优衣库的历史是“一胜九败”。在优衣库为急于上市融资而疯狂扩张的时期，新开店铺的数量曾经远不及关店的数量，最早进军伦敦和纽约也遭遇惨败。1995年，优衣库还因商品质量问题让“物美价廉”口碑蒙受损失，遭遇前所未有的“衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把商标剪掉”的难堪。
《商业价值》杂志 刘梅｜编辑
    关键时刻：1995年，创立已10多年的优衣库品牌遭遇到“衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把商标剪掉”的难堪。
    关键抉择：当时，日本服装市场充斥着两种极端——要么是非常昂贵的高档服饰，要么是粗制滥造的低端服装，而优衣库追求致力于“低价优质”，而非简单的低价战略。
    应对策略：为了全面提升优衣库的产品质量和知名度，1995å¹´10月，优衣库在全国性大报以及周刊杂志上以100万日元征集对优衣库的不满。之后，优衣库宣布三方面举措：顾客自购买商品之日3个月内，可以享受无条件退换货的优待；要防止打广告商品的断码缺货；要让顾客在卖场之中随时都保持愉快的购物心情，更要保持清洁、舒适的卖场环境。
    策略结果：优衣库物美价廉的品牌得到消费者的认可。在1999å¹´8月的决算预期中，优衣库的年度销售额突破了1000亿日元大关，实现了1100亿日元的销售业绩，店铺数量上升到了368家。
    1984å¹´6月2日，星期六，６:00。
    日本广岛市中区袋町，一个名叫“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”的休闲服零售店开张了。这是一个梅雨连绵的季节，但是这一天太阳一大早竟露出了笑脸。
    “让顾客就像逛书摊买杂志一样，轻松方便地购买价廉物美的休闲服”是这家店的经营理念。而“服装、服饰、自由”，则是这家店的广告语。这就是现在全球十大休闲服饰品牌“优衣库（Uniqlo）”事业的起点。
    优衣库成长的过程是一个历经了无数次失败的过程，正如柳井正所言，优衣库的历史是“一胜九败”。在柳井正为急于上市融资而疯狂扩张的时期，优衣库新开店铺的数量曾经远不及关店的数量，优衣库最早进军伦敦和纽约时也遭遇惨败。1995年，优衣库还因商品质量问题让“物美价廉”口碑蒙受损失，遭遇前所未有的“衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把商标剪掉”的难堪。

    低价=低质？

    日本从上世纪90年代初开始进入了长达6年的经济萧条期，当时的日本服装市场充斥着两种极端：要么是非常昂贵的高档服饰，要么是粗制滥造的低端服装，而平价休闲装、低价高质的衣服则成为人们心中所想的消费取向。优衣库日本迅销集团董事长兼CEO柳井正打造的优衣库品牌追求致力于“低价优质”，正好顺应这一潮流。 
    然而，优衣库的美好初衷却遭遇行业人士的质疑：“优衣库所说的高质量低价格是不是一个吹嘘的口号？”既然行内人士都存在这样的疑心，更不用说进店购物的普通老百姓了。
    1995å¹´10月，优衣库在全国性的大报以及周刊杂志上刊登了一则广告：以100万日元征集对优衣库的不满。柳井正认为，与其间接地从咨询公司那里获得消费者的反馈和不满，不如直接倾听消费者的声音。结果，征集到的消费者意见竟多达1万条，几乎都是涉及商品质量的。
    “一套1900日元的运动衫，洗了一次就脱线了，洗了两次胳膊下面就开裂了，今后再也不会买你们的商品了”，“T恤衫只洗了一次，领口就松掉了……”，等等。
    老实说，在读这些反馈意见的时候，柳井正的心情是有些沮丧的，但是这些意见对了解公司的商品质量是非常有帮助的，所以柳井正觉得优衣库接下来的目标就是要改变人们这种错误的认识，让所有的顾客感受到他们只需要付出极低的价格就可以买走高质量的衣服。
    为了全面提升优衣库的知名度，柳井正要求全体员工从以下三方面着手这项工作 ：
    顾客自购买商品之日3个月内，可以享受无条件退换货的优待；要防止打广告的商品断码缺货，一旦出现这种情况，营业员马上从其他店调集商品，或安排替代商品；要让顾客在卖场之中随时都保持愉快的购物心情，更要保持清洁、舒适的卖场环境。
    当时，世界上一些优秀的零售商都早已做到了这一步，但在日本，能做到这样的企业还是凤毛麟角，为此电视台还专门作了报道。柳井正认为，对自己售出的商品负责到底是理所应当的。虽然当时的顾客退货、换货的比率提高了一点，但这并没有达到令柳井正不安的程度。相反，这既可以探究顾客退货原因，也更加有利于优衣库和厂家之间共同研究新的对策、是改善产品质量的良好契机。

    ABC计划

    优衣库的销售规模扩大了，但利润增长却开始停滞不前，公司面临着一个如何让销售额跨越1000亿日元大关的壁垒。宜早不宜迟，优衣库当时不进行一次从零开始的彻底改革恐怕是不行了。从1998å¹´6月开始，优衣库推行了ALL BETTER CHANGE（简称“ABC行动”）的改革运动。英文字母的ABC，寓意着一切的改革都从基础的东西开始。
    ABC改革的具体措施归纳起来有以下几点：对中国的服装加工厂进行一次清理，提高生产的集中度，把原来140家的加工厂缩减到40家，同时增加每家厂的生产量，从而提高面料和缝制的质量。同时，柳井正还通过各种形式的改革，使优衣库逐渐向专业的管理团队过渡。他明白，团队的力量永远比一个人强大，而这恰恰也是所有具有大智慧的人所认同的一个观点。
    “ABC计划”改革的成效远比预想的效果要好。在同年10月的双面绒的宣传活动和11月的原宿店开业的活动中，该计划起到了很好的推动作用。到1999å¹´8月的决算预期中，优衣库的年度销售额突破了1000亿日元大关，实现了1100亿日元的销售业绩，店铺的数量上升到了368家。

    启动“匠工程”

    商品企划做得再好，在生产的过程中只要一个环节出现疏漏，商品的价值就会跌到一文不值。当时，优衣库已经确立商品企划、生产、物流、销售一贯化的SPA(SpecianyStoreRetailerofPrivateI，自有品牌服装专业零售商)商业模式，产品委托给厂家和商社进行生产。
    优衣库品牌的商品，最开始是委托中国厂家生产。日本的人工成本很贵，像纺织工业这种劳动力密集型的企业已经很难生存下去。中国是知名的世界工厂，廉价的劳动力成为世界各地知名企业争相攫取的目标。同时，中国也是棉纺织大国，在中国生产服装，优衣库可以节省一大笔成本。
    但这也同样埋下了隐患。优衣库的商品委托中国厂家生产，虽说降低了每一个商品的单价，但由于生产厂家并没有什么赚头，他们不会尽心尽力地去做生产管理，最终成交给优衣库的商品也往往达不到原先的品质预期。即使是优衣库自己设计的商品，在工厂里生产时，如果不派专人在生产现场进行严格的跟踪管理，品质也是绝对得不到保证的。所以发生了诸如纽扣钉偏了、纽扣很快脱落，或是把衣服的里子做成了外面，外面的料子做成了里面等很多事情。当这样的事情发生在外国的加工厂，令优衣库真是鞭长莫及。
    优衣库如果想生产价廉物美的商品，自己的人就必须自始至终投身现场，做好每一个生产环节的管理。优衣库经历了各种各样的探索，并启动了至今还在继续的“匠工程”。
    首先，优衣库要踏进中国工厂的生产管理环节，原先出差式的管理方式显然是不行的。为了解决这一难题，1999å¹´4月，柳井正在上海设立了生产事务所；同年9月，在广州设立了生产管理事务所，以便于委托专人常年驻扎在中国。
    其次，要想生产适合日本人穿的衣服，就需要按照日本的生产模式进行生产。如此一来，提高中国生产厂家的生产技术就势在必行。日本是一个纺织大国，而那一时期日本的纺织业已经开始出现衰退，很多年长的技术工人已经没有用武之地。柳井正便网罗日本境内拥有30年以上资历、平均年龄超过60岁的成衣技术人才组成“纺织工匠团队”输送到中国工厂，负责监控重要的环节以及教育新员工。一开始，这只是个13人的小组织，后来慢慢扩展到40人的规模。
    中国工厂一开始对“匠工程”这一举措是有抵触情绪的，不管是中国工厂的管理者还是普通员工，都想继续采用自己原有的方式进行生产，并总拿这样的话来搪塞：“我们自己能够管好质量，不用你们多管闲事”。不过，经过一段时间的技术指导，他们看到了技术提升带来的好处，于是，态度也出现了一个180度的大转弯。这些加工企业产品的品质提高了，也就加强了他们在市场中的竞争能力，具备接单加工世界著名品牌服装的资质。
“匠工程”取得了具体成效：一方面解决了中国工厂技术人才缺乏的问题；另一方面为中国工厂解决了不懂日本加工技术的难题；同时，还最大限度地发挥了那些老工人的价值，是一举三得的事情。“匠工程”贯彻实施之后，中国工厂再生产出来的产品和质量有了很大提高，确保了优衣库的生产进度和质量。
    优衣库通过不断创新和贴近消费者，各产品线均取得国内消费者认可，并凭此排名日本休闲服装销售的首位，同时成为名列世界服装零售业前茅的企业。
    （本文摘编自《一胜九败——优衣库风靡全球的秘密》，中信出版社出版）

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/3496.html