世博场馆交给专业场馆运营商经营，找赞助商命名，再开发有票房保证的商业演出。商业化帮助解决了大型活动后场馆运营难题。

文｜CBN记者 顾燕萍 刘翔 

图｜CBN摄影记者 肖南 

　　即将到来的是全球最赚钱的演唱会之一—2010年老鹰的“远离伊甸园世界巡演”年收入高达1亿美元。3月9日与3月12日，这个巨星组合将分别在上海梅赛德斯-奔驰文化中心和北京万事达中心（原五棵松体育馆，简称五棵松）登台演出。

　　“演出合约在去年年底就已经敲定了。”聂开言（Guy Ngata）说，他是促成合作的牵线人，也是梅赛德斯-奔驰文化中心（简称文化中心）场馆运营公司的总经理。得知老鹰乐队全球巡演的消息后，他与乐队亚太区演出商Live Nation澳洲公司联系。

　　“我向他们介绍了场馆情况，就邀请过来了。”聂开言说。除了价格外，优越的场馆条件也是吸引国际演出商的必要条件之一。他对此很清楚，这些演出商关心屋顶的荷载量、装卸区的规模与数量、化妆间及制作间等诸多细节。“如果不适合？对不起。”

　　“中国绝对是非常重要的市场，因为它有世界上最多的人口。”Live nation亚太区推广副总裁Luke Hede说，“在过去几年中，中国的场馆水平和现场演出的专业性得到了实质上的提高。现在中国已经有了世界上最好的场馆。” 

　　他更在意的是，这两个场馆是曾经举办过奥运会和世博会的地方。

　　这也是聂开言在接到猎头电话后，决定接受美国安舒茨娱乐集团（简称AEG）所提供的文化中心CEO职位的原因。AEG是全球最大的体育娱乐场馆管理者，拥有或管理100多家体育娱乐场馆，同时还是全球第二的现场娱乐活动演出商。迈克尔·æ°å…‹é€Šè®¡åˆ’中的谢幕演出This Is It也由这家公司主办。

　　在2010å¹´2月加入文化中心前，聂开言曾管理新西兰奥克兰市一家场馆Vector Arena，也因此与很多国际演出商熟稔。这间多功能场馆每年都有约120场演出，与伦敦O2场馆的演出数量相近。聂开言从2006å¹´Vector Arena建造完成后开始担任CEO。一年之后，Vector Arena获得了演唱会专业杂志《Pollstar》“年度最佳场馆”提名。

　　2010年，Vector Arena也是老鹰乐队全球巡演的场地之一。

　　在聂开言看来，虽然奥克兰是一个只有120万人的城市，人口规模远小于上海，但做法都一样，文化中心已经做好了准备。“在中国，港台市场已经比较成熟，但国际市场还处于非常初期的阶段。国际市场非常庞大并有着巨大的潜力。”

　　有演出却并不意味着场馆就能盈利。

　　老鹰乐队的北京演出地—华熙集团旗下五棵松体育场馆运营管理有限公司（简称五棵松公司）就曾眼睁睁看着钱被演出公司赚走。以王菲演唱会为例，五棵松公司所能获得的收入只是约120万元的场租，而在演出期间日常运营维护费用也超过了100万元。这样一年下来，最后不仅没挣到钱，还落下了1500万元的窟窿。

　　AEG同时是五棵松与文化中心的运营方。

　　2008年1月，AEG与拥有五棵松公司的华熙集团签约。后者是北京一家民营地产商。但是在北京奥运会后AEG接手五棵松时，他们发现这个场馆距其管理的史泰博中心还有不小差距。史泰博中心位于美国洛杉矶，是一座多功能体育馆，自1999年建成起就是NBA湖人队和快船队的主场。其拥有者和管理方均为AEG公司。

　　为此，他们整理了一个多达60多页的整改意见，要求五棵松公司据其整改，以保证承接任何形式的商业活动，达到最高的运营效率。但华熙集团粗略算了一下，如果完全按照AEG的标准，他们至少要再投入2亿到3亿元。这让此前已经超额投入了近6亿元的华熙集团无法接受。（详见2010年12月20日本刊总第138期特别报道《梦断五棵松》）

　　合作在长达一年的时间内陷入僵局。文化中心因此成了AEG在中国真正意义上的第一个项目。

　　经过14个月的商务谈判，2008年10月，东方明珠国际交流有限公司、美国AEG、NBA中国三方合资组建了东方明珠安舒茨文化体育发展（上海）有限公司（简称东方明珠安舒茨）。其中，东方明珠占股51%，AEG 和NBA合计占股49%。

　　当时参与竞聘的有两组团队，一组是Live Nation和SMG展览公司，另一组是AEG和NBA。东方明珠集团方面考虑到既要有演艺，也要有赛事，最终选择了后者团队，认为这样更利于今后的运作。

　　在竞聘阶段，文化中心的盈利模式也被确定下来：1/3来自于VIP包厢和赞助商，1/3来自于场馆冠名权，1/3来自于场租等其他业务。这是一种被史泰博中心、伦敦O2等国际先进场馆普遍采用的盈利模式，AEG公司也是两家场馆的业主。

　　上海东方明珠（集团）股份有限公司2008年9月9日发布的公告显示：在以5亿元人民币、每年5%的营业收入的对价方式获取世博演艺中心场馆40年的经营权后，其子公司东方明珠又以同样对价将其中20年经营权出售给东方明珠安舒茨。

　　在合资公司框架内，东方明珠提供本地化支持，AEG具体负责文化中心的运营，NBA则将带来NBA中国赛等赛事。

　　AEG希望在中国也能够通过场馆网络形成规模效益，就像它在欧美国家那样。由于五棵松暂时无法正式投入运营，AEG把主要精力花在了文化中心上，从场馆的建筑到功能设计—这比中途介入五棵松要容易很多。

　　不久，AEG为中国市场的发展找来了葛伯强。这个能说一口流利汉语的美国人，曾将老虎伍兹引入中国、并推动中国高尔夫球最大运动赛事汇丰冠军赛开杆。

　　2009å¹´2月，葛伯强担任AEG中国区主席兼CEO，兼任东方明珠安舒茨副董事长。他开始为文化中心物色一名合适的冠名赞助商—在大型活动后，中国第一次出售企业冠名权—这让文化中心在没有商业演出前已经大挣一笔。

　　2010年10月31日世博结束，文化中心转入商业运营。

　　12月，奔驰与东方明珠安舒茨正式签署了一项长达十年的冠名协议。从2011年1月开始，文化中心正式冠名为梅赛德斯-奔驰文化中心。据《纽约时报》当时的报道，文化中心从梅赛德斯-奔驰公司手中获得的十年冠名权价格接近8000万美元。此外，还有价格不菲的赞助额，包括招商银行、中国联通、可口可乐等在内的六位创始合作伙伴，为六到十年不等赞助期支付的赞助额在740万到1210万人民币之间。

　　它们同时成为了VIP包厢的预租客户。

　　文化中心的3至4层均为VIP包厢，共有82个。这些包厢从12座到30座不等，年租金在75万至130万元之间。包厢均配有沙发、冰箱、等离子电视等，并有专人服务。这些包厢被企业视为构建高端客户体验的场所。轩尼诗甚至将包厢重新装修了一番，用黑色的墙面、华丽的水晶灯营造出自己的风格。 

　　这些包厢为文化中心带来了一笔不小的收入：一部分是以年为单位对外销售给企业客户，共计54个，目前销售率已经接近90%；另一部分留给赞助商、政府；还有一部分视情况而定，比如NBA比赛，会按场次销售。

　　拥有两个大型场馆是AEG谈判的筹码。

　　2009年年底，柳巍正忙着为演唱会物色场地。葛伯强找到了他，并向他推介AEG管理的文化中心和五棵松。此时的五棵松已在9月份由华熙集团花费近2亿元整改完成。AEG最终成为五棵松的运营顾问和商业演出合作伙伴，双方继续合作。

　　这两个场馆都符合柳巍的考虑，“当时只想做最好的演出效果，所以只想放室内体育馆。从演出质量来说，舞台制作最忌讳的就是遮挡部分。这两个场馆可以帮助舞美在屋顶上找到任何吊点，把任何东西吊上去。”

　　从成本考虑，王菲演唱会当时只在北京、上海各演5场。“按照10场来谈，也许场租会降下来些。”柳巍说，“最后的折扣还是很小。”不过，他认为还是值得的。比如文化中心的场租价格虽然高过上海传统场馆，但因为容纳的观众数量比上海大舞台多，所以出票量也多。

　　合约最终于2010年3月签订。王菲巡演成为了文化中心的第一场商业演出，时间定在上海世博会结束后的第19天。

　　从公共场馆转变为商业场馆，文化中心只有19天时间。

　　“这段时间非常考验人。给场馆加入冠名商和赞助商的标识、拆除世博会闭幕式的舞台等，每项工作都有具体的节点。”聂开言说，当时他的办公桌前贴满了倒计时工作表，甚至每个小时都有倒计时。

　　位于文化中心演出楼层的新元素也早就为这一天做准备了。为此，新元素专门成立了梅赛德斯-奔驰文化中心部门，该部门有50人左右，完全为文化中心工作。

　　作为演出日的餐饮提供商，新元素在公众餐饮区域拥有17个餐饮棚的经营权，同时还为VIP包厢以及表演者和工作人员提供服务。这成为文化中心吸引观众，增加在这里逗留时间的一个方式。新元素在演唱会中获得的收入将按照比例与文化中心分成。“收入基本上符合预期。未来的生意应该会越来越好。”新元素执行董事乐凡柯认为。

　　在亏损多年后，根据AEG的建议，五棵松场馆也开始谋求更多元的盈利方式。

　　2011年1月，通过AEG等公司的运作，五棵松正式更名为万事达中心。据称万事达买下了5年冠名权，每年的费用是2500万元。此外，五棵松还引入了包厢冠名商交通银行、独家供应合作伙伴蒙牛、百加得（朗姆酒），并销售包厢。

　　AEG一直希望能够同等地运作两家场馆—五棵松和文化中心。在后者正式投入运营前，AEG将旗下另一明星Usher中国演唱会安排在了五棵松。但由于在五棵松AEG只是顾问和伙伴，它一直很难完全掌控场馆的运营。

　　在2008年底葛伯强上任AEG之前，艾薇儿北京演唱会上，持看台票的观众强行冲进内场，让临时搭建的表演舞台的防护栏出现变形并导致演出中断了8分钟，之后，北京的安全主管部门对五棵松体育馆的审核更为严格了。有时AEG已经敲定了演出时间，但最后却因为安全原因被延误。 

　　在美国和欧洲，作为场馆运营商的AEG只需要提供合格的场馆和现场服务等场馆内部事务，但在这里，他们还得顾及场馆外的琐事，一切准备工作都必须围绕安全来做，这让场馆的功能大打折扣，也让AEG的运营更加谨慎。

　　世博后的客流量也始终是个问题。

　　虽然文化中心与处于延展期、每天有大量客流的中国馆隔街相望。但因为中国馆通往文化中心的道路被封，人们要到文化中心，必须绕路而行。从地铁走过来也需要15至20分钟。

　　“虽然有演出时，当天消费额可以上涨50%左右。但到了非演出日，客流就少了。”自从1月2日试营业开始，蜀府世博店店长邢广就陷入了焦虑中。相比起世博期间7万至8万元的日均营业额，如今的日均营业额下降到了1万元左右。

　　文化中心希望努力通过演出吸引更多的客流。2月底，经过葛伯强的联系，占据日本主要市场份额的三家演出公司的董事长一起访问了文化中心。“已经初步达成协议，预计在今年年底将演出引入上海。”

　　文化中心今年的计划是75至85场演出。但在官网上还只能看到3月12日的Usher中国演唱会的消息。“因为递交上去之后，报批之间太长，一般要8周才能批下来。”葛伯强说。