何灿辉是一个风趣、幽默、善言的IT部门领导者。他始终保持着浓厚的学习激情，并利用一己所学进行个人价值提升的同时，通过个人能量的裂变带动IT团队的整体提高，激发员工潜在的创造力。
《商业价值》杂志 秦丽｜文
    广州屈臣氏个人用品商店有限公司（以下简称“屈臣氏”）是目前中国规模最大的保健及美容产品零售连锁企业。截至2010å¹´12月，屈臣氏拥有超过800家门店和1300万会员，并以每月8%的速度持续增长。以这样的速度，屈臣氏的“百城千店”计划将在2011年实现。
    在屈臣氏这场“圈地运动”中，屈臣氏IT Director（信息技术部总监）何灿辉运用信息技术不但确保“百城千店”计划的顺利实施，还将这些客户资源紧紧地锁住。以CRM客户关系管理系统为例，针对不同客户群的意向及购物数据收集、分析、研究以及整合并有效提供个性化的优惠活动，使得会员比非会员的销售价值提高了1倍，再次购买频率提高3倍之多。这证明了利用IT手段有效经营会员，能够为企业带来更多的商业价值。
    以上的故事应该从2008å¹´7月1日说起。当时，何灿辉从香港调往广州全面负责屈臣氏中国的信息化工作。当时来看，这似乎只是一次普通的人事调动：对屈臣氏集团而言，仅仅是将集团总部的一个项目经理派去分部；对何灿辉个人来说，这是其职业经理人生涯中的又一次职位变动，当时是项目经理的他常常由于不同项目而转换工作地点。但现在回头看，这个当时看似简单的调动，对于中国屈臣氏而言却是IT信息化的新篇章，而对何灿辉个人的职业生涯来说也是一次跃升。
    创造个人价值
    何灿辉在2000年加入屈臣氏集团后便投身于这个健康美丽的事业之中，2008å¹´7月从集团总部调往中国屈臣氏任IT Controller一职，2010å¹´èµ·æ‹…ä»»IT Director至今。
    从2000年到现在，每一年何灿辉都会对未来一到两年做职业生涯的规划，先回想自己这一年的得与失，再看有什么地方可以做好一点，欠缺的就看看能否在上司、同事或外面学。何灿辉说:“自己安排的小型培训计划，比一般的学位课程更加适合职场的需求。”就是这样，从2000年到现在，他不断地考取了30多张不同种类的IT及商业证书，如PMP、PRINCE2、MSP、 CISA、 CISM、 PgMP、CSCP、CFE、CQA、CMQoE、CMgr等。
    IT团队对何灿辉的评价离不开 “热情”、“有智慧”、“创新”、“精力充沛”等词汇，但即使是这样“强”的何灿辉，也经历过了几个月的 “难忘岁月”。那时正是他在2008年中刚接掌IT部门的头两个月。 
    2008年上半年，广州屈臣氏个人用品有限公司的IT部出现了一个戏剧性的变化。当时，广州屈臣氏个人用品有限公司的IT部只有20个人左右，虽然这人手足以支持一般的零售业务，却单单在2008å¹´çš„2月-6月两度失去IT总监。除了IT部门之外，其他部门比如市场部、采购部、内审部、营运部、财务部以及网点开发部，都已经拥有了一个非常国际化及专业的领导班子了。“这时的屈臣氏管理层已经意识到需要一个有才华、创新和领导力的IT领袖。”另外，IT部门也期待着能有一个领导带他们离开一度迷失的空间，“毕竟他们已经两度失去了领导”。至于业务部门，他们也觉得IT跟业务不能同步，解决问题不乏“拖拉”的情况，部门间的误会频繁出现。
    “这真是个考验!”面对这样的困难，何灿辉决定“改革”。第一件事是制定一个IT战略。何灿辉指着PPT上的一个圆环对记者说：“这是我加入中国屈臣氏后自己创立的价值方向盘‘Wheel of Values’，屈臣氏的IT发展和规划将围绕这个方向盘的价值目标链展开（见何灿辉的价值方向盘理论图）。”在之后的工作中，他主动把价值方向盘理念演说给每一位同事，包括管理层和业务部门，并出版季度性的简报提供给每一位屈臣氏同事参阅，并开通Newsletter邮箱供大家交流。这份简报的主要内容基本围绕每一块价值方向盘的目标范围，每一份Newsletter都包含了“满足业务需求”这句话和使用说明、有奖问答、各业务部门IT简讯等内容。
    “IT不仅仅是信息技术部的事情，而是整个公司的事情，每一位屈臣氏员工都需要了解。”何灿辉解释道。此后，他对IT部门的权责定位、架构、应用系统、管理体系等作了全方位的调整，让IT部门从过去的被动支持变为如今的主动引领，以体现商业价值为最终目的。“最困难的时刻，就是让我发挥过去所学并运用起来的时候。规划只是部门变革的开始，能够体现商业价值才是真正最终目标。”何灿辉说。
    正是在这样的价值导向的规划和执行下，屈臣氏信息技术部在2009年完成了条形码跟踪、自动补货等56个项目，远超于2008年及以前的每年低于10个项目的进度。截至2010å¹´10月，IT部门完成了包括门店选址系统、ADSL + 3G等在内的77个项目。数量多并不重要，重要的是在每个项目完成后，IT部门员工都会与业务户部门合作，就何灿辉在“Wheel of Values”定下的目标范围，量度此项目能够带来的具体价值并进行实际跟进。这样一来，IT部门与用业务部门连成一线，打破了传统IT和用户的隔膜。
    在IT编制上，信息技术部由22人扩充至48人，并进一步细分为应用开发组、基础设施组、系统支持组、业务分析组等四个小组，全力支撑IT价值链的有效运转。
    何灿辉如何能在短短时间内得到老板们的信任，并如此支持他的改革理念？刚加入中国屈臣氏的头几个月，何灿辉的做事风格的确有些“水土不服”。他说话直接、充满热情并且不时带有夸张的动作。“我做事非常高调，也很喜欢挑战，想说就说，没有保留，起初也有几位朋友觉得我无法融入中国屈臣氏的大家庭。”何灿辉笑言。现在，他已经是中国屈臣氏内部必不可缺的主干核心，而且同事们对他的做事风格不但已经适应，甚至争相效仿。“可能我知道老板关心什么，所以我会提前多想一些，见到老板时能够很简单容易地说出我的想法，能站在对方的立场看问题。” 何灿辉说道：“正是出于信任，老板才能放手让我去做一些事情，而我恰恰是一个很需要空间的人。”
    打造不一样的IT团队
    何灿辉说:“做好IT并不单只需要有能力的团队和领导，业务部门和供应商也是IT的一部分，也都要改变。” 何灿辉在不断自我完善的同时，也不断地思考如何提升这个虚拟团队，他为IT团队、业务部门和供应商设计了一套针对性的活动。 
    就是这样，何灿辉成功打造了一个不一样的IT知识网，建立学习型IT团队，引导员工向主动与创新的工作模式方面转换。更甚的是，他转变了团队的工作态度，“一个人漂亮与否自己说了不算，还得大家说漂亮才行。一个人是不是很能干，更不是自己说了算，而是要别人评价才行，因为大家评判的纬度不一样”，何灿辉经常这样对IT人员讲。同样的道理，每一个IT人员都需要站在用户的角度，以用户的评判标准来提高自己、完善服务。
    还有一个值得一提的是行为与软技巧培训。何灿辉会将PACE（提升IT人的内在潜能的四个方面：解决问题、态度、沟通、执行）的每一环节细心的构划，将有关方面的好书推荐给IT人员。他还多次自掏腰包买书供IT人员学习，而且经常一本书一买就买50本以上。2010年下半年，他推荐给员工的书有《方法总比问题多》、《工作就是解决问题》、《720°å…¨æ™¯æ²Ÿé€šã€‹ã€ã€Šåšæœ€å¥½çš„执行者》，这四本书分别对应着“PACE”的四个维度。书不仅要读，还要交流。IT人员每读完一本书，就要提交一份问卷，目的是跟同事分享自己看完这书的感受、心得和收获，并思考怎样在工作上做出突破。何灿辉会像学校里的老师批注学生作业一般把所有IT人所有的读书心得看完。何灿辉说:“我除了是他们的老板，也是他们的教练，只有对他们多理解，我才能成为一个好领导。”对于优秀者，何灿辉还会自费买些礼品作为奖励，“幸好现在网购比较方便和便宜。”何灿辉笑道。
    何灿辉的举措，不但让屈臣氏信息技术部的团队焕然一新，IT团队的贡献也被更多的企业员工所熟知，而且这种学习氛围和组织形式也开始被更多的部门所关注。他的热情和激情感染了各部门的员工和管理层，尤其是Newsletter的简报，开始大部分人都觉得这份3-4页的简报只是IT部门的沟通读物，想不到从第三期开始，其他部门也纷纷出版自己部门的简报，最后，一些部门跟何灿辉的IT部门联合起来，对简报进行了改版，变成一份跨部门的Newsletter!今天，这份简报在保留了原有内容的基础上，新增了封面故事、IT名人录等内容，成功打造IT部门在企业内部的品牌形象。这其中，封面故事栏目每期由IT人员采访一位业务主管，探讨IT带来的商业价值；IT名人录则详细介绍了每一位IT人员的资历、职责、最难忘的IT项目、自我评价以及对CIO何灿辉的评价和在屈臣氏学到了什么。这些不仅有利于解除业务人员对ITçš„“神秘感”å’Œ“陌生感”，还能让IT人员工从枯燥的技术和机器中解放出来，去思考自己的发展和自己能为企业做些什么。
    何灿辉用个人能量的有效裂变，不仅将信息技术部以前给人家的“呆板”形象改变为“价值导向”的赋能者，还成功打破了部门与部门之间隔膜，融洽地实施屈臣氏的商业战略。 
    在日常跨部门合作上，信息技术部也担当了很重要的角色。例如每3周推出一次的促销活动，除了最基本的数据分析和挖掘之外，他们会在每次促销之后进行数据的分析和总结，观察各类促销产品的销量的客户反馈情况，这些信息将会为日后针对会员及非会员的促销产生指导作用。这也就让IT从单纯的幕后被动的支持部门，转变成主动性极强的策略协同与服务创新部门。现在，信息技术部越来越多地承担起战略信息部门的职责，与业务部门一起，创造并提升企业的商业价值。
    善用外部资源
    2010å¹´4月，何灿辉邀请了IT业界30多家知名厂商，规划组织了一场为期两天的屈臣氏IT盛会“STAR”（Strategic Technology Alliance Roundtable，战略技术联盟圆桌会议）。STAR紧紧围绕他自创的价值方向盘“Wheel of Values”的目标范围: 成本节约、提升营业额、提高营运效率、IT资源管理、业务的持续性发、决策支持展开讨论。除供应商外，屈臣氏对应的业务部门和IT人员都会参加。何灿辉说：“参加STAR的供应商是需要购买入场券的，不过不是用钱来买，而是用脑袋。”他解释说，在STAR正式开幕的前两个月，他会给目标供应商发放STAR的讨论题目，供应商要对这些题目给出解决方案，方案比较“合适”的前三名供应商才能够得到STAR的入场券。在举行STAR的当日，在不同的讨论环节中，何灿辉会与至少三名供应商、业务部门、IT团队详细探讨实施方案的可行性以及可实现的价值。开完STAR后，IT部门还专门针对最合适的议案进行项目的分解和分工。
    2010å¹´çš„STAR，何灿辉领导团队在STAR会后制定了13个项目。截至2010年底，已经有12个项目顺利完成，包括了流程管理系统、CRM、网站提速，ADSL + 3G 等，为屈臣氏的业务发展带来了可观的商业价值。“STAR不单只是一个针对IT技术应用研究及高效化的平台，更为支持屈臣氏长远发展打造了一个量身定做的智囊团。”何灿辉说。未来屈臣氏将会每年举办类似于STAR的盛会，让IT部门发挥出更多的商业价值。

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