如果美国和欧洲仅使用现有的霍尼韦尔技术，就能将目前的能源消耗降低15%-20%。即便如此，霍尼韦尔丝毫没有减缓技术研发和创新方面的步伐，这家“百年老店”持续创新的背后，究竟有着怎样的秘密？
《商业价值》杂志 吴以四｜文
    在霍尼韦尔中国，有一张流传甚广的照片，照片中俯拍的江南小镇，虽算不上风景如画，摄影技巧也谈不上精巧，然而恰恰是这张再普通不过的照片，孕育了霍尼韦尔中国特别重要的利润增长点之一。
    照片的作者，是现任霍尼韦尔科技事业部副总裁兼中国区总经理王鈜。2005年春天，王鈜到浙江乡下旅行，站在酒店房间望着窗外的小镇，拿起傻瓜相机随手拍了几张照片。正是在拍照过程中，职业的习惯让王偶尔发现一个奇怪的现象，这个江南小镇远远近近的屋顶上摆满了太阳能热水器，但是并没有多少空调机，而空调机中使用的制冷系统是霍尼韦尔非常重要的产品之一。
    旅行结束之后，王鈜对太阳能热水器市场进行了一番了解。在2005年下半年的特殊材料部门会议上，王鈜抛出了自己的疑问：中国的太阳能热水器应用市场这么大，霍尼韦尔在其中能做什么？最终，2006年霍尼韦尔将此前主要应用墙体、运输集装箱和冰箱保温的环保发泡剂成功推广到太阳能行业。随后，霍尼韦尔又研发了光伏背板、用于生产太阳能电池的印刷掺杂剂和化学品等一系列新产品，并在海外市场推出霍尼韦尔的太阳能热水器。如今的霍尼韦尔已经成为太阳能行业中非常重要的供应商。
    在王鈜看来，这只是霍尼韦尔众多的创新故事之一。这家成立于1885å¹´çš„“百年老店”，通过持续创新，已成为航空航天产品及服务、工业和家庭楼宇控制技术、汽车产品、涡轮增压器以及特殊材料等众多领域的技术领导者。
    “霍尼韦尔希望通过在这些领域的技术创新，推动建立一个更安全、更舒适、更环保，更具创新力和生产力的环境。”王鈜说。霍尼韦尔超过一半产品组合都与此相关：在工业领域，霍尼韦尔的能源管控系统可以帮助一个精炼厂在增产的同时降低15%的过程消耗；在交通领域，霍尼韦尔的涡轮增压技术可以为发动机提高燃油效率、有效降低排放达40%；在建筑领域，霍尼韦尔的新型发泡剂可以让楼宇在供暖和制冷方面的能源消耗减少30%以上……
    “我们曾经做过测算，如果美国和欧洲仅使用现有的霍尼韦尔技术，就能将目前的能源消耗降低15%-20%。”王鈜说，“即便如此，霍尼韦尔丝毫没有减缓在技术研发和创新方面的步伐。”
    2009年，霍尼韦尔全球的2万多名研发工程师和科学家创造的专利数量排名全美第八、全球第二十。从2006å¹´-2009年，霍尼韦尔亚太地区新产品收入复合年增长率超过了45%。
    没有围墙的创新
    当2003年王鈜被任命为霍尼韦尔特殊材料部亚太技术总监时，这位曾经在希捷公司负责先进磁头研发的物理学博士，对以化学为基础的特殊材料研发而言，是个十足的外行。不过，在王鈜看来，这并不是什么问题。
    “正是在外行领导内行的过程中，让我常常发现一些内行容易忽略的问题，因为他们太专业，会觉得有些事情是不言而喻。我是外行，我敢去问一些看似很傻的问题，而很多傻问题深究之后其实并不是那么傻。”王鈜说。 
    作为“外行”的王鈜，在研发团队的名称上，同样做了一件看似很“外行”的决定。2007年，霍尼韦尔亚太区将所有业务部门的研发团队整合为一个部门，并且王鈜并没有像大部分500强企业那样将研发部门冠以研究院等称呼，而是称为霍尼韦尔科技事业部。
    “为什么不选研究院这个称呼，因为想到院的时候，首先就有一个围墙，我们的创新是没有围墙，没有边界的。”王鈜说。除此之外，王鈜还希望通过科技事业部这么一个看起来更加具有“商业味道”的称呼，鼓励研发团队更具有商业创新的精神，与客户直接沟通，提高研发效益。
    事实上，霍尼韦尔的创新确实是没有围墙的。虽然霍尼韦尔下属的航空航天、自动化控制系统、交通系统和特殊材料四大业务集团的业务领域看似相差很大，但是在霍尼韦尔亚太区科技事业部，每一个研发团队的第一汇报对象和直接汇报对象都是王鈜，各个研发团队并不直接向研发方向所对应的业务集团汇报。
    创新在霍尼韦尔被作为一个整体，打破了四大业务集团之间的围墙，正是这种内部的一致性最终确保了市场的一致性，也确保了互相之间的同步与支持。“很多看似没有太多关联的业务，如果从更高的层次来看，其实关联非常大。例如化学材料领域，我们并不是最大的公司，但是要谈到比如航空或者汽车领域的特殊材料，这些企业就没有我们更有优势，因为我们还同时生产这些领域的其他核心部件，这些部件之间的关联非常大。”王鈜说。
    在大部分企业，霍尼韦尔这样的研发组织架构是不可想象的事情，它们大都根据业务方向将研发团队进行自然分割，真正做到整合研发的非常少。这种没有围墙的研发组织架构，让研发团队的自主权得到极大扩张，研发团队被授权可以开展自认为对霍尼韦尔有战略意义的研发，而并不需要考虑短期内的投入产出。
    “我们有充分的自主权，不再是单纯的执行者，正因为如此，我们在很短时间内做出了一系列横跨不同业务的项目，进而保持不断创新，使霍尼韦尔亚太地区新产品收入复合年增长率超过了45%。”王鈜说。
    从“羊”到“狼”的转变
    在霍尼韦尔科技事业部的员工大会上，王鈜经常做一个关于“羊与狼”的比喻。“很多外企的中国团队，基本都是作为执行者存在，总部安排一件工作，中国团队将其做好。这些外企培养出来的优秀员工，大都有一个共同的特点，就是特别听话。”王鈜说，“我将这样的员工称为‘羊’，很听话、温顺，安排什么工作就做什么。但是，我们想要的不是这样，我们要的是‘狼’，一群‘狼’。‘狼’是什么，它自己知道好东西在哪，能够去找到，然后一群扑上去。”
    从“羊”到“狼”的角色转变，正契合了霍尼韦尔在中国提出的创新理念，即“东方服务于东方，东方服务于西方”。“东方服务于东方”的战略从关注和发现中国市场的特殊需求出发，通过本地创新的解决方案来满足这些需求。而这些中国开发的解决方案随着霍尼韦尔及中国客户在全球的业务开展，被不同的西方市场应用，进而逐步实现“东方服务于西方”的目标。
    在王鈜看来，从早期的“从西方到东方”，到现在的“东方服务于东方，东方服务于西方”，这种创新战略上的变化，具有非常典型的代表性。
    早期外资企业在中国做研发，主要看中的是中国丰富且低成本的人才储备，他们大都在美国或欧洲做好产品，在中国进行一些本地化的修改。后来，外企们发现在某些领域，中国市场存在独特的需求，他们就在这些领域建立一个中国的卓越中心，这些中心往往只专注特定的技术领域。再到后来，外企们发现零碎的本地化创新已经远远不能满足中国市场需求，于是，就有了“东方服务于东方”的概念，创新的起点不再是美国或者欧洲，而是中国。从中国市场的具体问题出发，在一张白纸上构建技术和解决方案，这就是本地化创新。
    当“东方服务于东方”的创新成果创造了巨大的价值，就可以推广到全球，于是就有了“东方服务于西方”。“我们的团队最早也是一种被动的创新和服务模式，后来慢慢转变为主动创新的模式，这也是这些年来中国研发团队最大的变化。”王鈜说。
    在中国市场，王鈜和研发团队在科技事业部成立之初，就已经不再满足于看霍尼韦尔的技术和解决方案能解决哪些问题，而是更多从中国市场的角度找问题，从能源、环境、公共安全、社会结构等层面，看霍尼韦尔有哪些潜在的创新。如今，霍尼韦尔科技事业部在每一个领域，都有源自中国市场的创新产品推出。
    随着源于中国市场的创新项目的增多，霍尼韦尔中国研发团队的规模也在不断扩大，当前已经达到1200人，且每年保持15%以上的人员增长，成为霍尼韦尔在全球增长最快的研发团队。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/3416.html