何灿辉通过个人能量的裂变，带动IT团队的整体提升，激发屈臣氏的IT价值链高速旋转，为企业发展创造出了更多的商业价值。
《商业价值》杂志 秦丽｜文
    “他总是充满活力与激情，不像大家传统印象中的IT人。和他一起工作非常愉快，因为他认真、高效、善于沟通，并且在工作中表现出极强的执行力。”广州屈臣氏个人用品商店有限公司（以下简称“屈臣氏”）一位高层管理如是说道。这位高管提到的“ä»–”，就是屈臣氏信息技术部总监何灿辉。自2000年加入屈臣氏集团以来，何灿辉一直以信息技术为手段，致力于这家目前中国规模最大的保健及美容产品零售连锁企业的美丽事业。
    2008å¹´7月1日，何灿辉从屈臣氏集团总部（香港）调往广州全面负责屈臣氏中国的信息化工作。此时的IT部门就像一支没有教练的足球队：短短的4个月之内连续失去两位IT总监，22位IT人员的作用仅仅体现在PC服务、网络连接等基础支撑方面，不愿意也不懂得如何去响应新的业务需求。更为严峻的是，来自管理层和用户的质疑越来越多：业务部门认为IT与业务不能同步，解决问题不乏“拖拉推诿”的情况，部门间误会频出。
    初来乍到的何灿辉有些“水土不服”：做事高调，说话直接，喜欢挑战，“得罪”了不少公司高层。最初的几个月，很多人都认为“另类”的何灿辉无法融入屈臣氏中国，甚至会像前两位IT总监一样迅速轮换。事实上，变化却在悄悄发生：以前IT部门需要3天甚至更长的时间才能向财务出身的老板申请到项目预算，何灿辉在上任3个月后，仅用3分钟的时间，甚至是一个确认电话，就申请到了预算。“我知道老板关心什么，所以我会站在他的立场上看问题。而且，我会提前多想，等见到老板时就能简单容易地说出我的想法。”这让公司高层越来越认可IT并愿意深入耕耘。渐渐地，何灿辉做事的风格还引来了其他部门同事的争相效仿。
    于此同时，何灿辉首创了屈臣氏“价值轮盘”，IT部门的发展和规划都围绕这6个价值目标展开。价值轮盘包括根据IT国际标准并结合屈臣氏实际情况创建的6个价值目标：提高运营效率、决策支持、IT资源管理、业务管控、成本节约、增加利润。
    IT价值的实现离不开团队的力量。他专门设计了行为评估和软技巧培养“BEST”（Behavior Elevation & Soft-skills Training），即针对每个IT内部员工的主题培训计划。何灿辉在每次培训前自掏钱包为每个同事购买阅读书籍，在培训时透过案例分享并结合本部门实际情况让每个IT员工在问题的解决、工作态度、沟通技巧、项目实施技能等方面进行自我提升。如今屈臣氏IT部门已经发展成为一个近50人的团队，每年实施IT项目超过40个，远大于2008年以前的不到10个项目，全力支撑着企业价值链的有效运转。
    除了让IT部门从过去的被动支持变为如今的主动引领型的团队外，何灿辉还让IT从幕后走到了台前。他创办了面向屈臣氏中国所有员工的季度性部门简报，简报内容包括IT项目进度、项目功能介绍、经验分享、人物采访、有奖问答等。鲜艳活泼的版面一改IT部门给人沉闷刻板的印象，让全公司更加了解IT部门的同时也使得IT内部更具凝聚力。
    除了盘活内部资源，何灿辉还善用外部资源。他首创了战略技术联盟圆桌会议（STAR，Strategic Technology Alliance Roundtable），邀请IT业内知名厂商共同探讨IT技术如何更高效地支持企业的长远发展。STAR跳出了一般企业有项目需求时才找供应商的框框，根据企业未来3年的发展预先制定项目目标蓝图，要求各供应商共同来商讨解决方案并进行方案PK，切实有效地提高了项目效率。STAR每年举行一次，首届STAR于2010å¹´4月举行，30多家IT业界知名厂商为屈臣氏制定了13个切实可行的IT项目。“STAR不单只是一个针对IT技术应用研究及高效化的平台，更为支持屈臣氏长远发展打造了一个量身定做的智囊团。”何灿辉说道。
    “360度全方位的交流与管理”是何灿辉成功的秘诀所在。他通过个人能量的裂变，带动IT团队的整体提升，激发IT价值，并在此基础上迸发出了巨大的商业价值。如今，屈臣氏员工超过1.6万人，会员超过2000万，每年新增门店超过200家，“百城千店”的扩张计划也即将完成。“只有用IT技术为企业独特的业务需求提供更好的支持，才能有如此快速的发展并抓住更多的商业机会。”何灿辉说。

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