受人力成本上升以及欧债危机等内外环境的“多重挤压”，东软将如何寻找新的增长点？
《商业价值》杂志 刘梅｜文
    站在20年的关口，东软集团又面临新的道路选择。“2010年东软的业务利润率是10%，虽然在行业内成绩还算不错，但相比前几年14％～15%的利润率，已经下降不少。”2011å¹´6月，在沈阳举办的东软集团成立20周年庆典活动上，东软集团董事长兼CEO刘积仁对《商业价值》记者说。
    受欧债危机和全球经济增长乏力的影响，以欧美业务为主的外包企业利润率普遍有所下降，东软的利润也必然受到影响。财报显示，截至2010年，东软营收近50亿元，同比增长近18.5%，较2005年翻一倍多。但是，东软的净利润为4.85亿元，同比下降了24%。2011年前三季度，东软实现营业收入36.66亿元，同比增19.2％，营业利润同比下降10.3%。东软净利下滑的主要原因在于，公司人力成本上升以及研发、收购、市场推广等方面的投入加大，运营成本与管理费用一直居高不下。其中，2010年财报显示，受困于工资上涨，东软人力开支已占其总成本的40%。
    遭遇增长极限
    作为中国最大的软件外包企业，东软对外包业务感到很纠结：一个方面需要积极拓展外包事业，继续在优势领域攻城略地；另一方面，东软又十分不看好单纯以“人派人”方式的外包生意。
    几年前，刘积仁就已看衰“卖人头”、卖项目的外包行业，他曾表示“软件外包是以人力资源获得国际市场，但随着中国人力资源价格上涨，这种模式将在中国‘进入死胡同’”。“外包生意会面临价格与成本的极限点。”东软总裁王勇峰解释说：“一方面发包方要求降低外包的价格，而另一方面，接包方又面临人力资源成本上涨及其他费用提高的问题。”
    刘积仁曾经预测，软件外包行业未来行业平均工资每年将上涨10%。近几年，东软平均每年的人力成本的增长在2亿元左右。在人才与成本的博弈中，如果东软不增加薪资，就会对员工的回报不够，公司的高端人才会流失，在人才的稳定性和持续性上出问题。
    在价格上，东软已经是中国外包企业里要价最高的一家，单人报价为5万美元/å¹´/人。中国的外包企业价格比东软便宜的有的是，东软能够持续拿单并保持议价能力，主要凭借在汽车、移动通信和医疗等领域的专注和长年积累，形成了不可替代的能力，这让东软在定价上有一定的话语权，不用去陷入价格战和减少项目人数的循环中。
    刘积仁坦言，外包业务发展到最后，如果继续以项目和人头的方式去做的话，人力成本和费用会越来越高，公司的利润会越来越低。在外包方面，东软必须走卓越运营的路线。以东软目前20000人的规模，如果项目交付率能提高3％～5%，就会收获很好的结果。
    卓越运营提高利润率
    在企业卓越运营管理方面，刘积仁提出东软在未来10年将不断通过组织、技术、文化、领导力与人力资源等多个方面的变革来建立一个高效的东软。
    从组织结构上，东软将通过逐步优化结构，使组织更有效、更简单、行动更快速、沟通更顺畅；另外，东软要建立一个更强大支持高效、高质生产的开发环境和平台；从企业文化上，东软坚持“简单、负责、合作、尊重、诚信”的企业文化，并使创新成为公司的文化内核；从领导力上，东软要建立不断追求卓越、不断学习并勇于开拓新发展空间的领导团队；在人力资源的发展上，东软展开了薪酬体系改革，建立激励机制，为卓越运营打下更好的基础。
    卓越运营除了强调人的核心竞争能力，强调组织的竞争能力，也强调商业模式根本转变。“对软件行业来说，盈利的秘密是软件复用。东软在行业解决方案做得越久，发酵的作用会越强。” 王勇峰说,“前几个项目复用的沟通成本会很高，感觉还不如自己开发方便，可一旦过了10～20个项目后，就会看到另外的情景，复用的发酵曲线就会发挥效应。所以东软在全球网络、全国网络、多行业、学院及公共技术资产的部署和投入，会随着规模的放大发挥出更大的效率。”
    目前，东软越来越成为一个创新外包的公司，在汽车、移动终端、医疗等行业已步入到全球领先队伍。除此之外，东软正加大向“以创新与服务驱动成长”的公司转变，将外包业务转变为卖知识产权的研发式外包，以及卖整体的顾问、服务和咨询的服务式外包，用创新的商业模式创造未来能够持续性发展的空间。
    “东软的核心业务一直都是解决方案。外包业务虽然占了东软很大比重，会让外界认为我们是外包行业的领导者，但我们更希望成为国际市场IT解决方案的领导者。”刘积仁说。
    业务延伸至B2B2C
    据了解，东软目前在世界各地共拥有超过15000家的客户，在已有的业务和市场中建立新的商业模式是东软的基础。东软希望利用在汽车、手机、家电、金融及医疗解决方案的积累和优势，用云的方式将IT延伸至个人消费者。
    2011å¹´12月20日，东软发布“健康云”战略以及“熙康”品牌产品——熙康行表和熙康益体机，便是在健康管理与服务领域的B2B基础上，对B2C业务模式的创新尝试。 
    “健康云”战略以及“熙康计划”是东软接近市场的“最后一米”。“原来我们更关注B2B市场，现在业务线往前延伸到家庭、个人。”据刘积仁介绍，东软将建立自己的连锁健康管理与服务中心，通过软件技术、医疗设备与互联网的结合，与大型医院合作推出健康管理平台，为社区、家庭和个人提供包括健康管理、远程医疗监护、医疗就诊等系列医疗服务。当消费者体检出异常状况时，则能得到医生的远程建议，及时去医院就诊。
    “过去我们是通过卖医疗设备来拓展市场，但‘健康云’å’Œ‘熙康计划’是通过建立一个开放的‘健康云’平台，构建一个面向健康管理与服务领域的生态系统。东软通过为消费者提供医疗服务、医疗支持、知识库的应用，使得医疗设备得到更持久的回报，为用户持续创造价值。”刘积仁解释说。
    构造国际化能力
    现在，东软的员工已经扩展为20000人，30%多的业务来自于全球。在全球化战略上，刘积仁希望东软未来5å¹´“国际业务收入占公司全部收入的60%以上”，从而实现以中国为中心的成长模式向以全球市场机会为中心的模式转变。
    “东软的国际化，在某种意义上不是钱的问题，而是能力的问题。”刘积仁说。为此，东软在2011年已将组织结构向全球化调整，在包括德国、芬兰、美国、日本等地建立了分支机构，将研发和客户实施队伍建立在最接近客户的地方，形成一个跨越国际的研发网络，并实现“本地交付在本地发生”。这意味着东软现在的几个大的集中软件交付中心，未来会转变为一群面向区域的交付中心，以使得东软在成本、客户的满意度、服务的质量方面得到更好的提升。
    对刘积仁而言，海外扩张不只是简单营业额的收获，而是对人才的聚拢。只有拥有优秀的人才，才能让公司的竞争能力发生根本变化。刘积仁说：“我们不断地到发达国家里扩大规模，最终在人力资源的结构上要与国外企业构造一种平等的竞争能力。东软国际化过程，事实上是能力的构造过程。”

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/5215.html