一年的中国手机厂商G’FIVE（基伍国际）—2010年印度第三季度手机出货量为3860万部，G’FIVE的市场份额达到了10.6%，排名第二，仅次于诺基亚。

　　“在低端市场，中国的手机生产商正以远远超过我们的速度推出新产品，正如一位诺基亚员工半开玩笑所说的—就在我们完善PPT的时间里，它们就可以推出新手机。它们速度非常快，价格非常低，因此对我们构成了挑战。”诺基亚首席执行官史蒂芬·è‰¾æ´›æ™®ï¼ˆStephen Elop）2月份在致员工的一封内部备忘录中如此描述来自中国手机公司的竞争。

　　基伍国际正是艾洛普所描述的那种公司。虽然不喜欢把自己的手机消费群体定义为“中低端市场”，但对于基伍国际创始人张文学来说，这无疑是一个值得纪念的时刻。据Gartner的数据，基伍国际推出的G’FIVE手机2010年的总销量在2500万部左右，这也是除了中兴、华为之外，第三家手机销量进入全球前十名的国内厂商。

　　从OEM手机代工转向海外品牌商，基伍只用了3年多时间。

　　基伍的前身是一家模具公司，2003年，靠着制造手机模具起家，先是做手机零部件，后来又做起了整机模具，到了2006年正式转型成为OEM代工厂商。

　　2007年的深圳，OEM代工企业的人均工资开始升高，国际汇率以及原材料价格的提升也让这些企业开始吃不消。当时不少IT和电子企业选择通过收购国外品牌的方法进行国际化，如TCL收购阿尔卡特、波导收购了萨基姆，而基伍也面临着选择—继续做海外OEM赚取低额的利润，或是尝试开始自己的手机品?牌。

　　张文学很快放弃了OEM业务。面对国内运营商的垄断和无序的“山寨”手机竞争，他选择了市场更为开放的迪拜。迪拜是中东地区手机批发集散地，辐射非洲、中东、南美及东欧区域，这些区域曾经聚集着基伍最多的OEM合作商。对于一个新品牌来说，迪拜的市场环境更容易让G’FIVE迅速成长起来。

　　当时，中国手机厂商在海外的销售策略主要有两种，一个是通过海外的代理商，另一个就是建立自有营销网。易观咨询分析师路理彬表示，比如华为就建立了自有营销网，其中可以建立自己的海外办事处，也可以跟当地运营商合作来推广手机。

　　基伍一开始便选择了自建海外分公司。张文学看中的是，位于中东枢纽的迪拜除了可以提供方便的物流环境外，迪拜覆盖的大部分国家运营商捆绑只占了手机市场的30%，在70%的社会渠道中，消费者可以选择的手机品牌并不多，这是一个很好的机会。

　　2007年底，没有任何品牌运作经验的基伍开始在迪拜当地寻找手机代理商，但遇到了不小的麻烦。“要不增加代理利润，要不给一段免费试用期”，当地一线代理商摆出的苛刻条件让基伍的这种想法几乎无法实?现。

　　“当时好不容易找到了一个有经验的二线代理商，但他刚刚经营生意失败，身上还背了一些债务。”基伍国际全球市场部副总经理全欧说。经过一线代理商的一轮拜访，基伍决定自己培养代理商。最后，分公司的负责人为代理商Shine在闹市区租下了一间店面，并配置了一些手机产品。

　　当时分公司员工每天的工作就是奔波于各大手机市场进行调查，然后将每个消费者访谈的记录及时反馈给深圳总部。

　　几个月后，基伍为当地人设计的土红色手机外观和双喇叭的音乐功能让G’FIVE迅速与其他手机厂商区别开来，Shine也给基伍带来了惊喜，在半年内创下了一天最高售出1万台手机的记录。“基伍按天下单，实际上是按消费者购买量加上代理商的应急库存进行生产。”全欧说。2008å¹´6月，基伍在迪拜所有经销商的累计销售超过100万台。

　　每进入一个新的市场，基伍都会经过三次调研。除了第三方调研公司提供的第一次市场数据外，基伍更看重的是公司内部职员做的两次调查，一个是分公司进驻当地市场后的市场调判，另一个是由总部市场部，销售部等多个部门组成的总部调研小组。三方的数据统一后，公司才决定在当地市场投放什么样的手机类?型。

　　非洲分公司的员工在调研的时候发现当地人非常热爱音乐，喜欢围在一起跳舞，手机播放歌曲虽然很方便但声很小，常常会被唱歌的声音盖过去。当时调查员工的想法是把功放的功能加入手机，再做一个外置音响。两周后，总部的团队在当地完成了第三轮的考察，1个月之后，深圳的工厂中生产出了一款可以使用外置喇叭的机型W590。

　　同样的方法被继续复制到印度。

　　当时印度很缺电，经常能在大街上看到小贩提着充电机挨家挨户去卖电，充电一次需要10卢比。基伍在当地的分公司发现，对于一些普通工人来说，手机电池的耐用性胜过一切花俏的功能。

　　总部调研小组得出了同样的结论后，基伍当时立刻做出了三种机型：L500/L700的超大电池系列、D99/D90双电池系列和6680干电池机型。这是几款在国内并不常见的机型：超大电池的待机时间超过30天；双电池可以保证拿下其中的一块时，另一块还能让手机正常使用；干电池系列则让消费者可以在锂电池之外随意更换干电池作为紧急时使用。

　　此外，印度的主力消费人群在18到30岁，偏年轻化，但即便是收入较好的银行职员一个月的薪水也只有300元美金左右，所以基伍的手机定价一般在40到60美元，同时这也符合印度农村市场对手机价格的心理预期。IDC印度的研究表明，虽然在城市已经有了很高的手机拥有率，但在农村市场，印度手机增长的趋势仍可以持续2到3年。

　　张文学称，G’FIVE手机之所以能迅速在印度等区域成长，完全基于诺基亚等国际手机大厂的产品失误。IDC数据显示，印度2010年上半年售出的所有手机中，支持2个和3个SIM卡的手机占到了38.5%，而诺基亚直到去年8月才在印度市场推出双卡手机C2。相反，G’FIVE在海外销售的全部是多卡手机，包括T560、U800、F2、G9000i等。

　　基伍目前在市场销售的手机一直维持在200款左右。国内品牌手机厂商的平均生产速度为3到6个月，在基伍滚动推出产品的速度被压缩至几周甚至几天，这几乎是业内最快的速度。

　　与行业做法不同的是，基伍采用的是竞争式的研发体系。在基伍中，产品研发人员超过500人，他们被自由组合成不同的研发团队，差不多有二三十组，人数多的有一百多人，少的只有几十人。这些被称为“战略合作商”的研发人员每天的工作就是根据三方调研数据开发符合市场需求的手机产品。

　　“比如说A组做出一款新手机要60天，B组要50天，而且两个都能通过总部验证，这时候我们就会采用B组的研发方案。”全欧说。

　　为了保证这种生产速度，基伍从2008年开始整合手机上下游产业链。目前基伍控股的子公司将近40家，生产领域涵盖模组、注塑、结构、配器等。这些子公司中有很多是基伍在做OEM代工厂商时整合来的资源，也有很多是在基伍转型品牌厂商后收购的工厂。

　　不能由自己的子公司直接进入的领域，基伍选择跟其他公司合作。包括创新工厂和比亚迪在内的500多家公司或机构与基伍达成了合作关系。“接近500家的合作商在围着基伍转，我们是一个产业集群去做一个品牌。”全欧说。

　　张文学的新计划是5月份在国内市场正式推出手机。“三年内来自中国市场的营业额占比将会‘从无至有’提升至30%。”

　　与海外的销售策略不同，基伍正在与中国移动、中国联通和中国电信的手机定制合作。“考虑到目前国内有三种制式的3G手机，我们将为每种制式推出至少三款手机，在开放渠道也会推出不少于30款的产品。”张文学说。

　　但对于张文学和他的公司来说，进入国内市场是一个前景不可预料的选择：在国内，基伍国际面对的可不仅仅是诺基亚那样笨重的公司，而且国内低端市场从来不缺少竞争，且此前在国际市场的一些优势在国内也并不会那么明显。

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