转型不是开会喊口号，不是单纯领导决心和意志的体现，更需要理论、流程、组织数据和技术的支持。
《商业价值》杂志 刘湘明｜文
    创立于1911å¹´çš„IBM，将在今年迎来100周年生日。对于众多声称要做百年老店的企业来说，有这样一个活生生的案例发生在身边，实在是个难得的学习机会。
    回顾IBM的百年历史，可以粗略地分成三个阶段：前50年锐意创新、迅速发展，以1964å¹´360大型机上市为这一阶段的巅峰；中间从1964年到1993年，IBM逐渐堕入僵化、保守，先后错失几次发展的机会，中间虽然有PC的短暂辉煌，但也正是这次有头无尾的爆发，培养出了微软、DEC、英特尔、康柏、戴尔等一干在IT行业呼风唤雨的重量级对手，把自己逼入绝境。1991～1993 年间，累计亏损达162亿美元，相当于每天亏损掉1480万美元；第三个阶段始于1993å¹´1月，54岁且无IT从业经验的路易斯·éƒ­å£«çº³æŽ¥ä»»IBM董事长，IBM走上了不断转型和创新之路，到现任的董事长和CEO彭明盛时代，更加将创新进步融入企业发展的DNA——服务转型、电子商务、随需应变、全球整合企业、智慧的地球，这些不断更新的目标指引着IBM不断地改变自己去适应环境的变化。这100年的发展历程，已经让IBM深深地意识到，自身庞大的规模和领先的市场地位，使得它就像非洲草原上的大象一样，必须不停移动去寻找可以养活自己的食物和水源，只要放缓脚步，就会遇到危机。
    身处中国这个高速变化的市场环境，转型一直以来就是中国企业热衷的口号。但是就像大多数企业文化都不过是贴在墙上的横幅一样，绝大部分中国企业的转型也仅仅是热烈隆重的会议、激动人心的领导发言、轰轰烈烈甚至有些残酷无情的组织和人事调整，然后逐渐被人淡忘的结果。
    对于IBM来说，除了1993年在逆境中启动变革以外，随后的几次转型都始于公司迅猛发展的时期。这种调动全公司持续变革转型的能力，其实已经成为IBM最核心的竞争能力。
    很显然，转型不是开会喊口号，不是单纯领导决心和意志的体现，它的背后有着一整套与之配合的理论、流程、组织数据和技术的支持。
    前不久，与IBM企业转型高级副总裁Linda Sanford交流时，IBM对于转型自己成熟的理论体系支撑，尤其是几点细节让我印象非常深刻：
    第一，目标可衡量。财务路线图在IBM转型过程中发挥了极其重要的作用，刚开始，这个路线图就是想让投资者了解未来的发展目标。但是在实际行动中发现，这是一个内部协调、内部管理的非常有效的手段，数字可以让员工直观准确地了解转型的总体目标，而管理团队也能够把团队的目标和总体目标结合在一起。例如2006年制定2010年路线图时，就把目标定在2010年每股盈余达到10-11美元（2006年每股盈余是6美元，最终每股盈余是11.52美元）。而在最新的2015年的路线图中，每股盈余的目标是20美元。
    第二，人才准备计划。很多变革的失败都源于没有足够多优秀人才的支持，在IBM 2015年的计划中，已经根据2015年要做的事情以及客户群、行业、区域发展等大的因素，计算出大约需要多少人才，然后通过招聘、培训、甚至文化的调整来做好准备。
    第三，技术和数据的支持。数据永远是决策的最有力支持，面对越来越多的数据，用提高数据分析技术的手段来应对。例如IBM用匹配引擎来分析并选出最适合项目空缺职位的员工，该引擎可以读取未经整理的职位发布信息和履历信息。这项技术在2006年开始应用以来，未利用的资源率已从8%降至3%。2005年末-2009年，采用可计费利用率衡量的每位员工生产率提升了18%。
    魔鬼永远存在于细节中，中国的GDP已经是世界第二，中国的很多企业一眼望去也都建立了现代化的治理机构和管理体系，但是在这些细节的学习和实践上，我们还有很多没有准备好。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/3521.html