被围观改变的传播环境让危机本身也在进化，企业和机构正在面临新的压力测试。
《商业价值》杂志特约专栏作者 刘新华 宣亚国际品牌管理顾问有限公司董事总经理
围观正在改变传播。以微博为核心引发的群体围观和媒体裂变，正在改变许多社会和品牌事件的传播轨迹。无论从传播速度、波及范围、爆发频次乃至杀伤力上都有颠覆性的改变。有统计表明，目前搜索次数累计上亿次，围观乃至评论人数超过数百万人的危机事件，正在以平均每两天一次的速度在爆发。而这种体量危机在5年前Web2.0大行其道的时候，爆发频率也不过每月一次。留给处于危机漩涡中的机构响应的时间越来越短。5年前，许多人奉为黄金24小时的响应定律被刷新到黄金4小时乃至1小时内；如果没能及时响应，机构的信任也有可能被瞬间秒杀。
危机正在走向常态化。处于舆论风口浪尖的机构就像得了传染病的个体一样，“危机”正在一波又一波传染着其他相关个体。与传染病一样，危机传播也有3个基本环节：传染源、传播途径和易感人群。拿传染源来讲，机构所面临的危机不再是孤立事件，在人肉搜索和围观效应的作用下，与机构产生关联交易、利益往来乃至行政关系的其他机构还会被感染，形成新的传染源和危机携带者。比如“郭美美事件”中，由郭美美到红十字会，再到商业系统红十字会以及与之合作的许多公司，还有其他官方的慈善机构，每一个都可以被看作是由郭美美变种而来的“新病毒”。
从危机的传播路径上看，之前的危机传播途径相对简单并且固定。当危机发生时，机构只要控制住重要的传播节点，阻断主要的传播途径，就能有效地遏制危机升级扩散。然而微博改变了这一点。以微博为核心的传播平台正在成为信息和媒体的实时流动、聚合和分发平台。即便局部传播链被阻断，新的传播节点迅速冒泡，传播路径变得相当复杂且难管理。
易感人群也在发生变化。根据人民网舆情监测室自2009年起针对企业危机的研究，近一年来央(国)企的舆情危机事件数量大幅增长，其中2010年较2009年的增长率为308.3%，远超过此前危机的主要易感人群：民企和外企。今年上半年央企更是丑闻缠身，超过20多起恶性危机让央企成为社会矛盾关注的焦点之一。除了央企之外，地方政府、事业单位和其他权贵服务的商业机构也是围观时代中的危机易感群体。这些机构都具备“三高”特征——即高隐蔽、高权益、高民怨。“高隐蔽”是指这些机构不透明或者利益关系复杂，公众很难了解组织内部运营真相；“高权益”是指这些组织往往权力很大，并且依靠这种权力获得巨大的收益；由于前面两“高”的存在，产生民怨自然是很正常的事情。
新形势下获得危机的适应性或免疫力，不能只关注危机爆发时的应对战术和舆论引导。这样的危机管理往往治标不治本。中医讲究“治未病”，今天的危机管理也应如此。首先，任何机构要有正确的价值观。一个运作健康的组织要遵循社会的普适价值制定、践行和考核行为准则，比如，Google所遵循的“不作恶”理念。如果机构能够严格履行这种规范，那么至少可以降低一半以上的风险。
其次，并不是所有危机都是突发的。实际上，有80%的公关危机可以称为“积发性危机”，即危机在最终爆发之前经历了一个很长的积累阶段，正如同慢性病一样。这就需要机构内部建立起针对危机信号检测系统和决策系统，包括如下子系统——舆情监测系统、议题和风险分类评估系统、利益相关方的评估系统、以及媒体和利益相关方的沟通系统。有了这些系统，机构可以防患于未然，在危机信号的萌芽期就可采取有效行动加以治理。在此基础上，应急预案和延续运营预案也能确保机构在危机发生时，依旧能够相对平稳运作。
第三，只有很少比例的危机是突发的。当危机真正发生时，机构最需要注意3件事。一要放下身段，调整心态，换位思考，以情动人，真正站在消费者和公众的立场上，感同身受理解他们的意见和抱怨来进行回应；二要保持透明，第一时间分享事实和行动进展，不要奢求利用任何手段来垄断舆论和引导事实真相；三是要尽快行动，拿出一整套超越消费者和公众期望的解决方案。
第四，绝大多数机构只重视危机的应对，而忽略对危机的反思和学习，更没有危机之后的恢复和重建策略。这样经历如果无法进化为经验，那么历史还会重演。
从进化的角度来看，危机也是转机，企业应该视其为一种压力测试。适应了这种压力，其外部竞争力将大为提升，内部更容易凝聚共识。牛津大学的一项研究表明：对于危机处理得当的公司，股价在危机过后反而能够获得5%的提升；反之，处理失败的公司一年后会有平均15%的损失，整体市值缩水在5%-50%的范围内。