张兴国以媲美国际酒店品牌的IT系统，打造与国际接轨的管理能力，支持锦江国际酒店管理有限公司建设国际品牌竞争力。他是国内酒店行业第一个完成从集团层面的渠道整合，增强酒店集团对渠道的议价能力和话语权。
《商业价值》杂志 周应｜文
    作为亚洲最大的酒店管理集团，锦江国际酒店管理有限公司（以下简称“锦江酒店”）近几年的战略核心是，将锦江品牌建设成稳定的国内酒店业第一品牌，高端的国际酒店品牌，5到10年成为世界知名品牌。
    在锦江国际酒店管理有限公司高级副总裁张兴国看来，实现上述宏伟目标首先要保证公司的管理能力与国际接轨，因此酒店的管理必须架构于高效的IT系统之上。张兴国认为，在酒店管理的四大要素（品牌、人才、管理和网络）中,信息网络建设是最有希望率先达到国际同行标准的。近几年来，张兴国一直专心致力于锦江酒店的信息化建设，倾全力为锦江酒店打造具国际酒店品牌实力的管理系统。
    锦江酒店的信息管理系统包括管理平台、电子商务平台、移动办公平台和通讯平台，每个平台又由若干个应用系统组成，主要系统涵盖酒店营运和管理支撑，分别对锦江酒店的预订、会员管理、采购、人事、财务、管理团队营运支持以及高层管理决策形成有力的支撑。中央化、标准化、统一化是贯彻其中的系统优化思路。
    在酒店管理集团最重视的中央预订系统上，张兴国凭借对锦江国际战略思维的准确理解和坚定的执行力，率领团队整合内部和外部合作伙伴的优势，打破中国酒店业长期存在的渠道整合难题，以共赢的思路实现锦江酒店中央预订的中央化营销，使来自国际GDS（Global Distribution System，全球分销系统）、国内外OTA（在线旅游分销商）、锦江网站、呼叫中心等分销渠道的预订集中流向锦江JREZ系统。锦江预订中央化的过程也使锦江成员酒店的PMS系统通过JREZ与国内著名的第三方分销机构携程、E龙、芒果、12580等重要OTA渠道实现直连对接，每个预订瞬间即可确认，大大改善了客户体验，对第三方分销机构降低预订成本和改善服务质量都发挥了重要作用。 
    锦江酒店中央预订系统历时6年，实现了对成员酒店15%～20%的贡献率，对提高锦江酒店品牌的核心竞争力具有十分重要的作用。万豪、洲际等国际酒店集团的分销贡献率在经历了30多年的时间后一般可达到30%左右。张兴国认为，虽然锦江酒店预订中央化成效显著，但与国际同行仍然存在差距，这就是锦江酒店未来的发展空间和动力所在。
    作为酒店管理集团，锦江旗下的酒店并非完全自有，他们也以“全权管理等形式”对外输出管理。与中国的其他酒店一样，锦江旗下成员酒店采用了各不相同的管理系统，缺乏标准化。以用于营运管理的酒店PMS为例，5年前锦江旗下各酒店共有20多个品牌的PMS系统，造成酒店管理人员每换到一个新的酒店，就需要重新熟悉管理系统和管理模式，管理的复制成本非常高，同时，酒店也无法与锦江的多种中央支持系统实现双向对接。张兴国在CEO和高层团队的鼎力支持下，实施了以PMS为主要目标的IT系统标准化，逐步将各酒店的PMS系统整合至2～3个品牌，最终达到“流程统一、管理代码统一、报表统一”。IT系统的标准化还包括酒店网站建设及域名使用、邮件系统的建设等方面，推动管理标准化，降低管理复制成本和人员成本。“成员酒店使用中央化系统越多、酒店IT标准化程度越高，管理的有效性和成本就会出现我们期望的剪刀差”，张兴国说。
    锦江中央采购系统也是锦江酒店努力推进的亮点之一。锦江酒店高层认为，开源节流是管理的两个途径。锦江的品牌和规模优势吸引供应商向成员酒店提供优质和低价的服务。锦江酒店希望依托中央采购系统推行采购标准体系，使旗下500多家遍布全国一二线城市的酒店可以实现有效的集中采购，“这对降低酒店业主的运营成本很有效，是对成员酒店的一个重要贡献。” 张兴国说。
    目前，锦江的中央采购平台有集中采购、统一采购和自由采购等模式供酒店选择。对标准化产品，采用集中采购模式；对大宗鲜活商品，采用统一采购模式，如虾仁等；针线等繁杂小物，无法实现集中采购，成员酒店则可以在采购平台上发布采购需求，平台上已认证过的供应商可以报价，自由成交。所有的采购信息都在统一平台上发布，年底系统还对历史数据进行比价，帮助业主进行采购成本优化。另外，系统对整个采购流程的跟踪记录，也形成了对供应商和酒店的管理评估。
    现在，锦江酒店正在浦东建设一个现代化的酒店营运中心，这是锦江酒店品牌走向世界的又一个战略步骤。张兴国认为，每一个锦江人都是幸运的，因为有机会和锦江一起去追逐光明的未来。同时，作为锦江酒店IT的策划者和执行者之一，将锦江酒店的信息化系统和应用提升到国际酒店品牌的水平将是责无旁贷和最有信心的一项事业。

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