万科这些年能够在动荡之中保持良好的发展势头，主要是因为其相对保守的战略和领先市场的远见。归根结底，是因为万科对于市场客观规律的尊重。
《商业价值》杂志 潇棋｜文
    对于万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）来说，2005～2010å¹´è¿™5年，可以说是在变革中稳健发展的5年。
    从2005 å¹´çš„“颠覆·å¼•é¢†·å…±ç”Ÿ”到2006 å¹´çš„“变革先锋·ä¼ä¸šå…¬æ°‘”，2007 å¹´çš„“大道当然·ç²¾ç»†è‡´è¿œ”到2008å¹´çš„ “虑远积厚·å®ˆæ­£ç­‘坚”，2009å¹´“规模速度型”增长向“质量效益型”的转变，再到2010年的销售额突破千亿元。万科在一年一变的主题实现中，更深层次认识到房地产市场的客观规律，从而在这5年取得了不平凡的成绩。
    其实，早在2004 年，万科就提出“行业已经处于颠覆的前夜”。
    2004年，社会各界就房价以及房地产泡沫问题展开了激烈争论。这场争论使得房地产行业自身、尤其是行业主体的开发商，进行了一次深刻的反思。在反思中，万科认识到房地产是一个特殊的行业，在住房供应上体现公平是社会稳定的必要条件；房地产是资源消耗最庞大的行业，在迅猛的城市化过程中，实现可持续发展，土地、资源的节约和集约利用已经刻不容缓，并日益成为政府的政策导向；而从市场环境来看，人口高峰、家庭小型化及老龄化问题，都深刻影响房地产行业的产品及市场状况。为了抓住未来10年的黄金发展机遇，在竞争中强化领跑地位，万科必须颠覆自身，并在此基础上引领行业变革。
    正是基于以上对形势和市场的分析，万科从2005年开始走向颠覆自己的道路。是年，万科建立客户导向的经营体系，转向基于资源整合的操作方式，打造全新的组织架构，提升员工能力，营造优秀的组织氛围，建立与业务快速发展相匹配的风险管理体系，扮演引领行业进步的企业公民角色。 
    2006年是万科的“企业公民元年”，万科义不容辞地担当起先行者的责任。这一责任，不仅包括率先实现商业模式和生产方式的变迁，而且包含引领行业承担企业公民的社会责任、促进与社会的和谐、赢得社会的尊重。万科的研发部门，在环境保护、资源节约技术上谋求突破；万科的产品开始在节能、省地、环保标准上走在行业的前列。 
    2007年，万科实现了前所未有的高速增长。然而到2007年岁末，观望氛围再度笼罩行业上空。市场情绪有如天气，起伏变幻本来难免。但如此剧烈的阴晴交替，却依然足以令人动容。在这一近乎悖论的巨大反差背后，行业前景的天平究竟将向何方倾斜？投身或投资于这一领域的万科，又该作出怎样的判断和选择？
    万科的做法是：尽力守住一颗平常心。因为只有那些真正创造价值的企业，未来才能在这个充满竞争的行业中长存；只有那些转化资源效率最高、能以最低消耗创造最高性价比产品的企业才能最终赢得胜利者的桂冠。万科意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。
    随着世界金融危机的到来，2008年，万科销售业绩同比2007年高位有所下降，全年销售面积557万平方米，销售金额478.7亿元，分别比2007年减少9.2%å’Œ8.6%。但万科的市场占有率却继续提升，全国住宅市场的份额提高到2.34%。在这一轮调整中，万科认识到自己在经营细节上的诸多不足，一些专业能力表现甚至出现了下滑的迹象。 
    基于这一考虑，万科2009年的目标是实现从“规模速度型”增长到“质量效益型”增长的转变。在这一目标的指引下，到2009年年底，万科2009年实现营业收入488.8亿元，归属上市公司股东的净利润53.3亿元，平均每股收益0.48元。营业收入和每股收益较2008年分别增长19.2%å’Œ32.1%。也是在2009年，万科产品开始进行转型。总裁郁亮表示，在万科未来的开发模式中，住宅产品仍占据80%的比重，其余20%将开发持有型物业。
    进入2010年，万科的销售额更是突破了千亿元。面对前所未有的高度，万科的目光更多地回到对自身的审视，回到企业逻辑的起点。
    这种审视和回归，其实与万科切切实实地追求持续成长的战略相吻合。能够在动荡之中保持良好的发展势头，主要是因为万科这些年相对保守的战略和领先市场的远见（这从他们每年的口号中可以看出）。而归根结底，万科能够做到这些，是因为他们对于市场客观规律的尊重。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/4635.html