在以潘多拉为代表的众多在线音乐电台身上，人们看到了互联网科技和音乐产业重新拥抱的希望。
《商业价值》杂志 葛鑫｜文
    在2011年上市的美国高科技公司中，于6月中旬登录纽交所的在线音乐电台服务提供商潘多拉（Pandora）是最耀眼的明星之一。
    这是因为自新世纪以来，沿着黑胶唱片时代、磁带时代、CD时代一路走来的，由科技推动音乐产业发展的轨迹，突然被互联网上的数字音乐大潮所冲断——唱片公司和乐迷被互联网隔离开来，整个音乐产业在盗版横行、歌手自立门户的大潮中大厦将倾。在整整一个时代肆无忌惮的盗版音乐散播之下，科技和音乐、技术方和版权方，已经成为了势同水火的仇敌。
    然而，作为第一个以“收费在线音乐服务”概念上市的公司，潘多拉给正逐渐衰落的音乐产业带来了一丝曙光。人们在以潘多拉为代表的众多在线音乐电台身上，看到了互联网科技和音乐产业重新拥抱的希望。
    据潘多拉官方透露，潘多拉在线音乐电台服务已经占全美电台市场份额（包括在线、离线和卫星电台）的2.3%。其中，有一半的用户访问来自于移动终端。而来自尼尔森最近的一次调查显示，潘多拉是唯一一个在iOS，Android和黑莓这3大终端上面同时位列前五的应用。
    如今，和音乐产业的首席掘墓人——Napster几乎同时诞生的潘多拉，在几经波折之后终于修成正果。而Napster、SpiralFrog以及Myspace Music等音乐服务，却都在4大唱片公司的版权官司面前或销声匿迹，或苟延残喘。
    而在潘多拉长年蛰伏到一鸣惊人，再一路高奏凯歌、直至上市的历程中，蕴含着对音乐产业颇多的珍贵启示。
    音乐与技术的默契结合
    与大多数数字音乐从业者的技术背景不同，潘多拉的创始人蒂姆·éŸ¦æ–¯ç‰¹æ ¼å…°ï¼ˆTim Westergren）是一位钢琴师。他在创办潘多拉之前，曾在一家摇滚乐队演出10年，之后从事了一段时间的电影配乐工作。
虽然不是技术背景出身，但韦斯特格兰的创业点子却是彻头彻尾的技术范儿。
    1999年，韦斯特格兰和创业伙伴Will Glaser构思了“音乐基因组”计划。该计划旨在“捕捉音乐的本质属性”，并依此将海量音乐分组归类。最初，该计划一开始极其细致地总结出400种音乐基因，且每个基因被赋予量度数值。其中，摇滚和流行音乐包含其中的150余种，Rap 包含350种，爵士乐则囊括将近全部的400种。这种基因分析归类方法，实际上是一种数学函数。
    2000年初，韦斯特格兰找到了另一位创业伙伴，有过成功创业经历的Jon Kraft来负责商业运营。之后，他们成立了野人野兽（Savage Beast）科技公司，并获得150万美元的天使投资。
    野人野兽公司的第一笔业务，是将用“音乐基因组计划”系统重新组合后的歌曲，推荐售卖给百思买和美国在线。这笔业务为公司最初的发展提供了现金流。
    然而不久，美国的互联网泡沫破裂，潘多拉遇到了自己的第一个生死关头——风投对潘多拉这个包裹着高科技外衣，实际上是以自己员工的音乐品位为卖点，而非电子科技的公司毫无兴趣。于是，在搬迁通知、员工索薪控告传票的陪伴中，韦斯特格兰开始了漫长的化缘之旅。
    2001å¹´1月，苹果发布iTunes，紧接着在当年10月份发布了iPod。10年过后回望，正是从这两款将音乐和科技重新整合的产品开始，苹果将自己的客户由电脑爱好者人群，扩展到了几乎所有人。也正是这两款划时代的产品，让韦斯特格兰更加坚定了自己参与音乐产业重整的信念。
    2004å¹´3月份，执著的韦斯特格兰进行了他对风投的第348次上门推销。幸运的是，他这次遇到了音乐家出身的沃顿风险资本（Walden Venture Capital）合伙人Larry Marcus。韦斯特格兰这次拿到了900万美元，潘多拉迎来了自己的第一次起死回生。
    韦斯特格兰先拿出200万美元偿还了拖欠员工的薪水，之后进行了创业以来的最大战略调整：从给AOL和百思买提供B2B服务的商业模式中进化，建立了自己的Web版音乐电台，并且随后将公司改名为“潘多拉”，开始直接向用户提供音乐收听服务。韦斯特格兰还聘请曾在E-Loan工作的 Joe Kennedyæ‹…ä»»CEO。网站立刻迎来了巨大的流量。
    潘多拉真正实现了韦斯特格兰的梦想：通过技术，向用户智慧地推荐音乐。
    将一位歌手，或者一首歌名输入搜索框之后回车，潘多拉会立刻返回一个“频道”，给出一系列系统认为与输入歌手或者曲目风格相近的曲目库。例如，输入Charlotte Gainsbourg，潘多拉就会给出包含Feist，Viva Voceå’ŒBelle&Sebastian乐团在内的气息派嗓音的歌手。用户也可以拒绝系统的推荐，重新寻找更符合自己口味的“频道”。而给予两次消极反馈的歌手，他的曲子便不再向收听者推荐。与Myspace Music和最近声名鹊起的欧洲在线音乐服务提供商Spotify不同，潘多拉不提供直接的音乐搜索服务。
    潘多拉的诞生，很快便引起了硅谷的注意——2005å¹´8月20日，TechCrunch创始人Mike Arrington和潘多拉CTO Tom Conrad参加Barcamp过后，刚刚成立45天的TechCrunch登出了第一篇关于潘多拉的博客报道《挖掘音乐长尾》。2005å¹´12月，潘多拉卖出了自己的第一个广告。
    在2007年初，潘多拉的美国用户已经达到600万之众。然而，在潘多拉迅速崛起的同时，一直虎视眈眈的唱片商终于沉不住气了。它们在2007年开始向潘多拉展开版权攻势，潘多拉的免费午餐时间结束。潘多拉自此不得不关闭了对美国以外地区用户的服务，并且开始支付巨额的版权费用。
    潘多拉再次到了生死边缘。2007-2008年间，“潘多拉将最终倒下”，“又一个音乐版权牺牲品”这样的标题开始充斥媒体。
    然而，韦斯特格兰“技术改变音乐”的执著信仰，再一次挽救了潘多拉。2008年，App Store诞生，潘多拉成为了第一批上架的免费应用。韦斯特格兰回忆说，几乎就在App Store上线的一夜之间，潘多拉的用户数量便增长了一倍。
    自此，韦斯特格兰和乔布斯——两个相信技术改变世界的人的事业终于碰撞到了一起，不约而同地改变着音乐产业。更重要的是，飞速成长的潘多拉和飞速成长的苹果一起，开始在与唱片公司的博弈中逐渐占得上风。
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    潘多拉的收入来源于3部分——广告、付费用户，以及iTunes和亚马逊的音乐销售分成。
    潘多拉提交的上市文件显示，其音乐库中拥有8万名歌手，80万首歌曲和8000万用户（潘多拉官方在上市后第一次分析师会议上透露，这一数字已经达到1亿。两年间增长率分别为100%，74%），其中3600万为月度活跃用户。截止到2011å¹´1月份的2011财年（潘多拉财年从上年2月份至当年1人份为计）收入1.38亿美元，净亏损180万美元。在紧接着的2012年第一财季，潘多拉收入为5100万美元，同比增长71%。
    现在看来，潘多拉今年实现盈利并不成问题。然而，招股说明书却显示，潘多拉一半的收入都被用于购买音乐版权。
    在各种采访和分析师电话会议中，潘多拉的管理层对现在的音乐版权成本都表示“可以接受”。然而，这却是潘多拉与唱片公司长期斗争所换来的结果。
    2007年，以4大唱片公司为主干的权威版权组织——SoundExchange向快速增长的诸多在线电台祭出杀招，宣布即将提高在线电台（离线电台和卫星电台不含在内）的音乐版权收费——每首歌曲播放一次的版权费用提高到0.19美分。这意味着在线电台的版权成本陡然增长了近3倍。
    众多在线电台没有束手待毙，它们马上成立了针锋相对的维权组织SaveNetRadio.org。潘多拉管理层则立刻雇请了游说团到华盛顿游说国会的版权委员会（Copyright Royalty Board，CRB），并动员数量庞大的潘多拉音乐服务的使用者们（绝大多数是免费用户）和独立乐团以“商业用户”而非“使用者”的身份集体请愿。2007å¹´6月26日，除了Last.fm之外的所有在线音乐电台在这一天停播一天，以向SoundExchangeå’ŒCRB示威。
    这一场拉锯战持续了两年。直至2009å¹´7月，这场版权费的讨价还价才尘埃落定。SoundExchange决定，像潘多拉这样以广告为主要收入之一的在线音乐电台，可以一次性缴取年收入的25%，或者每首歌的版权费按年递涨10%。潘多拉在2009年的版权费是0.093美分，这意味着到2015年这一费用将达到0.14美分。协约达成不久后的2009年末，潘多拉便迎来了自己的第一个盈利财季。
    潘多拉CTO Tom Conrad向媒体回忆，2008年爆发的移动互联网大潮，以及随后在线音乐电台的飞速成长，直接促成了版权方的妥协。
    事实证明，抱残守缺的版权内容方，永远不会主动妥协。而在歌手纷纷独立的背景下，它们更会死死抓住版权这一唯一可靠的“现金牛”。而以潘多拉为首的在线音乐电台，和苹果（唯一一家和4大唱片公司达成合作的云音乐服务提供商）一样，靠着自己实力的迅速成长，在谈判桌上逐渐取得主动，改变了攻守之势。
    而潘多拉和苹果在版权博弈的胜出也表明，一向不肯放低姿态的唱片公司也开始逐渐意识到，必须通过技术革命来重新组合音乐形式，才有机会重塑往日辉煌。
    中国的在线电台崛起
    其实，在线音乐电台在中国早已经不是什么新鲜事物。Last.fm中文版2006年便已推出。随后，豆瓣音乐电台等一系列电台开始出现。
    实际上，中国的在线音乐电台比美国进化得更为迅速。目前，中国存在着以豆瓣、人人等背靠综合SNS的音乐电台；以虾米为代表的垂直社区音乐电台；以巨鲸、酷我为代表的背靠版权资源和客户端的电台；以新浪乐库为代表的背靠门户网站的电台。
    潘多拉的上市成功，给大洋彼岸的这些同样欲改造音乐产业的梦想者们以极大的鼓舞。
    服务模式更像Spotify的酷我听听，其app在安智市场所有应用中长期排在前10位。酷我CEO雷鸣对《商业价值》表示，潘多拉之所以能够快速成功，是因为美国严格的版权环境；但潘多拉的盈利模式明显单薄。而在中国，除了广告之外则有游戏联合运营这一已经比较成熟的盈利模式。雷鸣向本刊透露，目前酷我已经达到盈亏平衡，正在进行游戏运营和VIP付费服务的尝试。
    无独有偶。巨鲸音乐网CEO陈戈也认为中国的音乐电台前程远大。他对本刊表示，潘多拉来自于渠道（与iTunes和亚马逊分成）的收入其实很少，媒体难以跨越自身局限。而中国的音乐电台们则至少比潘多拉多了两个收入模式：游戏运营和音乐下载等增值服务。
    巨鲸音乐网最近收购了一听音乐，陈戈向本刊透露，其将于9月份推出包月服务。而巨鲸的第一款社交游戏也已经在7月末上线，陈戈对它寄予厚望。
    “我们不能控制用户需求，而只能去满足用户需求。”陈戈说。
    潘多拉也并没有停止创新的脚步。继5月份添加了笑话内容之外，7月份，潘多拉进行了诞生以来的最大一次改版——不但用HTML5技术重新设计了内容界面，并且增加了诸多社交按钮。
    潘多拉的成功似乎在证明，音乐与科技重新拥抱的契机已经出现，但规则尚未建立。而在此时，中国的在线音乐电台们踌躇满志。在它们看来，这边的风景也许会更好。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/4296.html