司马谈信让国泰航空的IT团队和信息系统高度参与公司的全面组织和管理，为公司搭建灵活的运营体系，快速响应市场变化，应对燃料成本上升的行业挑战。
《商业价值》杂志 周应｜文
与全球航空业3%～5%的平均净利润率相比，国泰16%的净利润率引人注目，这家最赚钱的航空公司，75%的客户需求来自于进出中国，2010年实现纯利大约18亿美元。同时国泰航空还接连多年被评为最佳服务的航空公司，是亚太区仅有的两家能拿到航空业服务评级5星以上的两家航空公司之一，优质服务被国泰航空视为核心竞争力。
在国泰航空，优质服务不仅意味着机组人员的细致周到，它关乎一个复杂的服务管理体系。公司必须以最有效的方式提供最佳的资源来支持机组人员的服务，同时国泰航空还必须及时了解客户需求变化，调整航线，在操作运营体系上，更需要对机组人员的服务创新进行快速反应。
为了达成这样的效果，国泰航空公司在其信息管理董事司马谈信（Tomasz Smaczny）的领导下，在所有面向客户的界面背后搭建了以IT系统支持的灵活高效的运营体系，使公司能够对市场变化进行快速反应。
基于国泰航空无处不在的IT系统，客户无论从直销、代理、互联网或是电话等任何渠道接触国泰航空，都可以即时享受国泰航空提供的优质服务，他们从买票到抵达目的地的一系列个性化服务和高效流程中，皆有IT系统的高度参与。
“公司自动化的水平是提供高水平服务的关键，如果关掉IT系统，这个公司就会停止运转。”司马谈信如此评价IT在这家公司的重要性。
司马谈信在澳大利亚和新西兰等国家有过多年金融行业的工作经验，并做了13年的CIO，担任过多家公司的董事会成员。尽管CIO是一个IT负责人的职业角色，但在司马谈信的概念里，只有商业项目，没有IT项目，在国泰航空也是一样。
三年前，司马谈信加入国泰航空，便开始重建这家公司的IT团队。他打破行业限制，从全球招聘懂商业的IT人才，现在国泰航空拥有1500人的IT团队，其中460多人为国泰自有雇员，他们大部分都是商业项目的负责人，可以直接与业务部门讨论商业创新，熟练地运用投资回报率、成本等一系列商业语言，拥有商业或管理上的专长。司马谈信率领着这样的一支高级经理团队，利用商业技术来改造公司。
司马谈信凭借对业务的理解力，让IT队伍在公司商业概念的形成阶段便开始全面参与公司的业务创新，他们与业务部门一起策划商业项目，然后项目被提交给由公司管理层组成的商业管理委员会审批。项目通过后，两个部门的人员一起开展成本效益分析、优化流程、创新业务模式。在整个项目执行过程中，IT经理担任项目经理，而业务经理则辅助他们完成工作。
在这支自有雇员团队之外，司马谈信还管理着1000多人的来自供应商的庞大人才队伍。在外包管理方面，他更倾向于与供应商建立长期的合作伙伴关系，以帮助他们更深入地了解国泰的业务需求，提供更符合业务需求的服务。IBM就是其中一例，他们与国泰航空建立了多年的合作伙伴关系，在软硬件等基本工作、系统集成、咨询、市场推广和应用程序维护服务等多个领域全面合作，并与国泰航空共同完成一些重要的服务创新。
司马谈信为这支1500人的IT队伍搭建了矩阵式的管理架构。纵线按四个业务领域划分，对应乘客服务、货物管理、企业后勤办公、基建等四个业务领域的需求。头三条业务线的负责人同时向CIO及其他业务总监汇报工作。横线上则按照IT计划和执行、策略管理和交付、项目交付、发展和开发等IT管理领域进行划分，保证所有商业项目的管理和交付如期进行。这种矩阵式的管理架构充分发挥了团队既懂商业又懂IT的复合优势，保证商业技术能有效地帮助改进公司业务。
作为国泰航空信息管理董事，司马谈信基于过去多年其他行业CIO的从业经验和对国泰航空业务的深度了解，仅用了3年时间，就改变了国泰一系列与企业运营灵活性相关的IT指标。
对于一个追求运营灵活性的公司，商业项目推出市场的时间、IT成本占收入的百分比、用于保持系统运行和帮助业务转型的IT投资比例都可以成为衡量运营灵活性的重要指标。3年前，国泰航空90%的IT投入用于维护业务运行，仅有10%的投入用于改造业务。在行业中，40%：60%便已标志着这家公司拥有很高的运营灵活性，司马谈信用了3年时间将国泰的这一比例改变为50% ：50%。
在IT投入占收入的百分比上，3年前国泰的数字是1.4%，行业最佳水平是2.8%，而现在司马谈信已将它提升至3.2%。3年时间，国泰航空的商业项目交付速度提升了6倍，每ATK（航空公司运能）的成本降低了12%，事故率降低了40%。
司马谈信还带领IT部门对国泰航空的各项产品和服务进行全面的优化和业务创新，重塑面向客户的系统和业务流程。而这一切，都有力地支持着国泰航空不断提升自身的运营灵活性，应对航空市场近年来的剧烈变化和激烈竞争，以及燃油成本上升的压力。