吉列的董事长兼CEO詹姆斯·åŸºå°”茨靠什么改变吉列对他这个“外来人”的偏见，避免重蹈70年前那个失败者的覆辙？他又如何把这家曾经辉煌的公司从下滑中拯救回来，导演了吉列绝地反击的一幕？
《商业价值》杂志 刘梅|编辑
    关键时刻：吉列的股价从1999å¹´3月创纪录的每股64.25美元跌到了2001年的每股24.50美元，股价在两年里下跌了62％，市值总和缩水近400亿美元，而且这种趋势还看不到停止的迹象。2001å¹´2月，詹姆斯·åŸºå°”茨经巴菲特推荐被任命为吉列的董事长兼CEO，这是吉列70年来首位非吉列出身的首脑，他的责任就是把这个曾经辉煌的公司从下滑中拯救出来。
    关键抉择：分析师和投资者们都认为吉列必须进行改革，并提出了很多的建议，是剥离境况不佳的金霸王电池业务，还是剥离博朗电动剃须刀和家用电器业务，抑或是剥离个人护理业务，甚至有激进者建议只保留高利润的剃须刀和刀片业务，卖掉所有其他资产。
    应对策略：在各不相同、甚至很多相互矛盾的建议中，什么才是真正“关键”？詹姆斯·åŸºå°”茨给出的解释是：“要想取得商业上的成功，有些事你必须做，而有些事你却应该忽略。” 基尔茨“抓住关键”的策略实为“保持专注”：吉列排除了“卖掉金霸王”及卖掉剃须业务外的一切方案，将继续专注于各产品领域的高端市场，但再也不允许竞争对手蚕食其在中端市场的份额。
    策略结果：以善于控制成本著称的詹姆斯·åŸºå°”茨成功导演了吉列绝地反击的一幕。其上任后的吉列连续13个季度实现增长，销售额年增长率达到9%，市场份额创历史新高，股价几乎翻了一番，创造了260亿美元的股东价值。
    2001å¹´2月，当媒体爆出詹姆斯·åŸºå°”茨(James Kilts)成为吉列公司首席执行官的消息之后，基尔茨的一个身在波士顿的生意伙伴在第一时间他给打来了电话，“吉姆，我认识吉列公司的很多高管，听我的，你得慢慢来”。
    在吉列经营最困难的时候，詹姆斯·åŸºå°”茨临危受命，但对于基尔茨的“空降”，很多人并不看好他。典型的说法是，吉列的那些人不喜欢外来者，正因为如此，他们最后一次外聘首席执行官是在70年前，而那个人最终失败了，败得很惨。基尔茨并没有为此胆怯、退缩，相反，他坚定地迎接挑战。
    400亿美元的损失还在继续
    对吉列而言，詹姆斯·åŸºå°”茨的到来好比一场及时雨，给久旱未逢甘露的吉列带来了一丝生机。
    早在2001年，吉列就一连15个季度没能实现其盈利预测。在之前的4年里，吉列的销售额和营业收入一直停滞不前，市场份额在急剧下滑。而作为消费产品的生命线，广告支出逐年大幅削减，这导致吉列的营业间接成本很高，而且还在增长。另外，行业竞争也变得越来越激烈。詹姆斯·åŸºå°”茨上任前3年，吉列在剃须刀行业的主要竞争对手舒适剃须刀(Schick)咄咄逼人，气势如虹。2002å¹´11月30æ—¥-2003å¹´11月30日，舒适剃刀在美国的销量大增149%，而吉列却下滑了13%。
    华尔街已经对业绩表现一直欠佳的吉列失去了耐心，而这种失望直接体现在了吉列的股价上——从1999å¹´3月创纪录的每股64.25美元，跌到了2001年的每股24.50美元。股价在两年的时间里就下跌了62％，市值总和缩水近400亿美元，而且这种趋势还看不到停止的迹象。
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詹姆斯·åŸºå°”茨刚放下话筒，后面又有很多电话打了进来，都是给他提建议的。这些好心的专业人士有顾问和银行家，也有薪酬专家和销售激励专家，他们人人都有自己的方案或建议，个个都说如果想在吉列取得成功，就应该把他们的方案或建议摆在第一位，问题是这些建议各不相同，甚至很多相互矛盾。
    剥离境况不佳的金霸王（Duracell）电池业务。这项当时价值20亿美元的业务，是吉列公司1996年花了大约80亿美元收购来的，而收购后的业绩表现一直非常糟糕。金霸王已经不再是消费品领域中表现最抢眼的品牌之一，而沦为了毫无希望的东西，其市场份额下滑了大约15％；在美国，其在碱性电池市场上的占有率从46％下降到了40％。另外，竞争压力也变得越来越大。因此表面上看来，卖掉金霸王电池业务以避免更大的损失，似乎是一个很不错的建议。
    保留金霸王电池业务，但要大幅地降低产品的价格。换句话说，吉列应该承认花那么多钱收购金霸王是一个巨大的错误；要承认电池是一种普通的日用品，而不是什么前沿的东西；要压榨金霸王以收回吉列的投资，而不是试图复兴这项业务，这个建议似乎也是合理的。
    剥离博朗（Braun）电动剃须刀和家用电器业务。博朗这个品牌在1967年就被收购到了吉列旗下，不幸的是，很长一段时间以来，博朗的业绩表现比金霸王还令人失望。博朗最后一次制订年度预算已经是非常遥远的往事了，当时现任的高级管理者甚至没有人记得那是哪一年。毫无疑问，博朗不稳定的业绩表现和巨额的投资是吉列的一个沉重负担。
    剥离个人护理（Personal Care）业务，包括“锐特佳”（Right Guard）、“干爽梦”（Dry Idea）和“柔舒爽”（Soft & Dri）等品牌的止汗和香体用品，还有“吉列剃须膏”（Gillette Foamy）和“吉列套装”（Gillette Series）等剃须用品。这些产品大多数的市场份额都在下滑，利润在减少，营业利润率也远低于竞争对手。
    只保留高利润的剃须刀和刀片业务，卖掉所有其他的资产。让吉列只专注于一个领域，销售额会更低，但利润率非常高，这会让吉列的股价直线上涨。
    承认吉列已成为过去，然后制定出全新的发展战略，进入分析师们所说的“新兴的增长领域”。一系列的收购将重新定义吉列，并推动股价的上涨。
    承认吉列已成为过去并彻底放弃。把投资银行家们叫来，力求能有一个最好的“结局”。
    这些建议虽多，但还不是全部。　　
    确定真正的关键
    2001年初上任时，面对公司迅速下滑的业绩，基尔茨却直言不讳地指出他至少要花60天来了解公司情况，在此之前他不会制订出任何整改计划。实际上，他对吉列的摸底在上任前就开始了，他不仅研究吉列以往的财务报告和华尔街的分析报告，而且还亲自到工厂、商店去了解情况，找各级员工谈话。
    在这么多的建议面前，该怎么确定哪些是真正有效的呢？基尔茨给出的解释是：“要想取得商业上的成功，有些事你必须做，而有些事你却应该忽略。”在他领导世界上最著名、最赚钱的消费品企业吉列时，基尔茨“抓住关键”的方法再次经受住了考验。
    剥离金霸王。要想剥离金霸王，那就必须得有人愿意收购它。因此，金霸王必须要让潜在的买家感到值得收购，但是这样的买家并不存在。电池领域已经变得狂热了，竞争异常激烈，没有哪家买得起金霸王的企业愿意来趟浑水，即使他们愿意，吉列的市盈率（P/E）也要远远高于任何潜在买家的市盈率。因此相对于任何别的企业，金霸王对吉列来说更有价值。基尔茨利用“抓住关键”çš„“快捷筛选排除法”，排除“卖掉金霸王”的方案。
    压榨金霸王。第二个方案是大幅降低金霸王产品的价格，承认它是无差异化的普通商品并从中榨取微薄的利润。在消费者看来，金霸王电池与其他的电池厂商在安全性和持久性等很多方面有着显著的差别。另外，金霸王碱性电池与普通锌电池之间的性能差别也是巨大的，那么仅仅因为金霸王在最近3年里步履维艰，吉列就该放弃这个品牌吗？要知道，在过去20年里，金霸王已经积累下了巨大的品牌资产，有着近乎完美的高成长和高盈利能力的业绩纪录。就这样，快速筛选再一次让吉列迅速地找到了正确的答案，而不用在细节的泥沼中打转。
    金霸王是碱性电池领域中的领导者，而这意味着金霸王应该在其他的非领导者不守规矩的时候，学会怎样当老大和怎样立规矩。这两样金霸王都没做到。
    一个行业领导者必须要证明他们不会允许竞争对手偷偷地夺取自己的市场份额，金霸王却对一些小竞争对手的这种行为视而不见，这让他们变得更加肆无忌惮、得寸进尺。行业的领导者必须加大营销投入，以推动增长并提高品牌的知名度和消费者偏好，另外还应该避免为了短期结果进行疯狂、失控的促销。而金霸王不但大幅度地削减了自身的广告投入，还陷入了频繁的大规模促销而不能自拔。
    卖掉一切。卖掉剃须业务以外的一切，专注于吉列最有实力、利润最丰厚的特许经营。就总资产的规模来说，吉列是一家中型的消费品企业，年销售额是100亿美元，而联合利华和雀巢分别是480亿美元和700亿美元。如果只保留刀片和剃须刀业务，那么吉列的销售额将减少到40亿美元。作为吉列的首要客户，沃尔玛的年销售额是3000亿美元，变得如此“单薄”的吉列，在沃尔玛眼里还会有什么地位吗？人家肯定是不屑一顾。与其这样，还不如就在门口挂出“å¾…å”®”的牌子算了。
    å¸‚场份额转向
    基尔茨“抓住关键”的方法实为“保持专注”，越是多元化，越要懂得“收放之道”。在有限的时间里哪些事得立即做，哪些事可以缓着做，哪些事是可做可不做。通过“抓住关键”和利用“快捷筛选法”，基尔茨很快就为吉列做出了决策，确定了方向。
    吉列将继续专注于各产品领域的高端市场，但再也不会允许竞争对手蚕食其在中端市场的份额。
    在刀片和剃须刀领域，2001年吉列推出了一个特别版的“锋速3”剃须刀，旨在增强其对年轻男性的吸引力和渗透力。2003年，吉列的主要竞争对手舒适公司（Schick）推出了四刀片的剃须刀“舒适四驱”（SchickQuattro），其风头盖过了“锋速3”。该公司为推出“舒适四驱”不惜血本，预期投入7500万美元来发动营销闪电战。2004å¹´1月，吉列开始大举反击。它推出了被称为M3Powerå’ŒIntuition(直觉)两款剃刀。M3Power是一种电动的湿刮剃须刀，也是世界上第一种男用四刃剃刀。吉列希望M3Power能取代其原来王牌产品“锋速3”。Intuition则是一种针对女性消费者的润滑和刮剃一体的多功能产品。
    吉列相信金霸王会有强劲的增长。金霸王以“铜顶”的名称重新推出中端产品，产品包装将重新设计，以强化“铜顶”的形象。通过改变金霸王全系列产品的货架摆放，零售过程中的货架展面大大增加。定价简化、价格降低，从而减弱与竞争对手的价格差距，化解消费者产生的抵制心理。更重要的是，支持金霸王品牌资产重建的广告投入加大，同时用于赠品和其他疯狂促销活动的支出基本上取消。结果过了3年，金霸王的销量猛增，利润增长了两倍，市场份额也大幅提升。
    吉列重视了个人护理业务，结果这个新的业务部门把利润率从业内倒数第一提升到了头名。吉列坚持保留了博朗的业务，把它从财务黑洞变成了动力强劲的创新机器，既推动了其自身业务增长，也促进了口腔护理以及刀片和剃须刀业务的增长。当吉列在2005年宣布与宝洁合并时，那些关键领域和战略方向仍在推动吉列。
    （本文摘编自《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》，机械工业出版社出版）

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/3604.html