在不到3年的时间里，烟台万华完成了ERP、CRM、OA、BI等一系列信息化建设，这成为了该公司提升企业自身竞争力、继续快速成长的基础。
《商业价值》杂志 韩洋︱文
    匈牙利布达佩斯时间2011å¹´1月31日，中国最大的二苯基甲烷二异氰酸酯(MDI)生产商烟台万华聚氨酯股份有限公司（以下简称“烟台万华”），通过旗下海外公司收购匈牙利最大的化工企业BorsodChem公司（以下简称“匈牙利BC公司”）96%的股权，成为仅次于拜尔和巴斯夫的全球第3大MDI供应商。
    MDI是制造应用于建筑、制冷、家具及运输的聚氨酯的原料，制造门槛极高，主要消费区在欧洲、中国大陆和美洲。行业领军者拜耳、巴斯夫等公司早已在全球布局了自己的销售渠道和制造基地。而烟台万华并购匈牙利BC公司前，只在中国大陆地区拥有MDI生产装置，拥有80万吨MDI产能，占全球MDI产能的近14%。
    就在并购的两周前，烟台万华占地10.6平方公里、首期投资132亿元的八角万华工业园宣布落成。这座位于山东省的一体化MDI生产基地，与烟台万华位于宁波的一体化MDI工厂遥相呼应。
    “随着宁波工业园技改扩产的成功，未来18个月内，从产品规模上，烟台万华有可能会进入全球前两名。八角工业园正式投产之后，还有可能成为MDI产业的全球第一。” 烟台万华聚氨酯股份有限公司常务副总裁兼CIO寇光武对企业前景信心十足。
    这一方面缘起对全球MDI市场未来需求持续增长的判断——MDI是一个高资本、高附加值的产业，目前全球只有7家公司能够生产制造MDI产品，行业进入壁垒极高。而日本大地震又造成日本NPU、拜耳日本基地、三井-武田3家占全球产能10%çš„MDI生产商不同程度停产。因此，无论是市场容量还是竞争格局，烟台万华都将迎来一个黄金发展期。
    另一方面，从2008年开始，烟台万华向卓越经营管理模式转型，高效而全面地部署企业信息化，为提升企业自身竞争力，继续快速成长打下了基础。
    高速成长
    烟台万华在1978年成立之时，只是一个小小的“烟台合成革厂”，生产工业聚氨酯，解决全中国人民穿皮鞋的难题。1998年公司改制后，烟台万华进入快速发展期，次年营业收入就达到2.14亿元。随后10年，中国经济的快速发展给烟台万华创造了巨大的商业机会，到2010年，烟台万华营业收入已经超过94亿元。
    从1998年公司改制，到迈向营收百亿元，烟台万华完成了第一次腾飞。到“十二五”规划末期，烟台万华的目标是营业收入将达到600亿元，完成由百亿元向千亿元发展的第二次企业腾飞。而烟台万华也似乎是所有伴随中国经济快速发展，而迅速成长起来的企业的一个缩影——企业规模迅速扩大，整体战略目标宏大，但企业管理和创新却远远落后于业务增长速度。
    在企业规模迅速扩张的同时，烟台万华的产品和业务由原来的单一经营转为多元经营，并从中国本土市场向国际市场拓展。由一个地点、单套装置的国内本土企业，逐渐转向跨地域、多套装置、成为进军多个相关的投资控股子公司的集团化公司。
    目前，烟台万华在国内拥有8家子公司；在美国、日本、荷兰都设有销售分公司；在印度、迪拜和俄罗斯设有代表处；在美国还有研发中心。随着公司的高速发展，人员规模迅速增加，公司的组织架构也在迅速膨胀。在这样的情况下，如何快速上传下达、保证企业的整体工作效率？
    另外，随着对匈牙利BC公司的成功收购，烟台万华企业战略目标执行的问题也变得突出。如何在不同的文化背景下，将企业战略目标统一部署、执行下去？作为一个企业文化至上的公司，烟台万华又如何让不同国家和地区的员工形成文化认同？
    除此之外，在拓展市场、新建子公司、组建新的业务范围时，简单地从总部派遣一个负责人的方式，往往会形成管理“黑匣子”；在产品市场定价时，以往都是总公司以电话告知或文件下达的方式向下传达，但子公司未必悉数执行。这些都会对总公司管理造成风险，如何实现各业务单元和产业链的协同，同时降低企业风险控制难度？
    迈向国际市场
    “借助信息化平台，把人管人变成‘机器管人’也许是一个有效的方法。通过IT，能够在提升工作效率的同时，提升战略执行力，把烟台万华的战略意图，运用IT嵌入到日常业务应用中去，保证战略层面上的一致。这是我对信息化的期待。”寇光武说。
    事实上，在2008年以前，烟台万华这家高速成长的化工企业在企业信息化建设方面几乎空白。直到2007年底，烟台万华信息中心重组，集团才制定了以信息技术为手段帮助企业提升商业价值、带动创新商业模式的企业战略。在此宏观战略思路下，寇光武提出“创建安全、可靠、高效、统一的数字万华”，并将“创建商业模式，提高战略执行力，助推管理与变革”确定为信息中心的愿景。
    2008年全球金融危机之下，烟台万华开始了内部竞争力的打造。与IBM合作进行集团管控战略规划，目的就是保证整个烟台万华体系的信息透明化，使管理层能够快速了解生产运营过程中的信息，通过对信息的整合，实现卓越运营。为此，需要重新梳理、优化管理体系和业务流程，搭建ERP信息平台，设计可推广复制的管理模板，支撑业务拓展和价值链延伸，并进行项目管理和培训，将企业业务过程中的知识和经验转移、沉淀下来，推进烟台万华管理的持续改进与提升。
    “任何企业营收从10亿元走到100亿元，再从100亿元到千亿元，每个过程中都会遇到各种各样的挑战和门槛儿。而这些关键点，IBM可能都经历过。例如早期IBM做专业服务的时候，市场都在怀疑这个业务是不是能够做大？但事实证明，IBM全球现在几乎1/3的业务都是来自于专业服务。从最初遭到质疑，到现在这项业务真正做起来，IBM也经历了很多挑战。我们希望把我们的历史经验提供给客户参考。”IBM成长型企业工商企业部中国区总经理刘次荣说。
    MDI产品毛利率高达35%，是高附加值的朝阳产业，在当前利好的市场环境中，更不必急于借助IT技术开源节流。然而，自2008年启动信息化建设以来，烟台万华每年投入在IT建设上的花费却达上千万元。烟台万华聚氨酯股份有限公司总裁廖增太对信息化的定位十分清晰：IT的意义在于解决企业绩效和发展瓶颈，在于提升企业战略执行力，不能决定企业生死，却决定着企业未来能否做大做强。
    事实也正是如此。在对匈牙利BC公司进行并购前，烟台万华很大一部分的尽职调查工作重点在IT上。通过IT系统，了解BC公司的业务流程、客户信息、管理理念等。再加上烟台万华信息部门一直要求每个IT人员要比业务部门更加了解业务，在并购时，IT人员很快就帮业务部门梳理出了业务所需要的关键信息。
    “BC公司的信息化比我们早走了整整10年，但是现在我们系统的功能模块都差不多，甚至稍微比他们还要多一些。如果并购发生在2008年以前，我们的IT建设比他们慢，可以想象整个收购的过程就像盲人摸象一样。” 烟台万华聚氨酯股份有限公司IT部总经理王宗凯说。
    2011年完成对匈牙利BC公司的收购后，烟台万华将集团和各地办事机构目前所有应用的软件和信息化应用梳理，跟匈牙利子公司的信息系统进行系统功能比对，开始了信息系统整合。
    虽然对于烟台万华这样的化工企业来说，并购后的企业整合难点不在IT系统，而是在不同国家间的文化冲突和管理方式认同上，但要想将总部的管理思想、战略意图以及企业文化准确传递到新并购的公司，IT是烟台万华最重要的工具之一。用寇光武的话说，“IT就是集团的神经，是管理者理念的体现。如果神经系统缺乏了，手脚也会不灵便。”
    精细化管理 卓越运营
    2008年在全球金融危机之下，MDI原料市场主要原料价格从最高点15700å…ƒ/吨跌到5000å…ƒ/吨，大宗商品价格也不断下跌，MDI供求关系深受影响，烟台万华的外部环境极其严酷。随后，烟台万华在内部提出了全球化、差异化、精细化和低成本的“三化一低”改革措施，当年就启动了SAPçš„ERP项目。
    在邀请外部专业咨询服务公司的同时，此前几乎没有信息化建设经验的烟台万华委派了14名烟台万华IT部门的员工，进行SAP资质认证培训。这在项目启动后，有效杜绝了外部咨询和内部人员的“语言”差异问题，最终SAP一次成功上线。
    紧接着IBM又帮助烟台万华陆续实施了SAPçš„HRå’ŒCRM、SCM以及财务预算等项目，搭建起一个统一的IT系统平台。在上线CRM之前，烟台万华所有的客户信息都分散在销售人员手中，销售人员之间换岗或发生人员变动时，很多客户信息都会流失或产生其他问题。而随着项目的成功上线，所有的客户信息都沉淀在系统中，员工之间的工作交叉或权职分担一目了然。如果系统中没有录入客户信息或者合同信息，工厂就不能进行发货。
    除此之外，烟台万华的十几家子公司也实现了财务系统全部打通，从采购合同申报开始，信息被录入系统，所有的财务都跟着合同走到底，一直到银行结算，整个过程全部按照系统流程进行。仅仅在财务凭证的部分，就帮助财务人员减少了77%的工作量，财务人员可以将更大的精力放在财务分析等更具价值的工作上。更重要的是，在统一的资金平台上，无论企业如何高速发展，按照收支两条线，公司的财务都不会出现混乱。“真正要做到卓越经营，就是要细化管理、精益化管理，离开信息化的支撑是寸步难行的。”寇光武说。
    在烟台万华，五大高管每人都承担着许多部门的管理工作，如寇光武一人就兼任着董事、常务副总裁、财务负责人、董事会秘书、首席信息官等多个职务，所有的审批工作都借助烟台万华的统一IT系统平台来进行。“高管大部分时间都在外出差，每天的业务量又这样大，如果没有IT，所有的工作就是一锅粥。”王宗凯说。
    在IT建设过程中，烟台万华将知识传递作为信息化建设首要问题来考虑。IBM帮助烟台万华完成一个项目后，并不只是一个“交钥匙工程”，而是将项目中关键知识沉淀、传递给烟台万华的IT人员，经过吸收、优化，最终真正将这部分知识体现在企业未来的生产运营当中。
    而在整个企业的业务运作过程中，借助信息化工具固化业务流程和企业管理思想，把数据和知识都固化在系统中，降低企业对人才的依赖程度，也提高了企业的风险控制能力。
    “很多企业把信息化作为一种工具，借助IT支撑业务目标的实现。但是烟台万华在将管理思想固化到企业日常业务的过程中，IT人员要逐步从工具变为企业先进管理理念和操作经历的导入者、推广者。”寇光武说，烟台万华的信息中心不单单是一个IT技术的支持部门，而是要成为企业资源的管理规划者和技术的咨询服务者。在这样的角色转变中，烟台万华培养出了一批优秀的IT人员和一支高执行力、快速响应的学习型IT团队。每一个IT人员不仅专业技能精通，而且比业务人员更熟悉业务。
    在不到3年的时间里，烟台万华完成了ERP、CRM、OA、BI等一系列信息化建设，效率之高令人惊叹，除了帮助企业提升了运营效率、构筑了透明的内控管理体系、整合流程、促进了各部门的交流和对团队文化塑造，在项目过程中还培养了一大批优秀人才。“没有信息化建设，就没有烟台万华今天这么大的进步。”廖增太欣喜地说。

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