用10年时间从业务庞杂变得个性鲜明之后，飞利浦正在用更强的执行与更快的创新，爆发更大的潜能。
《商业价值》杂志 刘媚琪｜文 刘湘明｜采访
荷兰皇家飞利浦电子公司（以下简称“飞利浦”）刚刚在5月份迎来了第120岁生日。2010年，飞利浦实现了223亿欧元的销售额，其中有32%的销售额来自于中国这样的新兴市场。“进一步发挥飞利浦的潜力，妥善发挥各事业部的潜能，就是我能够为飞利浦带来的最大贡献。”从飞利浦新任CEO万豪敦（Frans van Houten）的这句话可以看出，集团的下一步动作已基本明晰。
进入新世纪，飞利浦的前一个10年可以说是成功转型的10年。从最初“没有人说得清楚这家公司在做什么”的庞杂支脉，精简为医疗保健、照明和优质生活3大核心业务部门，并将“健康舒适、优质生活”确立为公司发展的主题。“如果把飞利浦百年来的历史看成一部小说，那么我所在章节的题目就是——重新定位。”这是飞利浦前任CEO柯慈雷（Gerard Kleisterlee）对自己职业生涯的归纳。
倘若在前一章节中，飞利浦锐化了原本模糊的面容，确定了一条合理的发展道路，那么新章节的题目则应是“深入执行”。而处于这个节点上的飞利浦也迫切需要一位强有力的执行者，带领集团在这条既定道路上更深远地走下去。曾在飞利浦担任多种职位的万豪敦正符合集团的需求，刚一上任就显示出与柯慈雷“稳步推进”做事风格完全不同的快速执行力。
全球业务调整
在上一个10年里，飞利浦从未停止过业务整合，即实现了“一个飞利浦”的定位；而在一系列加减法的过程中，飞利浦经历了两次经济危机。虽然在2008年第2次经济危机之后的转型中，飞利浦凭借压缩成本、精简业务等手段，依靠以中国为主的新兴市场使利润率得到艰难拉升，并在2010年第2季度以公司EBITA 10%的利润率实现了飞利浦“愿景2010”战略。然而，万豪敦却表示“整个飞利浦集团的全球表现，仍然不如我们的预期”。
飞利浦业务上的转型与市场相似，同样处于战略已定而尚未完成的阶段，同样需要将过去的加减法则贯彻执行。然而，与之前不同的是，万豪敦对业务的出售和购入也许将更为果断和彻底。
万豪敦刚一上任，就开始全面评估飞利浦400多个业务的盈利能力，从而决定哪些业务值得争取，哪些需要放弃。上任仅仅3周之后，他就决定剥离电视业务，将其并入与中国电视制造商冠捷科技有限公司成立的合资公司里，向冠捷科技出售电视业务70%的股份。这项交易，成为其上任之后的第一个大手笔。
飞利浦的电视业务已经连续5年出现亏损，而且每年的亏损数额都在1亿欧元以上。正如荷兰SNS证券公司分析师维克托·巴雷诺所说，“电视业务是飞利浦集团所有业务组合中最具负面效应的环节”。尽管飞利浦早已将中国和北美的电视业务授权给其他企业，但前任CEO柯慈雷却一直坚决要把欧洲业务掌握在飞利浦自己手中。
虽然柯慈雷经常被塑造成引领飞利浦转型的铁腕变革者，然而，柯慈雷信奉的是柔性转型，就如他曾说过的“我们不能要求一个百年企业的转型能够一下子完成”。所以，飞利浦出售半导体业务的过程中，柯慈雷介于个人感情、员工长处和销售机遇等各方面的考虑，在出售决议酝酿5年之后，才以渐进的方式于2006年最终退出半导体业务。然而，在飞利浦半导体业务独立出来，变身成为NXP公司的过程中，万豪敦则是直接促成者。
从现有的决策风格来看，万豪敦似乎更具执行力，“我一开始前期策划抓得比较紧，知道我们最重要的目标是往哪里去。这个明确之后，才能让我做到放权；而在执行时，我特别关注执行的结果和速度”。这是万豪敦对于自己的认知。通过正在进行的飞利浦400个业务能力的评估，我们可以推断，飞利浦未来在业务的剥离或扩充方面，必将有新的动作。
然而，对于医疗保健、照明、优质生活3大核心领域，虽然优质生活所占的比例与其他两者相比稍低，但是飞利浦本身并没有偏袒。万豪敦表示，“我更愿意放手让这3个事业部门彼此竞争，看看谁能跑得快、跑得赢。因为市场是存在的，潜能也是有的”。
第二个本土市场
2011年1月1日起，飞利浦把家居护理事业部的全球总部移师上海，这正是飞利浦的新战略的一部分——把中国打造成在荷兰之外的唯一一个“本土市场”。到目前，飞利浦6个业务部门的全球或区域总部都已经改设于中国。
跨国公司对于中国市场如此重要的角色定位自然不是随意之举，对于飞利浦这种气质保守的欧洲企业来讲尤其如此。
虽然早在20世纪20年代，飞利浦的产品就已经进入中国，然而在2000年之前，飞利浦对于中国市场的关注仍然有限。2001年金融风暴之后，基于降低成本的迫切需求，飞利浦将LED、液晶显示屏等多项产品的生产线迁入中国，才真正开始与中国市场亲密接触。
在2005年之后的几年时间里，飞利浦在中国市场的医疗、照明等高利润领域进行了大规模的收购——金科威、爱培克等都是这一时期在中国的“战果”。理所当然，中国市场也没有让飞利浦失望。2010年第1季度飞利浦在中国的总体业绩增长超过20%，并且超越德国成为飞利浦的第2大全球市场。
在对中国未来的市场需求调查中，飞利浦发现到2015年，中国未来用于医疗保健方面的费用需求将上升到7%，而在LED照明方面的需求将占全球的50%，柯慈雷曾说过，“飞利浦的核心业务同中国市场需求极其吻合”。而且，在此基础之上，放低身段遵循中国市场的需求、以本土化的思路进行产品研发，也是这个拥有120年历史的老牌欧洲企业一直坚持做的事情。
“在过去的10年里，柯慈雷将飞利浦变为专门为中国打造的一家公司”，飞利浦大中华区董事长孔祥辉的说法似乎并不只是一句玩笑。“Another Homeland”的投资定位也早已是柯慈雷心中的既有想法。此次万豪敦将该想法提上日程，几乎没有人感到意外，就如同一个已经实施中的计划再次被提升到战略的高度，再自然不过。
倘若要实施这一战略，首先意味着飞利浦中国应得到更多的总部授权。在两年半之前，柯慈雷就曾以中国为试点，让飞利浦中国单独进行损益核算，这种做法是飞利浦集团首次尝试。“在我接任之后，我们可以看到这种做法是可行的。而我的任务就是把柯慈雷当时通过实验所得的经验，推广到其他市场”。
对于中国这一新的本土市场，飞利浦也有自己的期待。对于飞利浦集团来说，现在的中国市场已具有双重身份：首先作为一个发展势头良好的市场，飞利浦希望中国市场成为其他各国市场学习的规范，如同万豪敦提到的“并不是每项业务、每个市场都能够像飞利浦在中国一样，取得傲人的业绩”；此外，中国作为第二个本土市场，飞利浦希望集团产品可以在中国生产并通过中国出口到世界各地，而中国则作为飞利浦通往世界在荷兰之外的另一基地。
业务和市场如何变化都不会脱离飞利浦5年计划的传统，在飞利浦去年发布的“2015愿景”战略中，飞利浦希望至少50%的业务能够在市场占有率方面实现领导地位，并继续关注新兴市场，在2015年实现新兴市场的销售额至少占到全球销售额的40%。然而实现这一目标，除了业务和市场本身的策略之外，更需要管理理念的推动。如万豪敦提到的，集团总部应改变以往一味控制的管理方式，以更开放的心态给予各国市场更多的空间。
上任仅一个月，万豪敦就于2011年5月25日开始了他的访华行程。下面是他对于公司战略和业务的一些看法。
Q对飞利浦这样一个变化很大，业务多元的公司来说，CEO的主要职责就是判断一个业务是该买进来，还是卖出去。你评价一个业务取舍的标准是什么？
A这也是许多CEO工作日程中的一个重点。但作为飞利浦的CEO，我的日程有些不一样。
刚才我开玩笑地说，我一直期许我们公司里所有的事业部，或者是所有的市场都能够像飞利浦中国一样这么快速地增长。之所以这样说，是有原因的。因为现在在飞利浦集团内部，并不是每一项业务，每一个市场，都能够像在中国取得这么傲人的业绩。我们仍然有不足的地方，有巨大的潜能可以开发。
所以对我来说，工作的第一个重点，就是要强调如何能够释放潜能，实现超越，也就是我所说的提速的概念。我希望能够通过给各个本地市场充分的授权，让他们能够发挥潜能，提高他们增长的速度。这样才能够算是充分利用飞利浦在创新方面的现有优势，以及在全世界市场方面的资源。我们现在已经有了市场，又有了产品，我们所需要做的就是把步调加快。
回到您刚才所问的问题，什么样的业务该丢，什么样的业务该揽下来？的确，这是作为CEO的重要日程之一。现在我们所在做的，就是加强我们已有的布局。比方说在中国、印度以及巴西地区，我们希望能够形成各个区域的生产制造，以及研发的中心，从而连成全球网络。
我们在中国已经进行了多项并购，比方说像金科威、爱培克和嘉力时，就是体现了我们希望能够通过加强本地市场生产和研发能力，在中国建立阵地，从而能够把飞利浦全球领先的一些技术转移到中国，形成完整的产业链。最终我们希望能够通过中国向全世界出口飞利浦的产品。
另外一方面，在我们自己没办法做得特别成功的业务领域，我们就必须要考虑用其他的方式来进行合作，盘活生意。我们的电视机业务恰恰就体现了这一点。我们决定通过合资的形式，来形成一个更好的一个生态体系，因为电视机的制造生产需要有多方面的协调，所以我们最终决定与中国电子集团子公司——冠捷成立合资公司。
通过与冠捷的合作，我相信我们的结盟是可以有助于我们更好地与其他品牌竞争。这一做法其实是在为飞利浦未来的电视机业务铺路，而不是要放弃这块业务。虽然一些媒体报道对我们的合资计划有一些负面的看法，但是从我们内部的角度来说，这一举措是着眼于长期，我们不认为这是一种对它的放弃。
Q对于刚才所说的本土市场，您是怎么样定义的？
A众所周知，中国是一个非常重要的市场。对于飞利浦来说，这一点体现在我们过去是把一些产品出口到中国，后来我们到中国进行制造。但是,我们以往没有实现连产品的设计、开发都是为了中国，针对中国，并且在中国进行。我认为当我们开始把中国视为一个本土市场的时候，就意味着我们的一些产品，会围绕着中国的特殊需求而进行设计以及研发。换句话说，也就是要把我们整个的价值链都移到中国，而且在整个价值链的每一个环节，主要用的都应该是本地的人才。所以，如果能够实现这三位一体的话，我认为这就是把中国作为我们的本土市场。
Q飞利浦通过创新创造价值，其实创新很多要颠覆过去原有的一些模式，你怎么来把握延续传统和创新变革之间的平衡？
A传统与创新，两者之间在飞利浦内部来说，并不相互矛盾。当我们在纪念120周年庆的时候，我们不是把它联系到我们的过去，而是把它联系到发展。当年飞利浦兄弟，白手起家创造了飞利浦公司，把一个企业发展成今天销售额达223亿欧元的一个全球公司。而在这一段历史过程当中，整个企业必须要不断地重新自我再造。也正是凭着这种创业家的精神，飞利浦兄弟才会在1928年带着手提箱来到中国，开拓中国市场。所以我认为在回顾过去传统的时候，我们从传统当中所看到的是这种创业家的精神、主人翁的精神和勇气，以及充分授权。因为当时，大家没有手机，没有传真，也没有微博，但是业务也得以开展。而现在我们有很多的联系方式，反而使得我们过度依赖别人的一些决策或者一些想法，把自己束缚，变成历史或者是现代沟通工具的囚犯。
我在120周年庆祝的时候提出这个概念，我们要更加让每一个人能够充分的授权，在自己的岗位上做决策，其实是非常受到认可的。当然，做决策的同时，也就意味着你有责任，必须要有担当。但是，我们认为这种精神可以把大家的创新精神发挥出来，带领我们走向未来的成功。
Q你从前任柯慈雷那里得到的最佳的建议是什么？
A柯慈雷对我说，公司转型之后的战略执行还没有完成，还需要我们大家继续的努力。同时，战略的完成也需要依赖我们在各地市场，给他们更多的一些授权。我非常同意他的观点。我所做的这些工作，其实也是当时他所坚持的。
事实上早在两年半之前，柯慈雷先生在任时，他就以中国为试点，让飞利浦中国独立为损益负责，单独进行损益核算。这一举措当时在飞利浦集团内还是第一次。在我接任之后，我们也已经可以看到，中国的这种做法是可行的。所以我的任务，就是要把柯慈雷当时通过实验所学习到的经验，推广到其他市场当中。这也就意味着我们必须要更多依靠当地的管理人才，给他们更多授权做决策，在获得授权的同时，他们也必须要承担更多的责任。
从总部的角度来说，就要改变这种心态，不是只是一味地控制，而是要提供给他们更多的空间。
Q飞利浦把一些事业部门的总部从荷兰迁到了中国，对于飞利浦这种庞大的跨国公司来说，难道做这种决策就没有压力吗？
A在搬迁业务的时候，一般来说都是会遭到极大的反对的，因为大家都习惯于熟悉的已知环境，对于那些未知的事情，大家一般都是不愿意做的，很自然会抗拒的。以家居护理业务全球总部移师中国为例，也面临很多困难。该部门业务做得很成功，但是它的利润来源主要来自西方市场的高端市场中。我们内部认识到，未来的机会将会是来自于中国、印度、越南这样高增长的市场。所以，我们认为与其死守着现在西方成熟市场，还不如冒一些风险，到一些值得去拓展的新市场，否则的话，我们可能陷入不进则退的境地。虽然从现阶段，光是从它的经济效益上面的标准来衡量的话，也许一般的企业是不会把这些总部移到中国，但是我们是为未来做打算。如果你让我说硬性标准的话，我觉得不二法则就是，一定要看市场在哪里，我们就去哪里。
完成这个过程，很重要的一个要素就是企业的文化。这也就是为什么我们在上周的一个领导层高峰会议当中，通过了飞利浦一套全新的价值观。我现在可以简单地给各位简述一下，其中有几项：第一个就是要有制胜的渴望。第二个就是做事情的时候，必须要有发挥这种主人翁的精神，说到做到。第三个就是要进行团队合作，发挥每一个人自己所擅长的地方，才能够达到团队最大的效果。
Q半导体行业是欧洲企业占主导地位的这样一个行业，但是最近这几年，逐渐进入一个低谷的状态。欧洲企业在半导体行业兴衰的历史，带给您哪些思考？
A我想我所学习到的就是必须要专注于您所擅长的领域，比方说欧洲的半导体，当时他们所擅长的是模拟信号、混合信号，而相对于后期出现的一些对于内存、芯片、还有数字信号，这相对欧洲半导体来说是不擅长的。所以你必须要先知道你所擅长的是什么，才能够针对你所擅长的领域去打磨你所需要的技能。
我举个例子。比方说像刚才说到的需要的这种新的技能，正因为我们在半导体方面的这种优势，现在我们转而做LED照明。相对于传统的灯泡，要有玻璃，里面有钨丝，这就是一个全新的技术。我们现在把LED照明的研发主力放在上海，事实上，上海的研发中心有一大半都是在做LED照明半导体的开发。这要求我们需要有新的概念，要以新的速度来应对，而且需要新的技能。如果我们把这个可以做成功的话，关键取决于如何把这几者要素之间进行成功的协调、组织。
Q现在资本市场和媒体最为青睐的公司大概是这样的一个特征——他们是新的、快速发展的、专注的、总部位于美国的公司。我想问一下，作为一家欧洲的、老牌的、业务多元的公司的CEO，你怎么看待飞利浦的优势？
A这是个很好的问题，很有挑战性，当然这些投资人在投资的时候，关注的是一个企业能创造多少的价值。如果欧洲企业能够摒弃传统思维，更具活力地加速创新，我想投资者们是很难忽视这一机遇的。