李宁史上最重大的一次转型刚至中途，两核心高管却离任而去。这家本土体育用品公司开始展现提高品牌溢价所需要面对的艰难。

文｜CBN记者 张晶

　　在六个月的时间里，李宁的股东经历了两次心惊肉跳的过程，一次是2010年底因为订单下降等原因，李宁市值大幅缩水；一次是5月24日，李宁股价下跌了8%。
　　引发这次下跌的直接原因是人事动荡。5月24日，李宁两位高管和一位中层管理人员离职，两位高管分别是李宁集团副总裁兼首席市场官方世伟、副总裁兼首席运营官郭建新；另一位中层是电子商务总监林砺。
　　虽然李宁公司方面申明，三人离职是出于个人原因，属于正常人事变动，公司有足够的人才储备来继续开展他们的工作，但是，从三人的资历和背景看，事情可能没有这么简单。
　　郭建新和方世伟是李宁七人执行委员会中的成员，也是李宁于去年开展的品牌转型和渠道变革的主要执行者，其中方世伟2007年加入李宁，主要负责李宁品牌营销和传播，而郭建新已在李宁工作长达14年，主要负责整体运营体系，管理李宁品牌和运营系统。林砺则主导了李宁与IBM合作建设的李宁官方网上商城等项目。而今改革刚至中途，他们却挂印而去，放在任何一家公司，这种核心高管的离职都非同寻常。
　　郭建新和方世伟的辞呈先后于4月份和5月份递交。现在郭建新的工作由CEO张志勇接任，方世伟的工作由前战略市场部总经理陈继钧接任。在离职之前，两人的职权已经有所削弱。李宁公关总监张晓岩在接受《第一财经周刊》采访时说，在李宁公司将原有分公司架构改为北、东、南三个相对独立的单元之后，原本由郭建新和方世伟负责的部分职能也下放到大区负责人，后者能够独立决定区域内有针对性的推广策略。大区负责人来自于过去郭建新领导的总部销售团队。
　　2010å¹´6月发端的李宁品牌重塑和渠道变革显然正在经受严峻考验。它想要变得更年轻和时尚，成为“90后李宁”，获得更高的品牌溢价，抓住14至25岁的消费群体，而不是原来吸引到的那些四五十岁的中年人；而渠道变革则是战术层面的改革，李宁CEO张志勇在2010年年报中说“过去利用分销商加速开店的增长模式不可持续”，而需要“提高零售效率，提高同店增长”。
　　李宁另一位不久前离职的员工猜测说，有可能李宁公司需要执行该战略的更适合人选，这次的高管离职可能只是一个开始。张志勇在2010年12月接受《第一财经周刊》采访时估计，这是一个将至少持续两年的改革。
　　看上去，李宁选择的是一条正确的道路，但是它选择的实施方法却颇为激进，而且，它选择了一个前有堵截后有追兵的时机。极有可能，在变革的进程中，两位离职的高管与张志勇之间出现了重大分歧。
　　在渠道改革中，李宁选择让129家大经销商中最有实力的一批并购掉那些单店月收入过低的散兵游勇，或者让这些散兵游勇大鱼吃小鱼。这意味着分销商中最弱的1/3要么被大的经销商收购，要么改换门庭。对于后者，李宁公司一俟合约到期即停止供货（详见《第一财经周刊》2011年第2期《年轻的代价》）。
　　这对李宁的影响实在太大。在其为数超过2000个的中小分销商中，大部分规模都比较小，平均经营2家店，有超过1700个分销商只经营1间店。但正是它们帮助李宁超过阿迪达斯成为中国市场老二。这些店铺快速地将触角伸到了大型经销商暂时无法触及的地方，它们更有资源拿到三四线市场最佳店址。
　　但这些分销商多为个人经营，不具备专业的店面零售管理系统和经验，这在体育用品市场增长放缓的今天显得有些不合时宜。至少李宁需要更具活力的终端店铺来拉动同店增长。
　　李宁青睐的是那些过去联系紧密的大型经销商。总部位于哈尔滨的经销商申格体育公司是李宁最先启动渠道改革的对象，申格体育接收了一部分由其他经销商转过来的李宁店铺，并购了一部分过去三四线城市的分销商，比如佳木斯李宁专卖店。
　　对于大的经销商来说，改革能够扩大规模，方便它们统一开展大的促销以提振销售。2010年4月，申格体育旗下有77家李宁全场全面打折：A类李宁店7.8折，B类和C类5至7.8折，工厂店更是低至3折。
　　但这很容易给同地区原有李宁专卖店带来压力，加剧竞争。因为大经销商能够拿到更低折扣，这使得它们能够以更低的价格和当地的分销商竞争。
　　变革推行半年后的2010年12月20日，李宁公司股价大跌近16%，市值一日蒸发35亿港元。其直接原因为，因为产品提价以及渠道调整后部分分销商对改革政策的不满意，在2011年第二季度大型订货会上，李宁订单金额较去年同期下降约6%。而同期对手却表现不错，361度2011年春季订货会订单额增长了23%。
　　而在3月份发布2010年年报时，李宁公司又称，2011年第三四季度订货会，由于渠道改革和零售环境的改善仍需一定时间，预计订单增长率不会高于前两个季度。它还预计，在2011年，由于批发折扣政策和生产成本上涨因素，毛利率和2010年持平，比2009年低1个百分点。
　　诸如此类的矛盾，让李宁的同店销售的增长速度不升反降。其2010年第三季报显示，2010年品牌同店销售收入增长放缓，为4%，第一季度和上半年同店销售增速分别为5%和4.6%。
　　而且，对于中小经销商来说，除了保守订货，另一个选择对它们越来越具有吸引力：改换门庭。安踏、361度等本土品牌与李宁的差距正在缩小。李宁公司2010年业绩报告显示，公司总体收入为94.785亿元，而安踏2010年营收74.1亿元，同比增长幅度超过李宁，达到26.1%。净利方面，安踏更是获得24%的增长，达到15.51亿元，超过李宁的11.085亿元。在此情况下，李宁的变革政策无异于把经销商往对手手里送。
　　而且，老对手耐克和阿迪达斯也正在推行渠道下沉，深入曾经是李宁大本营的三线以下市场。其中阿迪达斯已经从2009年存货危机中复苏，其2011年一季度财报显示，阿迪达斯全球收入同比增长18%，大中华区一季度销售收入增长36%。这家一度落后的公司也正在进行渠道改革，除了原有大经销商之外，它成立了专门小组，将内地市场分为五个大区，每个大区有专门的渠道侦查部门，像探针一样探测那些在人均可支配收入达到一定标准却尚未被开发的市场，到那里新开门店。
　　由此不难想象张志勇此刻面临的压力。他看上去也在为改革争取更多的时间。在最近一次接受媒体采访时，他说，要把李宁品牌提升到一个新的平台上，“需要三年的时间。”

　　

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