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3M的离散式创新
媒体来源: 中国媒体博克

前松后紧的创新机制,让3M最大限度地降低了创新风险,保证真正有商业前景的产品最终取得商业化的成功。
《商业价值》杂志 刘梅︱文
    1990年的一个傍晚,3M中央研究院的一位工程师沮丧地走出办公室,多年辛苦研究的陶瓷纤维的研发成果,由于一直没有找到适合的商业用途,不得不长时间搁浅。为此,他甚至没有像往常那样跟同事们开几句玩笑再离去。
    不过,时间改变了这一切。2005年从美国传来的消息让这位工程师终于笑逐颜开。针对传统电力传输的缺陷而导致的供电不足问题,3M成功研发出加强型复合铝芯架空导线(简称ACCR),并将其成功应用于商业。而其中的专利技术,就是应用了这位工程师当年的陶瓷纤维的研发成果。
    “陶瓷纤维与电力导线两个看似不搭界的产品,它们在15年后相遇,产生了真正商业化的用途。这便是3M公司离散式创新的力量。”3M亚太区研发副总裁兼3M中国有限公司研发中心总经理刘尧奇博士说。
    创意离散
    3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世,在其100多年历史中,一共开发了6万多种高品质产品。从家庭用品到医疗用品,在运输、建筑、商业、教育、电子和通信等各个领域,极大改变了人们的生活和工作方式。
    “外界看3M是一种离散式创新。从洗碗布到电脑屏幕,从墙上的挂钩到汽车贴膜,还有航天器上的零件,他们看起来好像风马牛不相及。”刘尧奇说:“其实,我们前期产生新产品、新技术、新点子时的过程很离散。但3M最独特的创新文化就是能把这些分散的点子全面连起来。在这样的机制下,3M部门之间的协作、国家之间的协作,就变成一个非常自然而然的事情,创新的想法不断产生,像滚雪球一样越滚越大。”
    3M创新主要有两种类型:一类是市场导向型创新,即客户需要什么,3M就研发什么,这种创新大约占70%-80%。杭州湾跨海大桥就是这种创新的一个例子。众所周知,因跨海大桥需要横跨大海的特殊需要,如果选用钢筋作为桥墩承重,防腐工艺就成了项目成功的关键。3M防腐产品最初应用的主要市场是石油、天然气的管道防腐,当得知客户的需求后,3M中国团队与本土的防腐厂商合作,历经两年研发出适合大桥钢管柱防腐的产品。不仅可以抵御海水长期侵袭、浸泡,而且其防腐时间可长达几十年,成功地解决了客户的问题。
    另一类是技术导向型创新,即先有技术,再去找应用,这种创新约占20%-30%。3M公司这类创新最成功的技术之一,就是目前应用在液晶显示屏上的多层光学增亮膜技术。正是这项技术让3M开辟了全球超薄光学膜新的业务领域,形成了广阔的蓝海市场。这种膜技术被广泛用于平面电视、计算机显示器、笔记本电脑及手机屏幕上,其目的是提高亮度、改善画质并且降低能耗。
    “100多年来,3M能够不断地有创新的产品问世,和市场驱动、技术驱动两者之间良好的互动过程是分不开的。” 刘尧奇说。
    NPI机制聚合创意
    创新力在3M已被转化为惊人的产品商业化速度。每年全球有近500种的新产品被开发推广,平均每两天开发3个新产品。3M设有新产品活力指数,专门衡量创新的速度,鼓励各个部门不断推陈出新。目前中国平均每年有36-37%的销售收入来自于近5年内开发的新产品,为了配合中国的快速发展,3M中国研发中心更是为研发团队设立了在未来5年内达到45%的新产品活力指数。
    对于离散式创新的3M,他们是如何管理新产品开发的过程,又保证研发的成功率呢?
    “虽然3M研发及经营领域极其广泛,但我们紧紧围绕46个核心平台进行创新。” 刘尧奇说。这46个核心技术平台,包括各种材料技术平台,比如胶黏剂、薄膜等;还有各种加工技术平台,比如微复制、表面处理;以及前沿的基础科学领域,如纳米技术、生物技术、新能源技术等。未来,3M还会根据市场需求,调整核心平台的数量和内容。
    据了解,在引入新产品商业化流程(NPI)之前,3M公司的创新活动比较随意,并没有一个统一的流程去规范、控制创新的过程。创意从产生到最终产品实现往往一路绿灯,但可能直到最后,才发现并没有多少顾客需要这种产品。
    3M公司要保证每年的研发投入和创意不打“水漂”,必须有高效的转化机制。“现在,点子被选上后,会进入一个非常严格的管理流程,对产品评估设有几个阶段、几个门槛,并有很多考核,管理层也介入很多。” 据刘尧奇介绍,2004年3M公司的管理者在内部引入了一个非常成熟的机制——新产品商业化流程(NPI),其中包括7个环节:提出创新的想法(Ideation)、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、产品开发 (Development)、量化生产(Scale up),进入市场(Launch)以及反省与改良(Post-launch)等。在3M实施NPI以后,产品进入市场只是管理的一个环节而非终结。通过这个系统化的新产品开发流程,帮助有商业前景的新产品成功进入市场。
    新产品开发可行性确立后,3M就开始团队作战,制订出整套风险控制计划——从开发、制造、分销、客户使用到最后的废弃处理都进行预估,出台全套研发投产方案。“我们的创新是一个完整的过程。” 刘尧奇说。这种前松后紧的创新机制,让3M最大限度地降低创新风险,保证真正有商业前景的产品最终取得商业化的成功。
    但这些并不能保证所有漂亮的创意和点子都能转化为“即时生效”的产品,仍有不少产品被扼杀在创意的萌芽阶段。“创新中产生的点子,最终商业化的比例为10%。” 刘尧奇说:“这对其他好的创意非常残酷。不过3M还有一个‘复活机制’,可将曾被扼杀的项目重新回溯。”于是,本文开头的一幕在3M公司中屡见不鲜。
    文化造就灵感沃土
    3M天马行空的创意不是自然诞生的。3M公司创新的秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境,它不但包括每年约6%的年销售额用于技术研究和产品开发,即使在2009年金融危机时,还坚持5.6%的研发投入,更重要的是建立有利于创新的企业文化。
    为激发工程师的灵感,3M在正式和非正式场合都会举办内容丰富的头脑风暴活动。技术论坛是3M公司已有50多年的传统活动,中国团队的技术论坛在全球是最活跃的。“我对技术论坛的任务就是拨经费,给他们时间,鼓励他们去做。至于他们组织什么样的活动,怎么去花这些钱,我不去过问。我相信他们一定是在做有意义的工作,这是一个自发的过程。” 刘尧奇说。
    除此之外,3M中国研发中心开发了独具中国特色的创新管理模式——“28小时创新比赛”,对有潜质的资深工程师进行提升性培训。据刘尧奇介绍,在2008年的一场比赛中,3M将员工按不同部门分为15组,四五个人为一组,给参赛队员每队150元的活动经费。在预先不告知的两个项目中,要求员工从星期五早上八点半开始,在28个小时之内交出产品设计和实物模型,并且现场向评委演示。在这次比赛中,15个团队中的6项作品登记为发明纪录,1项专利申请。该活动引吸了3M全球多个公司效仿。
    3M的创新是连锁反应,任何一个技术平台同时都在为多个业务部门做服务。3M有个开放的理念——“产品属于业务部,而技术属于全公司”。3M鼓励任何一个技术部门或者业务部门,可不经批准进行跨部门的合作交流,而且公司允许每个员工利用15%的工作时间自由创新——做一些个人感兴趣的工作方案,不管这些方案是否直接有利于公司目前的需要。“这些制度并非每个公司都能做到。” 刘尧奇说。

     原文链接:http://content.businessvalue.com.cn/post/3960.html   

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