百安居现在要证明，完全本地化并不是跨国零售企业在中国唯一的出路。

文｜CBN记者 商勤硕
图｜CBN摄影记者 肖南

　　3月28日，对百安居中国来说，是一个“决定命运”的日子。
　　百安居位于浦东银霄路的中国总部在这天迎来了一批来自英国的客人，为首的是其母公司翠丰集团国际业务总裁Peter Hogsted。他们在中国足足呆了一周，期间不停走访门店，与员工交流。
　　对这次访问，百安居中国上上下下的神经都紧绷着—Peter Hogsted和他的同伴会评估从2009年初开始实施被称为“Transformation”计划（以下简称T计划）门店的改造效果。而他们的结论将决定翠丰集团到底要不要在百安居中国身上继续下重注。
　　4月前这一周里，Peter Hogsted小组得出的结论终于让百安居中国松了口气—T计划改造初步成功。翠丰集团决定对百安居追加投资，百安居目前在中国市场的41家门店得以保全。在这之前，2010财年第四季度财报显示，百安居中国已经开始盈利，年度亏损额较上一个财年减少了近80%，百安居预测，2011年全年都能实现盈利。而它们的竞争对手家得宝，这家世界最大的建材零售超市，已经在 3年里由原来的12家门店收缩至7家，并且在2011年2月退出了北京市场。
　　虽然比家得宝幸运，但这家欧洲头号建材连锁超市的中国之路也堪称坎坷。起先，百安居在中国动作迟缓，用了4年时间才开出了6家门店。在2002年卫哲就任百安居总裁之后，为了取得规模效应，他选择了快速扩张的战略，闪电收购德国欧倍德公司（OBI）在华的13家店。4年时间，卫哲在自己的任期内让百安居的店面数逼近60家。
　　但这一扩张是以牺牲盈利能力为代价的，卫哲治下的百安居并未找到合理的盈利模式。仅仅在2008年第三季度，百安居在华亏损就达到1700万英磅（折合人民币约为1.8亿元）。巨大的资金缺口让百安居不堪重负，为追求盈利，百安居对供应商收费过高，加上账期管理混乱，这导致零供关系极度紧张—最终双方的矛盾在2007年到2009年间陆续爆发，百安居被卷入和雅迪尔等十余家供应商的合同纠纷，颜面扫地。2006年底，卫哲的继任者波兰人马立思以救火队员的身份上任。到了2009年上半年，为了止损，他一口气关停了24家效益不佳的门店，超过在华65家门店的1/3。
　　至此，翠丰集团和百安居中国都走到了一个十字路口。对前者来说，2008年以后，它受经济危机拖累，在英国本土的主营业务总销售额同比下降超过5％，不得不将其旗下零售品牌Castorama的意大利业务以4.4亿英镑出售用于偿还债务。对于长期亏损的中国业务如何取舍，翠丰集团CEO Ian Cheshire认为中国市场始终是个机会，“但公司没有能给予中国足够的管理支持”—他决定为中国百安居找到一个新的经营模式，以观后效。
　　之后，翠丰集团连续增加对中国区管理变革的投资，在2010年初，他们创纪录地追加投入8000万美元。这笔投资至少有一半都被用在T计划中。截至2011年4月，百安居一共选取了现存的41家门店中的17家进行店面改造—它们主要集中在华东区以及北京地区。这些门店改造后的盈利和经营状况将直接决定英国人对中国市场的取舍。
　　Peter Hogsted小组为百安居中国这17家店打出“合格”的分数后，在翠丰集团制定的2011年计划中，百安居中国将要把T计划落实到另外的19家门店上去，其中包括成都、重庆及华南地区的门店。到2011年年底，百安居的41家门店中将有36家被纳入T计划改造。
　　T计划的核心是将顾客体验完全欧洲化—翠丰集团为此集合了十几名由欧美零售专家组成的小组在中国考察数月，在法国领导翠丰集团在建材超市项目上大获成功的集团规划发展总监Joe Riordon是该专家组的召集人。他们最后拿出了一个激进的门店改造方案，为此，百安居参与T计划的样板店不惜关停一段时间，改造费用据称高达1000万元人民币。
　　在T计划实施之前，中国已经被证明是百安居走遍欧洲都没有遇到过的复杂市场。在这里，传统建材市场控制着绝大多数的市场份额，它们租给建材经销商摊位让其自己开店—顾客早已经习惯了在各个品牌店里来回奔走。如果在顾客体验上过于接近传统建材市场，百安居可能彻底沦为“不被需要的人”。
　　实施了T计划改造后的百安居从原理上看更像一个卖建材的大尺码宜家—Peter Hogsted本人在被百安居挖角之前一直在为宜家英国效力。百安居在内部陈设上完全推翻了中国式的以品牌来划分区域的陈列方式，转而以品类来区分。一个选购浴室瓷砖的消费者不用像以前那样进入不同品牌店内比价。他们只要找到卫浴专区，就会发现各个品牌的瓷砖都被排列在一起，价格、质量一目了然。和宜家一样，为了激发顾客的购买欲，门店里设置了大量样板间，设计人员为它们提供花样翻新的具有欧洲风格的装修方案，让顾客能看到各种瓷砖地板的组合最终能形成什么效果。
　　这种门店陈列的改变，特别容易在高端品牌的销售上看到成效。“去年我们在上海10家百安居门店里的销量增幅超过30%。”汉斯格雅的内部销售人员告诉《第一财经周刊》，这是一家销售高端卫浴产品的德国品牌。它们在百安居特别推出的1599元的浴室五金件三件套极受欢迎。
　　“舒适的购物环境和直观的产品比较更有利于销售。”卫浴品牌科勒的工业设计师林琪说。在此之前，美国家电零售商百思买曾经因为坚持将各个品牌的产品排列在一起而失去顾客。但和家电不一样，洁具、地板等产品在功能性上差异不大，顾客的消费倾向更多取决于外形、色调等因素。把各品牌放在一起比较，大品牌更容易凸显优点。在样板间里，消费者也更容易忽视价格上的差异而进行选择。据百安居方面的统计，在卫浴品牌中，TOTO、科勒等高端品牌2010年在百安居实施T计划的店中的销售额都有着显著的增长，科勒甚至达到了两位数。
　　这种做法几乎不可避免地会让一些产品线不够丰富，靠价廉物美吸引顾客的中小型品牌受到挤压。一家卫浴经销商抱怨说，过去的百安居对他来说是一个品牌展示渠道，它可以在卖场区域里贴招贴广告，让自己的品牌抓住更多眼球。但是在百安居打乱了品牌区域划定以后，为保证陈列效果，展示区域不允许再有门头和招贴。“这让我们入住百安居的价值大打折扣。”这位经销商说。他的产品被拿去和大品牌直接比较，也让公司的销量出现了小幅下滑。
　　这使得百安居很自然地选择与那些高利润和高质量的大品牌合作。根据门店内部测算，在洁具、瓷砖等品类中排名靠前的全国性或国际大品牌在店内销售排行榜上占有绝对的优势。对那些区域性的中小品牌，百安居不但握有主动权，选择也十分慎重。
　　但T计划并非一帆风顺，为了打破各个品牌各自为政的局面，百安居不惜把现有1/3的自有员工比例提高到2/3或者更高。百安居的员工解释说，这一举措虽然增加了单店成本，“但能让门店摆脱对供应商的依赖，为顾客提供更好的服务。”2009年3月，上海普陀区的百安居作为首家T计划试点门店重新开业时，除了橱柜、衣柜等几类需要定制的产品使用了促销员外，其它的人几乎都是自己的员工。但这一在欧美零售业内被称为“无差别推荐”的销售模式被证明在中国无法实现。百安居的员工回忆说，当他们试图通过自有员工向顾客推荐产品时，这一做法几乎遭到了全体供应商的反对。无论销量是涨是跌，供应商都拒绝将销售权交到百安居手里—他们担心竞争对手会“拿下”门店的员工，把无偏向变成偏向性极强的导购。种种猜忌终于在11月以后集中爆发，百安居最终只能向中国特色的促销政策屈服—短短一个月内，近10家实施T计划门店内的大厂商就将自己的促销员送回了卖场，中小品牌也纷纷效仿。
　　这还不是百安居对中国市场的最后一次妥协—2009年底，法国人杜博华顶替马立思成为百安居中国区总裁。杜博华在家乐福工作的时间超过了30年，历任家乐福中国、日本和印度总裁。杜的行事作风以极强的实用主义著称。他的做法是扩充产品线：灯具、家具、储物收纳等软装潢开始陆续进入百安居。据百安居门店提供的数据，在改造后的17家门店中，软装潢产品比例逐渐超过了30%。
　　另外，自有品牌也是杜博华降低成本的工具之一。百安居的国际采购中心每年会从中国采购超过10亿美元的建材、五金等材料为自有品牌贴牌。杜博华一来就加强了和百安居国际采购中心的合作，把自有品牌引入中国门店。百安居在全球一共拥有10大自有品牌，覆盖卖场所有产品19个分类中的18个。在上海闸北店中，杜博华已经引进了5个自有品牌尝试着经营。
　　“在这家店中发生的变化有可能标志着百安居未来的发展方向。”一位员工说。

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