同是山寨起家，飞科率先建立起自己的渠道，现在它可以放心地把生产交给昔日的竞争者了。

文｜CBN记者  商勤硕
图｜CBN摄影记者 肖南

　　5月份，国内剃须刀行业开始进入淡季（5至8月），但对于飞科创始人李丐腾来说，这正是一个击溃竞争对手的好时机。“正在准备新一轮的行动。”他对《第一财经周刊》说。
　　这个旨在针对竞争对手主动出击的常备项目已经有了5年历史。去年7月，飞科将两款售价百余元的机型分别降价至39元和45元，集中投放在三四线城市。其中一款机型，由原来的7万多的出机量，猛增到100多万件。其结果是“浙江地区十几家剃须刀企业退出重点区域”。
　　据李丐腾提供的数据，飞科2010年销售额达到23亿元，年增长率超过60%。李丐腾1999年创立飞科时，超人、鼎铃、真汉子等国内品牌已经完成原始积累，全国大大小小的地方品牌超过百家。如今，飞科已经是销售额最大的国内剃须刀品牌，也是中低端品牌销售量最高的一家。
　　飞科之所以能够后来居上，某种程度上得益于国内和国际品牌之间的巨大价格落差。1990年代末，义乌市场、武汉汉正街等小商品集散地是国内品牌的主要销售渠道，通过这些集散地，产品被分销到全国三四线市场。由于技术落后，批发价格通常在20元以下，鲜有产品卖过百元。还有为数众多的厂家从事着来料加工的外贸生意。
　　国内剃须刀市场是个界线分明的行业。真正占据高端百货渠道（在商场里设专柜）的剃须产品，几乎都属于外国品牌。直到目前，300元以上剃须刀产品完全是国外品牌的天下。在这个细分市场中，飞利浦、松下、博朗等品牌相互视为竞争对手。而国内品牌则占据了300元以下的中低端市场，即便在卖场里摆在邻柜，国内外品牌的目标消费者也几乎不“撞车”。
　　在中国大中城市，电动剃须刀被视为适合馈赠的礼品，因为它代表着男性生理上的成熟，也因此价格不菲，即使最便宜的产品也得好几百块。其中最抢眼的是飞利浦，它开创了旋转式剃须技术，打破了往复式的传统模式。这种更安静，剔净度更高的技术马上在中国形成潮流，只要是应用了此类技术的产品都价格不菲。高峰之时，飞利浦的出货量占到了浙江地区百货渠道的70%。
　　1998年，27岁的李丐腾感觉到了这个细分市场的飞速成长，便想自己开厂。此前他做过剃须刀车间主任，也做过一段时间剃须刀的配件销售。但他十几万的本钱，几乎连剃须刀代销都做不成。凭借在剃须刀车间做到主任的经验，他开始研究旋转式刀头技术。8个月后，他竟然仿制成功了第一款国产旋转式双头剃须刀。
　　虽然技术实现得还很粗糙，但李丐腾的产品却在义乌市场上引起了不小的震动，实在是“双头旋转式”已被包装得足够高端。李丐腾把这款产品的单价定在了37元，和动辄过千元的飞利浦产品形成了诱人的价格差。实际上，即便配上市面上最好的刀网和电池，李也能从单只上赚到20元。1999年，飞科公司刚刚注册，产品就开始供不应求。
　　凭借旋转式技术，李丐腾逐渐把主力产品的价位定在超过100元。全力在产品外形上全面模仿外国品牌，成了飞科首要做的事情。公司的第一批拥有银色塑料外壳、柔和曲线的剃须刀在公司成立一年以后就推出了。在李丐腾的总结中，靓丽的外形能迅速把不多的技术优势放大，这是从国内品牌中寻找差异的捷径。
　　“中国消费者喜欢时尚，只要买得起的话。”李丐腾说。
　　2001年电动剃须刀厂商们仍在享受市场扩大的红利。和其他在义乌市场上打拼的同行一样，飞科的产品同样供不应求，享受着35％的利润率，销售额也开始过亿。李丐腾却选择在这个时候开拓面向消费者的终端渠道。
　　这是一个冒险的选择。当时，从省、市到镇乡的层层代理制度仍然强大，工厂没有接触消费者的机会。飞科甚至没法知道一张遍及全国的消费网络要花多少钱，更别提做品牌所需要的营销费用。公司里出现了很多反对的意见，李丐腾却坚持自己的选择，他认为“只有这样才能了解需求，对产品设计和产能的调配都有着重要的意义。”
　　飞科将十余名销售代表派往宁波、常熟、无锡等地，寻找直接进入零售终端的机会。保险起见，这些区域都是公司产品较热销的区域，飞科具有一定市场知名度。
　　几经考察后，飞科选择了连锁超市为主攻方向。这个在日后改变了中国零售方式的业态在2002年时刚开始成长。华联、联华等超市业态正忙着铺社区店，而大卖场模式仅仅只有家乐福算得上初具规模。即便还没壮大，对于原本不在他们采购计划中的剃须刀产品也是莫衷一是，为了拿下温州一家超市，飞科甚至把单机提点抬高到了30个点。
　　但即便进入了卖场，没有良好的位置和店头形象也很难做成生意，还有不少后台费用。各地的经销商正在招募，优厚的条件已经开了出去—经销商只用承担物流和垫资职能。地方渠道的开拓都由飞科一己承担。
　　与此同时，飞科原来在义乌的30多家代理商感觉到了被绕过的危险，对飞科进行抵制，一时之间飞科在代理渠道的销售量严重下滑。在巨大的资金压力下，李丐腾2002年下半年仍然在中央五台投入500万元打广告。“总长15秒的广告不舍得一次播完，做了三个5秒的简易广告分三个时段播出。我们已经做好了3年不赚钱的准备。”李丐腾说。 
　　坏日子并没有持续太久，数月后李丐腾就发现产品开始供不应求，飞科开始大力扩大生产线。事实证明，飞科占有的渠道比百货商场更符合中低端消费者对个人护理用品的消费习惯。较高的性价比也符合“连锁超市”的平价卖点。已经做大的家乐福虽然屡攻不下，但飞科却在2002年开始和沃尔玛进行区域合作，直到2004年和沃尔玛签订全国入驻合同。2002年，沃尔玛仅仅在中国开出25家门店；到了2010年，沃尔玛的门店数量已经达到221家—飞科跟随沃尔玛把产品铺到了全国。
　　至今，飞科已在全国布下了300多个城市管理网点，2万多个销售终端，其中促销员都由飞科自己培训，以便将终端掌握在自己手上。
　　2003年，猛增的销量开始让飞科的生产线无法承受，公司无奈开始寻找外包生产的可能。这促使李丐腾有了剥离生产的念头—这可以让公司更专注于研发和渠道建设，灵活的订单式生产也让飞科足以应对市场淡旺季的变化。飞科选择把部分模具和制造工艺送至加工厂家处，以表达自己合作的诚意，李丐腾承诺工厂生产利润能达到10%。
　　直到2004年前后，国内厂家依然可以从代理渠道和国外订单获得很好的盈利，而飞利浦、松下们还在百货商场里守着自己的专柜，赚取着高额利润。但此后两年，随着原材料价格一涨再涨，那些还在犹豫需不需要做品牌的“大厂”开始艰难求存。到了2007年，飞科的OEM厂家就拓展到了8家。就在当年，公司还收购了5家业内企业。
　　随后爆发的金融危机使得很多国内剃须刀厂倒闭，国内中低端市场逐步走向集中。而飞科等企业主导的“价格清洗”也加速这一过程。至今，和飞科在全国层面上竞争的国内对手只剩下超人、奔腾等不多的几家。据中国商业联合会统计数据，第二名的年销售额不到飞科的1/4。
　　飞科每年将销售额的5%投入到研发中，公司的100多项专利中，基于市场需求的“微创新”，比如“1小时电池速冲”仍是飞科的长项。
　　“比研发能力更重要的是研发方向。”李丐腾认为，飞科把更多精力投入到更依赖于对消费行为的了解的“应用科技”中。比如一款“一次充电，可用三月”产品从有点子到推出成品不到半年时间，大大短于剃须刀专利技术两年的研发周期，其技术的研发重点无非是扩大电池容量，精简电路系统。
　　2006å¹´9月，飞科终于掌握了“全身水洗”的技术，除了刀头转动组的密封之外，最重要的是电路和电池部分的防水透气薄膜。此前，外国品牌还牢牢把控着这一技术，并和其他功能搭配，只装配500元以上的机型。飞科发现这一单项技术实现起来并不需要太多成本，便在低至100多元的产品上也装配了该功能。同一时间，一个“洁净剃须刀必须水洗”的宣传计划，开始在电视广告和促销活动上频频出现。
　　“促销员反复告知顾客剃毛刀的含菌数比马桶盖还多125倍。”飞科上海区总经理徐晓聪说，这个把水洗作为一般标准的策略取得了成功，当时徐所管辖的四川区域进货量增长了20%。
　　在剃须刀之外，飞科早在2004年就将产品线拓展至电吹风、电熨斗、鼻毛修剪器等个人护理系列。2010年，飞科的整体销售额中剃须刀占到60%。
　　长久以来，李丐腾的心结是，飞科的畅销机型始终无法突破300元的门槛。在技术和品牌积累有限的境况下，李丐腾把渠道的拓展作为和外国品牌正面竞争的主要手段。除了批发市场和商超渠道之外，公司还在拓展电子商务、礼品团购和专卖店。“希望这些渠道能在3年之内占到五成销售额。”

　　

　　

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