20年后，在低成本中国制造遭遇困境的时候，执著于研发和品牌的迈瑞却开始加速前行。
《商业价值》杂志 吴以四︱文  尚文︱摄影
    2011å¹´5月20日，深圳湾体育场。当深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司（以下简称“迈瑞”）董事长兼联席CEO徐航向台下6000多名员工宣布要在未来5年再造3个迈瑞时，全场掌声雷动。 
    这一天，是迈瑞成立20周年庆典。这家中国最大的医疗设备制造商正处于成立20年来前所未有的黄金时期——拥有10几个海外分公司；在美国、欧洲等地建立海外研发中心，产品遍及190多个国家和地区；自2006年在纽交所上市至今，迈瑞已经从一家本土企业转型为真正的国际化公司。2010年，迈瑞7亿多美元的收入有近60%来自海外市场，且全年营业收入的毛利润率高达56.9%。从2003年至2010年，迈瑞的复合年均增长率达到42%以上。
    与此同时，经过20年的技术沉淀之后，迈瑞的产品技术水平开始迈入更高的台阶，这无疑是迈瑞在未来继续保持高速增长的定心丸。2011å¹´8月第20届中国国际医用仪器设备展览会暨技术交流会上，迈瑞发布的中国第一款自主研发的双相波除颤监护仪BeneHeart D6，国内第一台具有网织红细胞、有核红细胞检测功能的高端五分类血液细胞分析仪BC-6800，全身应用型多功能笔记本式数字彩超M7等监护、检验、超声系列新品已经在一些关键技术上领先于竞争对手。
    所有的这些，都让徐航在描绘公司未来蓝图时，底气十足。不过，在徐航看来，这些还只是表象，他更深的底气则来自于20年来对研发的执著关注。
    时光倒流20年，当徐航与创业伙伴一起创办公司，闯入医疗设备制造领域时，就已经注定了他们的创业故事将与大部分中国制造企业不一样。
    迈瑞闯入的是一个壁垒森严的行业。医疗设备产品的研发制造横跨医学、生物、化学、电子信息、精密机械等诸多领域，且门类繁多的专利几乎都掌握在外国公司手中，新进入者需要具备非常深厚的研发和跨学科技术整合实力。同时，医疗设备是一个高度垄断的行业，长期被GE、飞利浦、西门子（业内戏称为“GPS”）三大巨头瓜分，中国市场90%以上的份额被国外医疗设备企业占据。而且，这是一个对产品品质要求苛刻的行业，大部分国家和地区的市场都对医疗设备产品的进入，有着非常严格的要求。
    成立之初就遭遇技术、产业、市场的重重壁垒，这在堪称遍地都是机遇的1991年的深圳，似乎并不是一个理想的创业方向——当时，大部分初创的制造企业都依靠低技术附加值的产品和廉价的劳动力资源得以迅速成长。
    迈瑞却反其道而行。技术专家出身的徐航希望迈瑞将最初的核心资源全部投入到研发上，以拥有核心技术的产品打开进入医疗设备市场的突破口，走出一条不同于大部分中国制造企业的商业模式。
    1992年，成立仅1年的迈瑞成功研制出中国第一台血氧饱和度监护仪，并从单参数做起，逐渐扩展到双参数、多参数监护仪。1993年，迈瑞推出中国第一台多参数监护仪。同年，迈瑞在数字超声领域的第一款产品——中国第一台经颅多普勒脑血流诊断仪投入市场。
    从此，以研发为核心竞争力的迈瑞，开始逐渐进入良性循环——中国第一台便携式多参数监护仪、中国第一台准全自动血液细胞分析仪、中国第一台全自动生化分析仪、中国第一台拥有完全自主知识产权的便携式彩色多普勒超声系统、中国第一台双模磁共振成像系统……截至2011年，在生命信息与支持、临床检验、数字超声、放射影像4大领域，迈瑞相继推出80余项新产品，拥有全部自主知识产权及650余项专利技术。
    高投入降低成本
    如何用尽可能低的成本造出高质量的产品？
    这是迈瑞20年来一直在探究的课题，也成就了这家企业许多与众不同的性格。而这些性格恰恰是迈瑞在壁垒森严的医疗设备行业取得成功最重要的因素。
    一直以来，在很多以廉价劳动力为核心竞争力的中国制造企业眼中，成本几乎就等于人工成本，降成本就是降人工成本。而在迈瑞，对于成本有着不一样的理解。迈瑞的低成本策略，是通过花钱降成本——持续在研发领域进行资金投入，借此掌握核心技术，降低技术的拥有成本。在徐航看来，这才是产品最大的成本。
    在最困难的时候，徐航曾经很羡慕IT行业——IT行业是以生态系统的形式存在的，一个平台企业主导一个生态系统，生态系统中的其他企业为平台企业提供支持。而在壁垒森严的医疗设备行业，迈瑞却找不到符合要求的同盟者构成生态系统。
    “一些专门的零部件就是想买都买不到。”徐航说。随着医疗设备行业整合和垄断的不断加剧，一些零部件生产企业被陆续收购。比如做超导设备，现在独立的超导磁体公司已经找不到了。各家医疗设备公司都在把核心技术、关键部件掌控在自己手中，用技术壁垒阻挡竞争者。
    “要想在这个行业生存下去，就必须靠对研发的持续投入去打破那些技术壁垒。”徐航说，“所以，我们干脆下决心自己做，自建生态系统。而且，我们的很多产品都是行业内产能最大的，有足够的空间去降低自建生态系统的成本。”
    迈瑞最初进入超声设备领域时，徐航一度最担心的并非超声技术本身，而是超声设备用到的探头制造技术。在徐航看来，超声信号处理等这些有规律的科学技术，相对来说都能解决，而探头却更多是制造工艺的问题，这需要长期的制造经验积累。经过10多年的摸索，迈瑞已经掌握了大部分常用探头的制造技术和工艺。
    很多医疗设备必须用到的试剂，也一度让徐航担心。再精密的医疗检测设备，如果作为配套的试剂制造技术跟不上，其效果都会大打折扣。在徐航的坚持下，迈瑞硬是自己研发、制造了所能用到的全部100多种试剂。
    自建生态系统为迈瑞带来的最直接好处，就是迈瑞有着非常强的制造能力。在迈瑞10万多平方米的厂房中，除去最基本的电子元器件，迈瑞产品中几乎全部的核心部件都是自己生产、组装。强大的制造能力，让迈瑞在价格上比以外包生产为主的国外医疗设备厂商更具优势。
    当然，强大制造能力的背后，是迈瑞自成立之初就一直视为核心竞争力的产品研发的支撑。
    在迈瑞成长的20年中，一直在潜心于研发。每年将10%左右的收入投入到产品创新研发，这是迈瑞这么多年一直遵循的惯例。
    一向喜欢看足球比赛的徐航，在研发重心的选择上，也如足球赛场上的球员，目标明确，却充满灵活性。最初的几年，由于研发资金的限制，迈瑞曾有过多次调整研发方向的经历。
    徐航至今仍记得迈瑞成立之初选择研发方向时的第一个挫折。当时，徐航看准了超声技术正在从模拟技术向数字技术过渡的时机，希望迈瑞能率先研发出基于数字技术的超声产品。但是，当进入数字超声技术的研发领域之后，徐航才发现这个研发方向所需要的投资远比想象的要大，“最初我们预计二三百万就可以了，事实上研发数字超声产品最少需要1000万。我们那时候手里一共才几十万，即便再去借一些钱，也根本无法承担1000万的研发成本。于是只能暂缓数字超声项目的研发。”
    迈瑞很快调整方向，将研发重心转向资金要求相对较小、回报周期短的监护仪产品。正是从监护仪开始，迈瑞叩开了医疗设备行业的大门。
    具有超声技术背景的徐航，始终没有放弃超声产品的研发。1997年，数字彩色超声设备的研发被提上日程，然而又因为投资太大，不得不做出调整。“我们发现数字技术与超声技术结合起来，会让超声设备的成本下降很快。既然数字彩超的成本太高，那我们就搞数字黑白超。”徐航说。 
    于是，迈瑞成为第一家推动数字技术应用在黑白超声设备中的制造商。2001年，迈瑞推出全数字高档黑白超声诊断仪，并很快在全球市场占据了最高的份额。
    在研发第一代生化技术产品时，迈瑞前后3次更换项目经理，最后由现任迈瑞生化产品线研发副总裁的王炜接手，才将样机做出来。但是，有两个参数指标明显低于临床认可的程度，已经花了5年时间的生化产品研发项目再次陷入了两难困境。是凑合着上市，还是再次推迟上市直到问题解决？这让徐航非常犯难。最终，为了这两个参数，研发团队又钻研了一年才解决。
    现在看来，徐航觉得这些弯路都是值得的。技术专家出身的徐航，一直对医疗设备行业有一颗敬畏之心。“自然科学是规律性的学科，对技术的认识是循序渐进的过程，不可能人为去改变，更不可能想怎么做就怎么做。医疗设备行业是一个慢热的行业，把饭做熟的时间比其他行业可能需要更长一些。”
    随着产品线的不断增多，在医疗设备市场，闯入者迈瑞与GE、飞利浦、西门子三大传统医疗设备巨头的竞争也逐渐升级。如何从三巨头那里把市场抢过来？徐航的策略其实只有一句话，“我们的产品要有奔驰、宝马的质量，但是只卖桑塔纳的价钱。如果能做到这一条，在全球任何市场都将战无不胜。”
    事实上也的确如此。在医疗设备市场，几乎迈瑞每进入一个产品领域，就能将该产品领域的价格砍掉一半。比如血细胞分析仪，此前的价格在每部7、8千美元，而迈瑞进入后，很短时间就使价格下降到了2000多美元。“价格的下降，主要得益于我们的自主研发。我们现在生产一台机器的成本，基本与十几年前从日本公司那里买一个模块的价格相当，而一台机器需要5、6个模块。”徐航说。
    徐航的这个策略，很快在国内市场取得成功，基本上迈瑞的每一个产品领域，都可以在国内市场进入前3名。而且，在国际市场也很快打开销路。
    拉美市场是迈瑞进入国际市场的突破口。2000年前后，徐航每年都会去迈阿密参加针对拉美市场的医疗设备展览会。“最初几年，我们的展位很小，一次也就卖出去十几台设备，刚好不亏本。”徐航说。随着销售量逐渐增加，迈瑞开始在美国成立分公司，负责对拉美市场的出口。
    真正让迈瑞在国际市场大出风头的是手提式黑白B超产品，“那是当时世界上最好的手提式B超。”徐航说。迈瑞在2004年底推出的这款产品，售价只有同类产品的一半。在很长一段时间内，迈瑞的手提式黑白B超在国际市场一度供不应求，产品推出的头一年销售量是预计的3倍之多。一些代理商甚至托关系找到徐航，希望代理这款产品。
    2006年纽交所成功上市，和2008年收购美国Datascope公司的生命信息监护业务，更进一步加强了迈瑞在国际市场的竞争力。2010年，迈瑞在国际市场的收入占总收入的近60%，其中1/3来自欧美市场。
    资金状况的改善，早期出现的由于资金短缺而更改研发重心的情况已经不会再出现。迈瑞目前在深圳、北京、南京、成都、西安、上海、西雅图、新泽西、斯德哥尔摩设立了9个研发中心。在迈瑞的6000多名员工中，近30%的员工服务于研发系统，从事各种与临床应用相关的产品研究。
    迈瑞总部的一层，设置了一个宽大的展厅。数百种产品中，迈瑞COO刘杰对公司最新款的竖屏监护仪产品特别满意。“监护仪产品是迈瑞的传统优势领域，有着非常深厚的技术积累。我们是行业内第一家研发出竖屏监护仪产品的公司。与传统的横屏相比，竖屏显示看起来更方便，特别在护士年龄普遍偏大的欧美市场，竖屏监护仪卖得很好。”刘杰说。
    除此之外，迈瑞还第一次在医疗设备行业中推出基于Windows平台的监护仪。在刘杰看来，基于Windows这类通用平台的监护仪，将更易于医院在后期进行扩展和兼容。医疗信息化的发展，所有的医疗设备都将整合为医院庞大信息系统中的一部分，这就需要在医疗设备的产品设计上，充分考虑这方面的需求。
    迈瑞：下一个华为？
    一场前所未有的大规模变革正在迈瑞发生。
    “迈瑞现在的规模虽然不大，但确实处在相对理想的状态。这容易让我们的员工有一种莫名其妙的自信，这是非常危险的。要知道任何理想状态都是相对的，稍有松懈，下一仗就可能会输得很惨。”徐航说，“能否一直保持创业阶段的雄心壮志，很重要。”
    即便是在徐航最为重视的研发环节，也有许多让他比较担心的地方。
    医疗设备的研发是一项跨学科、颇为复杂的创新过程，涉及医学、电子、精密机械等诸多领域。“医疗设备的研发，不仅需要持续不断的大量资金投入，而且每一个技术领域用到的都是比较尖端的技术。反过来就意味着对研发人才的要求也比较高。”徐航说，“如果说目前研发方面还有哪些因素制约我们发展，那一定是人才。我们现在不缺资金。”
    2010年，徐航在南非看世界杯时，突然觉得医疗设备的研发团队与一个足球队很像——一个再强的球队，如果比赛时有一个位置的球员较弱，整个球队的水平就会立刻被拉下来。医疗设备的研发也是如此。迈瑞最新一代产品——血细胞分析仪，有一个研发团队是从美国回来的。虽然在血细胞分析方面实力很强，但如果找不到实力相当的研发试剂与精密机械的团队配合，也很难把产品做好。
    “我也可以花大价钱从竞争对手那里挖一些顶尖的研发人员过来，迅速提升我们的技术水平。但是，这样做出来的产品和他们没有太大区别，甚至比他们更贵。”徐航说。
    徐航将更多的希望寄托在迈瑞独立培养的研发人员身上，虽然这需要一个等待的过程，但徐航认为这是最优路径，因为任何企业都不能指望核心竞争力一蹴而就。“我们目前进入的医疗设备的4大领域，都是靠独立的技术一点点做起来的。从没有任何经验开始，边学习边摸索，虽然中间也会犯很多错误，走一些弯路，但最终都成功了。我们每一代技术的更新，都要花4、5年的时间。”
    在徐航看来，20岁的迈瑞已经通过了医疗设备行业竞争的初赛，获得了全球范围内的参赛资格。在这场全球竞争中，迈瑞要想拿到奖牌乃至金牌，就必须在观念、战略、管理、研发、销售等环节不断变革与创新。
    事实上，这场变革从2009年就开始了。之前，每年超过40%的增长令迈瑞在规模上迅速扩大，问题也随之而至。
    徐航感到明显变化，“以前，我们一天可以听两到三个产品项目汇报，现在一天听一个都不能完全掌握要领。”
    做什么产品，不做什么产品——技术和市场变得越来越复杂，靠经验去决策的空间也变得越来越窄。“一些传统的观念和做法在失效。如果没有系统工具去帮助公司驾驭这种快速增长，很可能导致失控。”刘杰说。
    以前，迈瑞决定做什么产品，考虑更多的是公司定位和销售定位。现在，需要从市场和客户导向去考虑。不仅要明白客户的需求是什么，还要明白什么样的解决方案最适合客户。2009年，迈瑞从与客户接触最密切的销售环节开始，迈出了变革的第一步。这一次，他们找到的外援是IBM。迈瑞希望在IBM的帮助下，将IBM成熟的销售体系嫁接到迈瑞。
    “同为面向企业级市场的科技公司，迈瑞与IBM在销售方面其实有很多共同之处。”刘杰说。
    曾经参与迈瑞销售转型项目的IBM公司项目经理吕光灿认为，即便是迈瑞主场作战的国内市场，其与GE、飞利浦、西门子等国际巨头进行的竞争，实际上是不平等的竞争。
    GE、飞利浦、西门子等国际巨头在国内市场经过多年耕耘，形成了一整套非常严谨的销售体系，而迈瑞长期以来主要以代理商销售为主。这种粗放式的销售方式，很少接触最终客户，让迈瑞很难第一时间获知客户的需求。并且，由于不同产品有不同的代理商，常常出现一家医院需要跟数家销售迈瑞不同产品的代理商打交道的情形，对品牌也造成了很多负面影响。
    在销售转型项目中，迈瑞第一次对客户进行了区分，并对每一类客户确定了不同的服务团队。从产品到解决方案，迈瑞的客户经理将直接与客户接触。
    迈瑞CIO吴庆赟带领的IT团队是这次销售转型项目的主要力量，他们从流程上对销售环节重新梳理和优化，并通过信息系统将这些流程固化。“销售人员是迈瑞接触最终客户的终端，而信息系统就是将这些终端与总部连接在一起的神经网络。在迈瑞全新的销售体系中，人、流程、IT缺一不可。”吴庆赟说。
    迈瑞负责国内营销的高级副总裁李在文已经感受到销售转型项目带来的变化。每天，李在文在总部就可以看到公司前一天的销售情况，以及销售人员反馈上来的商机。根据客户和订单级别的不同，李在文可以及时调配不同的资源对销售人员进行支持。“从总部到最终客户的每个销售环节都是透明的，我可以很清楚地看到。在以前，这个环节基本是黑盒子，很难全面了解到，对销售和市场的判断更多是凭经验，而现在有大量的数据做支撑。”李在文说。
    销售环节是连接客户需求与产品研发的重要桥梁。迄今，在IBM的帮助下，迈瑞已经完成了销售转型。而一向被迈瑞视为核心竞争力的产品研发环节的变革，也即将启动。
    事实上，迈瑞选择在此时进行一系列转型变革，是一个恰当的时机。将近8亿美元的销售收入，迈瑞的规模并不算太大，依然具有创业公司的灵活性，这有利于减少转型变革中的阻力和挑战。同时，迈瑞已经对未来有一个较为完整的判断与预期，转型变革的目标更加明确。
    迈瑞正在进行的这场变革，让人很容易想起10年前华为的一系列内部变革。的确，越来越多的人开始把迈瑞与华为相提并论。当把两家公司放在一起比较时，确实有很多类似的特质和巧合。
    迈瑞与华为同处深圳，对研发和海外市场有着同样的执著，甚至两家公司的创始人都同样低调务实。两家公司在成立之初都曾从事过代理国外产品的业务，并都把代理所获的利润投入到核心技术和产品的研发上，并以此为突破口，逐渐发展壮大。
    华为披露的2010年财报显示，2010年华为的销售收入高达1852亿元，同比增长24.2％，净利润238亿元，位居全球通信设备第二把交椅；而11年前的2000年，华为海外市场销售额突破1亿美元。任正非在《华为的冬天》一文中说：“华为的冬天正在到来。各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步。”从而拉开华为强调以市场与客户需求为导向，在销售、研发、供应链等方面进行变革的序幕。
    而徐航对迈瑞未来的危机感，并不亚于10年前的任正非。迈瑞正在进行的这场变革，与华为10年前的那场变革，异曲同工。
    如果说10年前的华为处于爆发性增长的前期，那么迈瑞所面对的市场也同样面临爆发性增长。西部证券研究报告指出，我国人口数量庞大且医疗系统正处于完善过程中，医疗器械市场潜力巨大，年复合增长率将维持在15%～20%。Frost&Sullivan则预测，从现在到2015年，中国整个医疗仪器与设备市场将翻一番左右，达到537亿美元。而且，与全球医疗器械占医药总市场规模的42%相比，我国医疗器械市场规模仅占医药总市场规模的14%，增长空间巨大。
    那么，迈瑞会成为下一个华为吗？

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/4666.html