谋求战略转型的链家地产通过搭建企业后台，将抢占市场的方式从“新兵扛枪”转为“军团作战”，以支撑企业的快速扩张，达成未来3年内A股上市并跨入年营业额千亿元企业的目标。
《商业价值》杂志 韩洋︱文
    从扩张速度上看，链家房地产经纪公司（以下简称“链家地产”）在房地产经纪业界不算快。这家成立于2001年的房产经纪公司，目前以28%的市场占有率稳坐北京房产经纪市场第一把交椅，连续几年的复合增长率达到100%。但成立十年以来，链家地产的业务触角只伸向了全国四座城市，相比之下，在上海房产经纪市场占有率第一的中原地产早已将业务拓展至全国30多座城市。
    2011年，在链家地产成立十周年之际，800多家门店集体换上了全新的企业Logo。链家地产董事长左晖正式宣布，链家地产将在未来2～3年时间内谋求A股上市，并计划在未来5年内进入其他24个城市，门店规模由当前的800家扩张到3000家，年销售额超过千亿元人民币。
    一年前，链家地产与IBM公司共同构建了基于链家地产战略转型的合作框架，从业务规划和IT规划两方面着手，制定未来3年的战略选择、业务模式、运营模式和战略实施路径，重新梳理、优化业务运营和管理的流程、业务规则和思维。在这一战略转型框架下，首当其冲的就是运营模式的转型，搭建客户服务体系以及人才培养体系。
    销售模式的变革
    借乘2003年前后北京二手房市场热，链家地产在北京市场无论是规模还是效率都取得了绝对优势。但随着北京房地产经纪逐渐走向发展成熟期，房地产经纪业也从高速中放缓，链家地产在北京市场新开门店的速度慢下来。
    与此同时，政府对于房产经纪业的政策监管逐渐多起来。今年8月，北京市住房和建设委员会出台新政策，规定北京市住宅买卖经纪服务收费标准统一下调0.5%，同时对房产经纪机构提供的其他服务，如代办房地产登记等服务的收费标准也规定了上限标准。再加上宏观经济环境低迷的影响，链家地产在原本最具优势的“战场”和同行的差距越来越小，这让链家地产有了危机感。打开全国市场、谋求扩张成为链家地产最迫切的选择。
    2011年以前，链家地产只在北京、天津和大连三座城市开展业务。一方面缘起各城市房地产市场发展的成熟度不同，另一方面也缘起对自身的不确定：在北京市场的成功模式是否能够复制到其他城市？如何复制？
    2007年，链家地产准备进入天津市场时，由一个北京的优秀经理带着两个同事，开着一辆载满锅碗瓢盆的卡车就去天津“开疆拓土”。董事长左晖目送着车子越走越远，复杂的情绪涌上心头——除了物质，北京总部居然无法给这支为公司“攻城略地”的先头部队提供更多的支持。
    今年5月，链家地产在南京开分公司，派去的南京区总经理和当年天津区总经理拥有同样的职业背景。但不同的是，链家地产已经组建了一支8人拓展团队，以他们在北京、天津和大连积累下的成功模式和经验帮助新公司搭建运营基础，从找门店、签约、装修，到招聘、培训、后期营销等等，后台拓展团队全面协助南京区总经理搭建平台、解决疑难，直到新公司运营稳定后再去协助另一个城市的业务拓展。
    “这种‘军团式作战’方式确实跟当初进入天津市场非常不一样。跟IBM合作之后我们体会到后台支持的重要性，而且后台的支持必须是有形的，这是战略思维上的不同。”链家地产副总裁林倩感慨地说。
    除了搭建后台支撑体系，链家地产的销售有效模型和城市准入模型，可以将房源、客户关系、渠道开拓、战略、销售力量提升等所有能力的评估在IT模型中展现出来，既可以评价出当前链家地产的强弱项，指引后续相关系统的搭建，也能够实时提醒链家地产在发展扩张过程中有哪些需要均衡能力。同时，各个相关部门在同一个销售有效模型下做事，在不同城市的业务打法和成功模式可以进行转换、复制，提高公司的整体竞争力和业务扩张能力。
    2011年链家地产明确计划，将在未来5年进入其他24个城市，门店规模扩张到3000家，这就意味着从2011年开始，每年需要进驻2-3新城市。而在没有强大后台支撑体系的“新兵扛枪”时代，这样的愿景几乎是无法落地执行的。
    重塑客户服务体系
    链家地产一直以在业内第一个摒弃经验管理而自豪。在国内同行业的公司都还是粗放式、以业绩为指标管理门店的时候，链家地产就采用量化的方式、以市场占有率作为门店的管理指标，将委托量、成交率、成交总价和费率四项指标计算出的综合值作为绩效来管理门店、考核经纪人。
    这家拥有理性基因的房地产经纪公司一直坚定地认为，在最短的时间内以理想的价格买卖到合适的房子就是客户最核心的需求，只要链家地产的房源量和客户量足够大，就能更好地满足客户的核心需求。每人经营的房源量和客源量成为链家地产对经纪人绩效考核的中的重要一项，为此，经纪人们常常不遗余力地打电话给客户或潜在客户，客户的个人体验几乎被忽略。
    2011年链家地产开始对门店一线员工经营的房源量和客户数量进行限制，每个员工最多经营50个房源，超过的部分必须推荐给其他同事，推荐成功与否将影响到个人奖金的分配。对于经营不及时的房源，还有可能会被强制放入公司“分享池”，分享给新进入公司的经纪人。“一个经纪人同时服务100个客户和50个客户，客户能够感受到的关注和获得的服务体验是很不一样的。”林倩说，在满足客户核心需求——买卖到理想房屋的过程中，客户的感受应该是需要被分外关注的。
    除此之外，链家地产还建立起一个新的机制，当客户不想买房或不想接收到经纪人的信息时，只要打电话到400701001，经由客服核实后，客户的联系方式就会在系统中被做屏蔽处理，同时所有的经纪人都会收到通知：某客户已经没有购买意愿，不必再联络。
    另外，链家地产还提出“服务有形化”。在客户实地看完房后，给客户提供纸面的房源资料，以及房屋所在社区的资料介绍“楼书”，便于客户进行选择。在房产成交环节，除了口头讲解外，链家地产还推出“签约风险告知书”，在纸面上明确合约中的要点，对客户影响较大和特殊的部分重点提示客户。
    而面对假房源信息泛滥，伤害客户体验，而整个行业目前又缺乏有效监管机制的困境，链家地产在中国消费者协会缴纳了100万元的保证金，并签订合作协议：如果消费者在链家地产发现假房源信息，每发现一则假信息，链家地产就向消费者赔偿100元人民币。尽管赔偿数额不多，却表明了链家地产坚持职业操守和净化行业风气的决心。
    “这些都是过去我们没有想到的。虽然链家地产转型的初衷是为了提升效率，但实际操作过程中可能降低了一些环节的效率，但能体现出我们对客户感受的重视，这才是我们转型的目的。”林倩说。
    培养知识密集型员工
    过去“新兵扛枪”的模式帮助链家地产培养出一大批经验丰富的店经理，他们大多拥有很强的执行力，习惯于很好地将公司的要求落实，但往往缺乏自己的思考能力，在管理上相对简单粗暴，而这样的管理风格在迎接未来的大环境时往往存在风险。
    事实上，这也是国内整个房地产经纪行业的普遍人才困境。在美国、日本、中国台湾等地，房地产经纪人的年纪都在40岁左右，大部分人都有着10多年的行业经验，经营客源非常轻松，久而久之也都成为业内的专家。而中国大陆地区的房产经纪人平均年龄只有24岁，学历普遍不高，经纪人尚处于“è·‘è…¿”阶段，这样年龄段的经纪人如果没有一个恰当的价值观，在拼搏时往往会急功近利和浮躁。如果提高行业的学历门槛，高学历的经纪人在当前房产经纪工作的形态下，往往又会产生自我认知上的冲突。
    从2010年下半年开始，链家地产开始着力塑造企业文化和价值观，要求年轻的同仁不只是会做事情，还要学会思考。链家地产塑造企业文化和价值观的第一件事，就是提高一线经纪人、店经理和区域经理的薪金，将所有一线经纪人的底薪提高了100%，以保证所有的经纪人在没有开单时也能够保证最基本的生活。
    为了塑造诚实的价值观体系，链家地产重新检讨了以前的绩效考核体系，将原来新发掘房源数量的考核指标，换成 “个人市占率”的考核，从绝对数的管理走向“率”的管理，同时把指标变小，将过去全流程的指标，现在慢慢倾向于关键节点的指标考核。
    以往经纪人将60%的时间花费在摆人字板、打电话、发报，是因为大部分的客户资源是从新客户关系建立起来的，而没有关注老客户。链家地产希望借由销售的转型，帮助经纪人在工作形态上进行转变，让经纪人花心思经营、独立思考，而不是为了指标而工作，把经纪人从劳力密集型工作形态中释放出来，转变成为知识型工作者。
    “在前10年，我们是一个小小的企业，影响不大。在接下来的10年，我们希望让链家成为一个面向大众，更公开、透明和全国化的公司，为中国的房地产服务行业做一些事情，哪怕只是带动行业一些小小的变化，都是我们接下来要追求的事情。”左晖说。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/4860.html