麦当劳在中国的“三年千店”计划能否顺利实施依赖于两件事：开放加盟和完善的培训体系。

文｜CBN记者 顾燕萍

　　4月18日下午，麦当劳上海总部汉堡大学。
　　32位麦当劳餐厅经理正在这里接受企业领导实务培训（内部简称为BLP培训），当天下午的课程是“创新思维”。
　　课程开始了。黑板上写着这样一道题目：“字母Iå’ŒJ应放入哪个小组？”学员面前则放着两组字母组合：“AEFH”å’Œ“BCDG”。
　　来自澳门的餐厅经理周惠琼用粤语解释自己的想法：“I放入‘AEFH’组，J归后者。”理由是第一组字母都是直线条，第二组字母则都有弯曲度。来自江苏的餐厅经理朱亚琼则有不同的意见。
　　一个男学员突然冒出一句：“I放在第一组的H后面，意思是Hiï¼›J放在第二组的G后面，GJ就是Good Job！”
　　“没有标准答案，”负责创新思维课程的教授解释说，“只要能突破思维惯性就好，无厘头也没关系。”这门课的目的就是激发餐厅经理们发挥创新能力，这样他们才能创造性地解决在营运中遇到的新问题。虽然麦当劳在中国给人留下的印象趋向保守，例如不肯在中国试行本地化的菜单，远没有肯德基决策灵活等等。但它在自己的历史上确实充满创新尝试，比如推出得来速汽车餐厅业务，就是打破了“顾客只愿意在餐厅接受服务，顾客不愿意在他们的车里用餐”的思维模式。
　　BLP课程将持续五天，餐厅经理们还将学习“发展餐厅才能”、“能力词典”ç­‰6门课程。一名叫刘毅的北京麦当劳餐厅经理在对课程的期望中写道，希望借此“提升自己餐厅的营业额”。
　　先别管BLP课程是否真能迅速让餐厅的业绩飞涨，但2010å¹´3月成立的中国汉堡大学确实是麦当劳中国未来3年战略中至关重要的一部分。麦当劳中国已经宣布了一个雄心勃勃的计划，光2011年全年，它就计划招募超过5万名新员工，这个数字是2009年度招募人数的5倍—目前，麦当劳的员工总数只有约7万名。
　　“中国已经是麦当劳全球增长最快的市场。”2010å¹´12月，麦当劳中国首席执行官曾启山在北京王府井餐厅形象升级的活动上说：“我们的目标是在未来三年内，也就是到2013年，再新增1000家餐厅。”除去在2011年增加市场投入40％以外，麦当劳还在香港发行了总金额为2亿元人民币的3年期债券，该笔资金也将用于支持麦当劳在中国业务的发展。
　　这个“三年千店”计划的出台被一部分人认为是其对手肯德基在中国超过3000家的餐厅给麦当劳带来了巨大压力之故。即便是曾启山也承认，这个计划和之前麦当劳慢吞吞的扩张速度相比显得十分激进，完全突破了麦当劳在中国市场的惯性思维—自从第一家麦当劳餐厅于1990年在深圳开业以来，麦当劳用了19年时间才开设了1000家餐厅，到目前为止，它的餐厅数量大约只有1300家左右。
　　为了完成这一计划，麦当劳的中高层管理人员的人才储备和培训系统将面临巨大的挑战，汉堡大学则首当其冲。作为麦当劳培养中层管理人员的核心学院，在汉堡大学接受培训的员工都将成为或者已经是麦当劳的业务骨干：麦当劳餐厅中的第一副经理要经过汉堡大学的专业培训才能晋升为餐厅的最高管理者——经理。经理们则要通过类似18日的BLP的课程提高管理能力，最终成为具有管理5家以上餐厅能力的营运督导，或是晋升为级别更高的营运经理。按汉堡大学自己的估计，到2015年，它能为超过5000人的本土管理人员提供领导力和运营管理的培训。
　　“假如一个餐厅按50至60人的编制来算，中层管理团队应该有10人左右。这其中有资格接受汉堡大学培训的人数大约在2到3人。”一位麦当劳内部人士说。也就是说，汉堡大学至少要为“三年千店”计划里的3000人提供管理培训。同时，麦当劳在这三年中招聘的普通员工，也将在它分布在中国各地的9个培训基地和自己任职的餐厅内完成有关的岗位培训。
　　麦当劳目前已经开始了管理人员的储备，它新增了吸引应届MBA毕业生加入的“FTP项目”（Fast Tracking Program），计划让这些MBA经过两年的培训，成长为公司的营运督导或营运经理，前者可以管理超过5家店，后者的管理范畴则可能拓展到20家店。他们还在招聘计划里提高了应届大学毕业生在见习经理中所占的比例（麦当劳从外部招聘的中层管理人员被统称为见习经理）—见习经理加入麦当劳后，合格者会很快被晋升为第二副经理，其中最优秀的人能够花两年时间到达餐厅经理的位置。
　　“在2011年所招聘的见习经理中，应届大学生的数量已经超过了1000人，大大高于往年。”一位麦当劳内部人士说。
　　曾启山曾对外表示说，麦当劳预期2011年投资总额将会增加40%。这些资金将主要用于开设新餐厅，以及对大部分现有餐厅进行形象升级改造。麦当劳计划在2011年开设175至200家新的麦当劳餐厅。但参照他所提出的开店速度，要做到依靠自己的力量3年后开出1000家店，对麦当劳来说仍旧是难度很大的一件事情。尽管麦当劳官方表示有关开放加盟的时间表尚不确定，目前还是把主要精力放在直营店的经营上。但据接近麦当劳的人士估算：“在未来要开的1000家店中，可能有一半左右的麦当劳餐厅都将采取特许加盟的形式。”
　　这一计划在麦当劳的人才储备计划中也有端倪可循。据一位内部人士说，麦当劳对营运督导们的培训可能会有所加强，这些人能够管理超过5家以上餐厅的营运和绩效。他们中未来可能专门分出一组人对加盟店的食品品质、服务和清洁问题进行监控，目的是使加盟店在各项管理指标上和直营店保持一致。同时麦当劳自身的检查系统也会对加盟店一视同仁。
　　麦当劳的加盟问题在过去一直被认为是它无法在中国迅速扩张的瓶颈。截至目前，麦当劳中国餐厅数量已经接近1300家，但其中加盟店仅有6家，而且都是试点性质的。而在麦当劳全球，有超过60%的麦当劳餐厅都是加盟店。其在中国的老对手肯德基则更是以加盟作为核心利器，开店超过了3000家，是麦当劳门店数量的一倍还多。
　　“麦当劳在加盟问题上一直比较谨慎，”该人士说，“这跟它一贯比较坚持保证服务质量和全球统一管理的理念有关。”麦当劳是从2003å¹´8月起开始正式在中国尝试特许加盟经营的。当年，申请加盟麦当劳的有1000多名候选人，候选人中大学以上学历占了80%，平均投资额500万元，平均年龄为35岁。麦当劳仅从中选中了>>一位名为孙蒙蒙的加盟者。孙来自天津，是一位受过高等教育的年轻女性，有加拿大海外留学和国有企业的工作背景。在经过了1年多麦当劳规定的全脱产加盟培训后，孙蒙蒙开始经营天津的第一家加盟麦当劳餐厅。
　　但是这个实验最终以孙一年多后退出宣告结束。麦当劳中国对第一次试点所下的结论是人选、时机和操作模式都有问题。“个人加盟者对这个行业十分陌生，而当时的加盟业务是由麦当劳全球派专家来中国指导，”一位当时参与此事的麦当劳员工说，“专家呆了一段时间后就回总部了，没有对个人加盟者形成持续支持。”
　　2006年左右，麦当劳开始小心翼翼地进行第二次特许加盟尝试。这次的尝试仍然是针对个人投资者，吸取了第一次试验的教训，这一次麦当劳中国抽调了包括营运、人力资源等各部门组成了一个专门团队，建立了“如何培训和管理加盟者”的一整套加盟系统，并且保证给加盟者持续不断的帮助。到2006年底，麦当劳特许加盟业务已经收到超过1000份申请。麦当劳出于区域试点的考虑，选择了沈阳、无锡、义乌的三位个人加盟者。
　　麦当劳从上一次实验中吸取的另外一个重要教训是不要让加盟者“从零开始”。他们的办法是向个人加盟者转让已经营成熟的麦当劳直营餐厅，让加盟者先熟悉成熟餐厅的管理。“在加盟前，原来餐厅的员工可以自由选择去留。三个试点加盟餐厅的员工保留度是90%以上。”加盟餐厅被纳入麦当劳对服务和质量的统一检查体系里，发生过多错误，会被摘牌。“在这个实验里，麦当劳一开始就会告诉加盟者游戏规则。”
　　如今来看，麦当劳的第二次个人加盟者实验较为成功。据麦当劳内部人士透露说，三位个人加盟者管理的第一家加盟餐厅业绩与直营餐厅业绩相仿。这三位个人加盟者已经分别开出了自己的第二家加盟店。“第二家店从员工招募、运营等都是加盟者自己运作，总部仅仅提供后台支持。”
　　2010å¹´“五一”假期刚过，麦当劳中国公司的官网上挂出了“特许经营”的项目。项目中详细列出了对特许经营“理想合作伙伴”的要求：比如“申请人愿意花9至10个月的全职（或更长时间的兼职）投入并完成特许经营前的训练和评估”、“具备申请特许经营麦当劳餐厅足够的财务条件，个人拥有至少200万现金或等同现金的股票、债券、房屋等可以变现的财产”等。这意味着麦当劳自此逐渐对个人加盟放开—“特许经营”项目从2010å¹´4月起率先在江苏地区开展小规模的经营试点。“特定区域实验结果如果不错，未来个人加盟者就会成为‘三年千店’拓展计划里的一个重要组成部分。”一位麦当劳内部人士说。
　　在选择个人加盟者方面，麦当劳的面试程序非常严格。“在选择前三个加盟者的时候，光面试就有三轮：从城市推选，到中国总部面试，再到美国总部最终面试。面试后，加盟者被送到美国训练，培训时间共有一年半。”该人士透露说。而如果想全面提高扩张速度，光靠个人力量的加入还是不够。“因此，除了接纳个人加盟者之外，麦当劳内部可能还在计划一个城市一个城市地逐步向大中型国有企业、民营企业开放加盟。”
　　“比如将一个地区的麦当劳餐厅加盟权全部开放给一个当地或区域内有实力的企业，”该人士说，“像和麦当劳合作开设得来速汽车餐厅的中石化，就有可能转变为一个企业加盟者。”目前来看，麦当劳倾向于在对企业开放加盟的做法上吸取个人加盟者实验中的教训，不会让对方从零开始，而是可能先将当地的成熟餐厅卖给企业，让其经营，在后者熟悉了运营和管理后再自行开店—麦当劳中国总部在整个过程中给予技术和培训的支持。“一旦开放，麦当劳和肯德基的经营模式就非常近似了，”该人士说。企业加盟后形成的推动力量是十分可观的，比如，在陕西省，肯德基特许授权的松茂集团就一气开出了27家肯德基餐厅。
　　“企业加盟的形式目前麦当劳中国仍在研讨，还没有得出最后结论。”他说。
　　加盟会为麦当劳的培训系统带来一些实际的好处—加盟商会向汉堡大学和麦当劳当地的培训机构购买培训。在这之前，麦当劳内部曾经做过测算，要把一个见习经理培养成为合格的餐厅经理，总体成本是150万元人民币，时间多则三四年，少则两年。这150万元的费用是基于2010年前，国内没有汉堡大学，学员必须出国培训，再加上了讲师工资和其他培训成本叠加而来的，虽然汉堡大学本地化后，培训成本大幅下降，仍旧是花费不菲的一笔费用。“开放加盟后，培训收入首先将成为麦当劳中国的一笔不错的收入。”
　　对于那些在21年里都被灌输以小心谨慎和保持服务品质观念的麦当劳中国管理者来说，大规模扩张和加盟为他们带来了变数。“我们会担心，加盟如果管理不好会给麦当劳带来损害。”一位麦当劳的管理人员说，这是麦当劳内部最惯常的担忧。但他们同时也寄望于培训系统能够高效地复制出大批让其文化“不走样”的管理者—毕竟，每个人都需要“突破思维惯性”。

联系编辑：[email protected]

麦当劳升迁路径

在一个人员编制为50人左右(其中有不到一半的人为兼职员工)的麦当劳餐厅里，一个普通全职员工的升迁途径如下：

01 训练员
普通员工可以通过餐厅内与区域内的培训晋升为训练员，负责在各个岗位上培训新员工的工作技巧，并且带领他们熟悉业务。训练员可以管理5至6名员工。一个麦当劳餐厅可能有5至6名训练员。

02 员工组长
训练员可以进一步升迁为员工组长，他们负责协助第二副经理为员工排班、进行岗位管理。 一般一个麦当劳餐厅内会有2至3名员工组长。

03 第二副经理和见习经理
员工组长因为业绩优秀，通过培训可以升为第二副经理，一个麦当劳餐厅内一般有2到3名第二副经理，他们会负责店内全面的具体管理事务，从训练、订货、排班到楼面管理等一应俱全。
麦当劳从外部招聘的中层管理人员被统称为见习经理，见习经理通过培训后可以直接晋升为第二副经理。

04 第一副经理
从第二副经理升职为第一副经理后，通过麦当劳汉堡大学的餐厅领导实务课程和企业领导实务课程培训，就可晋升为餐厅经理。

05 经理
餐厅经理在汉堡大学中学习了营运顾问课程之后，能够管理超过5家餐厅的营运和绩效，晋升为营运督导。

（注：在麦当劳餐厅中，只有第一副经理和经理能得到在汉堡大学培训的机会。其它人的培训均在区域培训中心和餐厅内完成。）