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联想:国际化毕业
媒体来源: 中国媒体博克


与业绩相比,联想在管理和战略两个关键领域取得的成功,是国际化进程更好的成绩单。他们已经可以迈向新的目标了。
《商业价值》杂志 张思|文
    在联想集团内部,“fupan”已经是一个很常用到的词汇,频繁地出现在全球交流的工作邮件和各国员工口音不同的英语中。这个词的词根就是“复盘”两个字,是老联想人耳熟能详的字眼儿,也是联想文化中重要的一部分,意思就是在一个项目结束后,进行事后反思和总结,明确经验和不足,从而达到不断提高的过程。
    这只是联想国际化的一个缩影,在经历了初出国门后的茫然与不自信,经历了与两任国际CEO的磨合之后,联想已经开始在全球全面推进此前在国内被证明行之有效的管理理论和方法——诸如管理三要素、入模子、复盘等,并取得了不俗的效果。事实证明,这套看起来非常本土化、联想化的管理方法在全球市场也依然有效,这使得联想对于全球化的成功有了理论上的支撑。
    而“防御-进攻”战略的制定和实施,更是在短短两年内取得了惊人的效果——10月13日IDC公布数据显示:联想的市场份额达到13.7%的历史新高,连续7个季度成为全球增长最快的PC厂商,季度出货量首次超过1260万台,成为全球第二大PC厂商。特别值得一提的是北美市场一反去年的颓势,在整个市场下滑4%的时候联想北美销售额却取得了30%的增长,盈利较去年增加近6000万美元。回顾2008~2009财年,联想在北美地区的总销量较上一年同期下降19%,由于北美市场的疲软导致整个集团在本财年亏损2.26亿美元。
    联想董事局主席柳传志不是一个轻易说出成功二字的人,不过现在,他将这两个字送给联想国际化。
    如果说此前的联想还在一边补习国际化的课程,一边在应对PC市场的风云变化,那么现在,可以说联想已经从国际化的课程中毕业,它现在面临的挑战,已经和那些国际化对手一样艰巨和单纯——怎样在接踵而来的移动互联的时代生存和发展下去?

    管理三要素在全球也是行得通的
    管理一直是困扰中国企业走向海外的最大问题,联想也走过了一段漫长历程。联想集团CEO杨元庆回顾这段历史时说:“我们过去只是一个本土的企业,并不是很有国际化的运营能力,所以要有一个学习的过程,但公司的运营不能够停止,公司的整合不能够耽误,所以必须要有个更有经验的人在那个时候去掌舵。”
    但是国际化的职业经理人也有他们的问题,他们更习惯于一个季度一个季度地看业绩完成任务,对于公司的长期战略考虑、投入和决心都有所不足。所以到2009年之前,联想集团的利润状况虽然逐年有所改善,但市场份额基本上没什么变化。
    在2008年12月31日柳传志重新出山担任联想集团董事长的时候,他就开始反思过去在管理和文化上的问题:“在并购IBM PC以前,联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础。但是并购以后,由于国际团队进来,一度有些混乱。混乱的原因也很简单,本来就可能是文化的碰撞,因为CEO是个职业经理人,站在职业经理人的角度来考虑怎么样建立企业文化,肯定和一个以主人心态的领导人有所不同。”
    建班子、定战略、带队伍——柳传志依靠着管理三要素带领联想成为中国最成功的PC厂商,他重新出山后最首要解决的也是“班子的问题”。2009年初,联想集团进行了管理层的大调整,成立了一个以杨元庆为首的中西合璧的班子——联想执委会 LEC (Lenovo Executive Committee)。LEC会议会选择在联想近期战略中的重要区域城市举行,每月一次,会期一周,2009年之后联想所有重大的决策都是出自LEC。
    柳传志对这个班子的评价是“很平衡、很团结”,“在执行的过程中,每个成员都是战略里面的重要组成部分。这种方式和国际上流行的以CEO为主说了算、其他人都配合的管理方式,有很大不同。”
    在这个基础上,柳传志主动要求承担联想的企业文化重建工作,“企业文化基础好不好,决定了你到底做得长不长。这些年来,实际上我是越退越远,退到更宏观地看一些普适性的东西对企业的作用。像联想集团并购IBM成功的事情,从普适性的角度来讲,说明管理队伍建班子是非常之重要的,定战略,主要体现的是战略上的成功是班子的成功。要有一个好的队伍,要有一个好的文化建设。并购这件事情让我们知道怎样和外国企业合作来建立班子。在这里面还有更高一层的东西,后来发现就是主人的位置,就是必须得让自己真的成为主人,让他们以主人的心态来工作,像一个企业家那样去思考问题。”
    今年6月,就在联想发布2010/2011财年财报后不久,CEO杨元庆购入7.97亿股联想集团股票,成为拥有8.7%股份的最大个人股东。继联想系的神州数码管理层MBO后,杨元庆的持股再一次为柳传志让管理者“做主人”的思路添加了注脚。
    2010年4月初,联想集团在全球各大区(中国、西欧、北美)开展了“文化日”启动活动,这正是文化建设工作的内容之一。在“文化日”启动活动上,正式向骨干员工们推出了新的文化——“联想之道”,核心是“说到做到、尽心尽力“,具体体现为行为上的4P(Plan-想清楚再承诺,Prioritize-公司利益至上,Perform-承诺就要兑现,Practice-每一年每一天我们都在进步)。活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等,“fupan”一词正是从那时开始流行起来。“复盘取得了很大的好处,慢慢员工开始觉得联想不是临时打工的地方。以前联想在中国员工的心里面,它是一个组织,你有什么事,会跟领导来谈,怎么去解决,包括家里的问题。可是在外国,一个中国公司怎么可能做到?但现在慢慢就有了这个感觉,这是让他们觉得很不可思议的地方。就是有这种活动,慢慢让员工有家的感觉。这些年来,整个世界经济在发展变化,其实企业管理的规律也在不停地发生变化。上世纪80年代很强调日本的家族式管理,对员工负责,结果日本经济衰退,日本企业想裁员都裁不了,工人都是主人,裁不动。后来职业经理人的说法好像更流行,但今天看职业经理人当家作主的企业,我认为肯定斗不过我们这样的企业,因为企业没有真正的主人是不行的。”柳传志说。
    在联想管理模式的基础上,联想随即开始向全球推广中国成熟的经验和运营模式,联想新兴市场的崛起就是一个最佳案例。陈绍鹏自2009年上任新兴市场总裁,负责除北美、澳洲、西欧、日本、以色列几个成熟市场以外的广泛区域。接任之后陈绍鹏给自己的团队准备了一张非常简单的PPT:以中国为中心,画一个半月形,覆盖东盟、香港、台湾、韩国、印度、中东、东欧、俄罗斯,“我们从中国这里画出箭头去辐射这些区域,就是想让团队知道我们的一个大战略是复制中国模式。”
    2009年初,陈绍鹏刚接手时,联想在新兴市场的份额仅3%左右,目前已经翻番达到6.9%,本财年第一季度综合销售额达到10亿美元。
    “复制中国模式”听起来简单的6个字,做起来却是相当困难,涉及到供应链、产品、渠道、市场以及团队建设几个大方面。而难度似乎存在于每个环节,甚至连最基本的员工招募都遇到难题,一位巴西负责消费业务的员工就多次被自己的太太警告:千万别去,中国公司听说都不怎么样,他们不尊重人,不让人休息,晚上加班都不让走。
    但这位巴西员工,却在加入联想不久后在半夜发给陈绍鹏一封热情洋溢的邮件,至今陈绍鹏都能背出里面的部分段落:来了联想之后每一天都很新鲜,每一天都超出自己的希望,尤其是这几天的LEP,让我有找到了组织的感觉,他很骄傲做了正确的选择,联想将是我终身的事业舞台。以后联想指哪里我打到哪,不仅仅是巴西,别的市场需要我,我也会去。
    让他发生巨大变化的就是他邮件里提到的LEP,这是新兴市场团队建设最重要也是最受欢迎的项目,LEP((Leadership Experience Program)通俗讲就是联想“入模子”的国际版。其形式与坐在办公室里宣讲的入职培训不同:每一期把各地区骨干带到中国,第一站到北京参观售后服务中心、工厂、研发中心,然后跟高管进行座谈和交流,最后也是最重要的一个环节,就是把这些地区骨干带到省公司。
    目前LEP已经举办了10期,第一期LEP的学员们被带到安徽,到达后先跟省级的团队做深度交流,然后跟分销商去考察,第二天再把这些学员带到一个六级的农村市场去参观。
    之所以这么做陈绍鹏是有深意的:一些新兴市场国家的联想团队不过十几个人,很难感受到联想是一家怎样的公司,找不到感觉,而参加LEP的过程就是让他们感受到其实省级分公司的团队跟他们很像——负责一个区域市场,在一幢写字楼里租一个不大的屋子,十几个或者几十个人的团队。在参观后令学员们惊讶的是:这些省级公司能够做五六亿美元的生意,甚至有一些地方能够做10亿的生意。这就达到了陈绍鹏的目的:首先能够积累实践经验,因为他们与省级分公司有类似的感觉,因此在一起交流的时候,共同语言比较高,他们就会深入地去问,比如“你们渠道为什么这么做”、“你们市场为什么这么做”。此外也让联想文化以及联想式工作方法在这些外籍员工心中扎根。 
    随后这些学员们还会被带到分销商那里,这些与联想成长起来的分销商沿袭了联想的氛围以及做事方法,他们亲口说“从没有想过分销别家厂商的产品”时又一次增加了学员们的信心。接下来学员们还会被带到零售端——电脑城,每到一处电脑城的总经理都会带队,锣鼓喧天、横幅欢迎的场面让学员们感受到了联想的势能。在随后的“复盘”中,陈绍鹏就会告诉他们:当年我们就是这么成功的,从一个小店,一个业务代表开始,从零开始做的,和你们现在的情况一样。
    忙忙碌碌的日间参观结束后仅仅是LEP项目的一部分,晚上吃饭、喝酒的行程必不可少,陈绍鹏打趣说每一期LEP自己都要充当“五陪”,喝高了的情况几乎次次都会发生,不过收获也不小,“这些骨干跟我的关系,就跟我中国的同事跟我的关系一样。非常亲切,见面拥抱,吃吃喝喝,大家很亲热。以前我去这些国家,他们都会想‘你们中国的大老板来了’,于是躲得远远的,说话战战兢兢的,你问个问题他们还都写到本上,因为国际化公司都是这样——大老板一年也就来一次,不能出错,但是我现在去了大家都很亲热,可以很随便地交流、说话。”
    听起来,这是一个太中国式、太联想式的方法,但是实践证明对于国际化的团队来讲同样适用。“柳总建班子、定战略、带队伍的管理三要素是对经营管理规律的高度概括。任何一个商业组织你要成功,其实这些东西都是必做的,也是颠簸不破的真理,是跟地域、国家都没有关系的。”陈绍鹏说。
    以往IBM的文化与联想的文化是截然不同的,IBM以前端大客户为主,后面提供的咨询、服务等业务链条非常之长,因此它的核心文化是:要将产品技术做到极致,每一个细节标准化。因此就会影响效率并且提升成本。而联想所代表的PC厂商的特点是:要灵活快速地适应市场,如果库存超过3个月产品价值就会大打折扣,业务模式的不同带来了IBM和联想的企业文化截然不同。
    如何扭转原有的IBM思维?“不断地让他们看到PC跟IBM的业务是不一样的,先达成共识PC需要什么样的文化:速度、效率等,然后元庆带着我们这个班子再影响他,跟着我们一起干一件事,仗打完了让他们看到打的很成功,他就愿意往这方面去靠拢了。所以有些是边打仗边磨合,有些还需要做大量的思想工作。”陈绍鹏说。

    简单有效的战略:保卫+进攻
    在全球运营的战略制定和执行上,联想也不是一帆风顺。杨元庆事后这样反思2009年之前的战略困局:“我接手以后重点拓展的这些业务——新兴市场的业务、消费性的业务,而那个时候也有这个方向,但是见不到成果,为什么呢?因为只有方向,没有落实的具体的措施和资源的保障。新兴市场要市场份额,再跟人家讲不能亏损,而事实是当你什么都想要的时候,什么都得不到,所以我们几年没有进展。往深里面去想,这主要是一个职业经理人的心态,我要保证我这个季度的业绩,才能有饭碗。”而随后到来的经济危机把这些战略执行和落实的不足都暴露出来——经济危机一发生,成熟市场和商用市场都大受影响,联想的主要收入来源大受影响;而当时消费市场和新兴市场还是挺好的,但是联想没有准备。从财务指标来看,中国市场所贡献的收入一路走高从2007财年第三季度销售收入占总收入的38%到2009年同期的45%,但尽管如此仍然难挽联想亏损的颓势,在2009年柳传志重回联想的前一个季度亏损达9700万美元。
    在2009年联想管理层调整后,杨元庆向董事会递交了一份4年计划:“我们跟董事会沟通,通过裁员挤出来的钱,我们不希望把它变成当年的利润,而需要进行投资——投入在新兴市场和消费性业务。所以董事会在看我的业绩的时候,我希望不要只看我2009年的业绩,我给你一个4年的财务计划,在头两年的时间里我更关注的是那些战略业务的拓展,更关注的是增长,然后到后面两年的时候,就有更大的利润回报。”
    这个计划,就是现在非常有名的“保卫+进攻”的双拳战略。历史上,所有有效的战略都是简单的,双拳战略也是如此——杨元庆要保卫的是联想的两个核心业务,一个是中国市场,一个是全球的企业客户,所谓保卫就是要赚钱,要盈利。有了来自于保卫方面的利润,才能够去进攻。进攻的目标就是在全球的新兴市场(例如俄罗斯、巴西、印度、东南亚、东欧、拉丁美洲)以及成熟市场的消费类业务。对于进攻的目标,联想管理层关注的焦点不是利润,而是成长。过去联想在这些领域的市场份额很小,需要快速地获得更大的市场份额,而不把利润放在第一位,甚至在很多新兴市场,联想是先投入、出现亏损也要抢占市场份额。
    双拳战略的推出,体现了联想对于国际化业务更深刻的理解,把每个业务单元的目的讲得很清楚,所以每个单元行动起来目标非常明确的。“此前对于所有的业务单元,管理层的要求几乎都是一致的,就是看财务报表,看利润和营业额是不是达到预算。这是运营型的管理方式,而不是战略型。”杨元庆说。
    这套战略听起来并不复杂,但是在杨元庆看来联想之所以能在近两年取得这样的成绩很大程度上要归功于双拳战略,特别值得一提的是美国市场一转去年的颓势,在整个市场下滑4%的时候联想北美销售额却取得了30%的增长,盈利较去年增加几千万美元。在该市场联想主要采取保卫关系型即商用大客户的利润,中小企业及个人消费则采取进攻策略,这一做法使得联想盈利有所增加,同时上一季度消费市场份额方面也获得了7%的增长。目前联想在发达国家市场,已经实现全部盈利。
    在进攻的方式上,联想采取的策略也略有不同,新兴市场的攻城略地主要是依靠联想自身在中国市场取得的成功经验作为指导,快速构建起供应链、渠道等一整套产业链,迅速抢占市场。
    要把联想中国的业务模式复制到新兴市场,遇到的第一个挑战就是供应链,新兴市场国家散落在各个大洲,而联想的核心供应链在中国,国际产业供应链也是连通成熟市场和发达国家的,陈绍鹏要做的第一个工作就是把全球PC工业的物流体系修通,整个新兴市场包括150多个国家,经过优化后目前已经有49条线路,在新加坡、非洲和东欧都拥有了自己的物流分销中心。因为要平衡时间和成本,因此这项工作相当具体和细致,经过大量的供应链梳理工作,使得联想新兴市场较偏远的国家海运周期从平均大概8到10周缩短到现在的4到6周。虽然这项工作很艰苦但是陈绍鹏认为很值得也很必须:除了能够提升效率,使得联想一下对那个市场的反应速度加快了,随着发货量的增加将来还会显现出更大的效应。
    在产品方面,此前在新兴市场销售的都是think产品系列,单价都超过1000美元,而对于新兴市场的中小企业和个人消费者而言存在着平均单价过高的问题,因此积极引入idea和think edge产品有助于抢占这部分市场,未来2到3年联想还将在100多个新兴市场国家作为主流产品去推广这两个系列。
    在渠道方面可以说是完全将中国模式复制,最成功的案例就是印度市场:实行三级渠道体系,第一级是全国性的总代,印度有三家国家级的总代与联想有着密切的合作关系;二级是40家地区分销商;第三级就是最后的末梢的终端的渠道,目前联想在印度已经有600多家专卖店,目标是一两年内达到1000家。
    在那些竞争对手无暇顾及,或者看不到的市场里,联想找到了自己的机会。2008年奥运会期间陈绍鹏结识了土库曼斯坦的总统,并受邀去特产汗血宝马的土库曼斯坦观看赛马节,就这样一个在外国同事看来“不可能有生意,只有马”的地方,联想每年能够收获几千万美元,并参与到该国教育信息化和政府信息化建设中。
    联想把新兴市场分为三类:第一类叫做投入型增长,是指联想的市场份额在10%以下,同时这个市场很有潜力,不是可以忽略不计的市场。这样的市场,靠投入来增长,甚至可以亏损来增长。而联想市场份额占到10%以上的,被称作盈利性增长,还是增长为主要的要素,但是要保证不亏损的,可以把赚到的钱再投入到增长上面去。对于已经达到20%以上的市场份额的市场,目标就成为利润第一。
    而在成熟市场的消费类业务层面,联想已经开始采取并购的手段去抢占市场,杨元庆坦言:“因为我们在欧美做强的是关系型业务,弱的是消费业务。所以我们要补足这一条腿,并购是一种捷径,通过并购IBM PC让我们尝到了并购的好处,如果有机会,我们宁愿用资本的力量来快速建立起队伍和业务。”今年6月收购德国消费电子企业Medion AG以及随后在日本与NEC成立合资公司都是对进攻战略的落实。
    通过收购Medion AG使得联想在德国市场份额扩大一倍,成为欧洲第二大PC厂商,而在收购日本NEC股份后不仅成为日本市场最大的PC厂商并且在第一个季度就实现盈利。 “我们不仅仅要并购规模,更强调并购能力。这一点也是非常重要的,比如Medion如果从规模来讲并不大,只是一两百万的市场,但是我们发现它的潜力,它做消费业务的这些基本的架构都是非常成熟的,非常有价值的,只是由于规模小没有充分用起来,所以不具有成本的竞争优势,不能够进入到在欧洲的消费零售渠道里面去。所以我们买了这个架构和能力以后,可以快速地扩充到欧洲的更广大的零售店面里面去,用联想更有竞争力的产品,更好的成本。”杨元庆这样评价最近的收购。
    双拳战略是如此简单有效,可以预见这会成为联想一个长期的战略,不仅在具有优势的领域保障利润以及市场地位,而在新兴市场这样的新市场,甚至MIDH这样的新领域也将沿用。

    移动互联:下一个课题
    联想能否登上下一个台阶,或许就取决于MIDH(移动互联和数字家庭业务集团)部门。
    IT产业的大方向非移动互联莫属,根据IDC的数据统计,去年第四季度智能手机的出货量就已经超越PC,而在产业领域PC时代的wintel格局已经瓦解,无论是消费电子厂商、手机厂商还是像联想这样的PC厂商都在逐渐汇集到移动互联终端这条路上来。而这一次的革命性,显然要比PC由桌面设备过渡到laptop(笔记本电脑)更为巨大,联想没有时间为成为全球第二大PC厂商而高兴。
    对于PC业务与MIDH的战略选择和资源配备问题,杨元庆的回答是:在原有的(PC)业务中我们有很大的空间,要充分利用那个空间给我们的时间来赶快培育MIDH,企业往上走的时候培育新业务是一个最适合的时机,所以拿那个空间和利润换来时间和资源,来支持这块业务的发展,现在对联想来说是非常好的天时。
    杨元庆选择了刘军作为MIDH的总裁,在他看来刘军是会干活的人:“他很善于去总结,第一要真的明白自己要做什么事。然后知道要把这件事分成什么环节,要知道用什么样的人去做,怎么组织这些人,这些钱从哪儿来。把每个环节都弄透,再往下推。刘军不是特别容易轻易接受一件任务的,但是真正交给他一件事,他有很强的韧性,能把事做到底。”
    而在刘军的字典里,“时间”成为了最关键的字眼,掌舵MIDH这半年来刘军已经养成了天天看日历的习惯:“移动互联网行业时间窗口最重要。我们必须在有限的时间之内快速地成长,否则的话,就会越来越难。”
    在接手MIDH以来,刘军的主要任务有三个,而这三个任务也沿袭着联想管理三要素的一贯做法。
    第一就是搭建团队,虽然联想从很早以前就关注移动互联网,并进行投资。但是过去是分散在各个不同的部门,比如研究院从事智能手机的研发,产品集团负责平板电脑的研发,供应链也是分散在各个不同的部门里。整合后的MIDH实现了端到端就从最前端的销售市场到研发,到供应链再到服务,所有跟这个业务相关都放在一起的组织结构,使得新的业务部门能够快速地运转。
    第二个就是进行完整的战略梳理,在采访中刘军表示稍后MIDH的整体战略才会对外公布,但是其中有一条就是要做产品组合,从高到低来满足各种不同层次的用户群的需要。今年我们会把乐Phone从高端拉到中端,乃至低端进行全线覆盖。
    最后一项是快速搭建产品组合、开发产品,让刘军上任后最感压力的就是没有足够多的产品。因为智能手机的开发周期较长,此前联想智能手机的产品线也比较单薄,但是刘军表示在年底之前联想会发布18款智能手机。对于刘军和整个MIDH部门而言的确需要争分夺秒,据刘军介绍联想一款千元智能机A60只用了6个月的时间就研发完成投入市场,一般这个周期为9~12个月。
    而MIDH的超负荷运转,以及联想的决心能否换来最终的胜利。刘军对此并不悲观:“MIDH对于我来讲,这是一个相对比较新的行业,但其实这个阶段我也经历过,就是一个业务从小到大、快速成长的过程我是经历过的,我是1993年加入联想的,当时联想PC的市场份额在中国大概只有3个百分点,我加入MIDH的时候,联想手机的市场份额大概是5个百分点,现在比当时还要好一点。”
    有人拿华为与联想相比较,一个是中国CT领域里最出色的公司,一个是中国PC领域里最成功的公司,狭路相逢究竟谁的底气更足?对此刘军表示:首先在供应链和生产制造环节,MIDH与PC有着很大的共享空间,联想能够快速地在移动互联网领域取得成功,实际上在供应链上是很大程度上是借助于PC供应链的采购规模。而做PC的人,天生就比做手机的人对库存管理和快速周转敏感。联想在PC领域的成功,绝对是联想快速在移动互联网里面成长的一个关键因素。
    面对着这段时间以来华为铺天盖地的市场活动,似乎联想慢了一个节拍,但是强调夯实基础再走的联想风格显然在首推乐phone并不理想后,进行复盘总结了经验教训。而年底18款新品的问世将会成为MIDH真正参与市场竞争的第一轮角逐。
    MIDH的使命还远不止智能手机领域,谈到一年期的目标,刘军说:“我希望通过一年的时间,能够把联想整个的产品线调整到位,拥有非常丰富的产品线。能够覆盖高中低端所有客户的需求。除此之外,我们希望能够进入像平板电脑这样新的领域,并能成为领先者。”最近联想千元平板的广告比比皆是,联想希望通过这轮普及风暴使平板电脑能够成为一个主流的产品,刘军认为这会激发一个巨大的市场,但是需要一个培育和引导的过程,需要一个平民化的价格。
    在概念迭出,变化迅速的移动互联终端领域,厂商们要应对就必须偶尔作出先于市场的判断,而显然正在夯实基础阶段的联想还不具备这样的能力。暂且不提苹果这一至今移动终端领域无法撼动的霸主,就是在已经取得一定市场地位的HTC不断强化其HTC Sence的用户体验,以及大力推销云概念的华为面前,联想要争取市场份额也并非易事。
    但是联想进军该领域的决心不容置疑,在研发方面MIDH有着不输于PC业务的研发人员,而在软件开发和云端服务上用刘军的话说是“布了重兵”。在管理层层面,杨元庆表态即使现在MIDH死亏也一定要做好。
    这将是一场有可能比PC行业竞争更为惨烈的硬仗,也是联想前进的必经关卡。

    原文链接:http://content.businessvalue.com.cn/post/4919.html    

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