1985年，可口可乐公司更换配方以及宣布传统的可口可乐品牌将永久性地退出市场的不明智之举，使其品牌与消费者的情感背离，遭遇了一场20世纪最严重的营销危机。
《商业价值》杂志 刘梅|编辑
    关键时刻：在市场上，百事可乐比可口可乐更能迎合大多数软饮料消费者的口味。尽管这种偏爱不很显著，但它的确存在。1984年，可口可乐丢掉了1%的市场份额，同期百事可乐却增长了1.5个百分点。公司已尽其所能——大量有效的广告，积极的行销，让利出售，全球分销——却没有一样能遏制可口可乐下滑的趋势，更无法阻挡百事可乐的市场份额持续攀升。
    关键抉择：1984年圣诞节期间，可口可乐公司高层一致决定，在公司百年诞辰即将要到来之前，改变这个世界最著名的产品配方。1985å¹´4月，可口可乐将新可乐取名“coke”，并宣布传统的可口可乐品牌将永久性地退出市场。
    应对策略：美国人在1985å¹´4月品尝了新可乐后，充斥着失望和指责,极力要求可口可乐恢复老口味。直到7月，可口可乐公司被迫改变了原来的决定，宣布原来的品牌和配方以“经典可口可乐”的品牌名称重被启用。
    策略结果：新可口可乐的惨败使老可口可乐获得的免费宣传远远超过了400万美元，可口可乐把这非同寻常的行销大错转变成商业妙计，重新做起美国软饮料业的龙头老大。
    1985å¹´1月1日。

    可口可乐的老板罗伯特·ä¼å¾·ç½—夫（Robert W.Woodruff）已是位95岁的老人了。虽然大脑还在思量着平生做出的种种决策，但支撑它的身体却每况愈下。
    罗伯特·ä¼å¾·ç½—夫比其一手打造的饮料品牌可口可乐只小4岁。正是他使得可口可乐风靡全球，备受大众喜爱。作为舵手，他驾驭着可口可乐公司的命运之船长达60余年。即使在最近几年，缘由他和该饮料都已将近百岁，公司每一个重要决策仍要由他定夺。
    一位身着条纹西服的年轻人走到老人床边，打发走随从，想和老板单独谈谈。他计划在公司搞一次史无前例的改革，特意来征求老人的恩准。
    年轻人名叫罗伯特·éƒ­æ€è¾¾ï¼ˆRoberto Goizueta），生于古巴，化学工程师出身，是可口可乐第一个担任首席执行官的外国人。他想在公司百年诞辰临近之际更改饮料的配方。郭思达明白，擅自改变全世界保密系数最高的“秘方”极为冒险，然而他有充分的理由。眼下，他正不急不躁、条理清楚地给老板解释。
    罗伯特·ä¼å¾·ç½—夫静静地听着。
    郭思达将统计数据和百分比悉数列出，分析了公司的市场份额增长率，还汇报了无品牌标识的口感品评调查结果。郭思达的主要意图很简单，他大声而清楚地反复指出：在市场上百事可乐比可口可乐更能迎合大多数软饮料消费者的口味。尽管这种偏爱不很显著，但它的确存在。可口可乐公司的广告预算再多，分散型销售系统再优越，也无法阻挡百事可乐的市场份额持续攀升，而且直逼可口可乐占绝对优势的冷饮柜和自动售货机。
    改变可口可乐的时机到了。它曾盛极一时，但时代在变，口味在变，行业也在变，生意场上没有什么是一成不变的。公司药剂师精心配制了一种新配方。无标识的口感评价结果显示，新配方屡屡胜过百事可乐和老可口可乐。郭思达强调，推出“新可口可乐”的时机早已成熟，事实上已经有些延误，严峻的市场形势要求公司必须推陈出新。
    讲完后，郭思达耐心等待老人家的意见。雪茄烟纹丝不动地吊挂在嘴里，老人的双眼却泪光闪闪，雪茄微微地颤动起来。房间里一片沉寂，只有落地钟浑厚而饱满的嘀嗒声。时间一分一秒地缓慢流淌。终于，老板长叹一声，费力地挤出两个字：“干吧！”接着泪水夺眶而出。
    郭思达如愿以偿地笑了。
    新可口可乐问世
    可口可乐公司平稳地度过了20世纪80年代前五年，这时，一个纠缠不休的老问题执意闯了进来。近20年间，这种世界最著名饮料的市场份额一直不断下降。1984年，可口可乐丢掉了1%的市场份额，同期百事可乐却增长了1.5个百分点。可口可乐公司已尽其所能——大量有效的广告，积极的行销，让利出售，全球分销——却没有一样能遏制下滑的趋势。可口可乐不得不得出这样一个结论，就像“百事挑战”广告中曾经断言的那样，问题的实质在于产品的口味。人们已不再喜欢可口可乐，他们欢迎一种更甜的饮料。
    1983年，郭思达授命年轻的墨西哥天才萨吉欧·é½æ›¼æ‹…当一项绝密计划的先锋——“堪萨斯计划”——加速研发一种新口味的可乐，以一举击败百事可乐。1984年秋，新可乐终于设计出来了。在消费者的口味测试中，顾客对新配方的满意程度超出百事可乐6个百分点。
    1984年圣诞节期间，郭思达及公司高层一致决定，在公司百年诞辰即将要到来之前，改变这个世界最著名的产品配方。然而，他们首先要得到老板的恩准。
    在郭思达获得老板同意的两个月后，也就是“新可口可乐”问世前一个月，罗伯特·ä¼å¾·ç½—夫与世长辞。
    1985å¹´4月19日，星期五，郭思达邀请各媒体参加下周二的新闻发布会，主题是“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。
    纽约，星期二上午，新闻发布会设在林肯中心，约有700名记者到场。郭思达将新可口可乐取名“coke”，同时宣布传统的可口可乐品牌将永久性地退出市场。他在发布会上说：“最好的饮料，可口可乐，如今将要变得更好。”他解释说，公司在健怡可乐的研究基础上又发明了新口味，就要“带给世界一个新的可口可乐”，
然而，当记者提问的时间一到，不友好的问题就接踵而至。“你确定它不会以惨败告终吗？”另一个记者要求郭思达对新口味做一番描述，郭思达结结巴巴地像化学家似的答道：“我认为它更爽滑，哦，哦，更圆润，哦，更大胆……是一种更和谐的口味。”
    最后一个问题是：“假如这次成功了，健怡可乐是否也会重新配方？” 郭思达粗暴地回答：“不会。而且我并不假设新可口可乐会成功，它就是成功的。”
    尽管在新闻发布会上备受折磨，郭思达仍坚信他们的英勇创举终会成功。可口可乐大胜百事、夺回觊觎已久的超市销量第一的尼尔森指数应该只是一个时间问题。
    在纽约，首批下线的可口可乐易拉罐被郑重地送给修补自由女神像的工人，“你能想象到的每一种绚丽张扬的东西我们都用上了。”一位发言人向媒体透露。
    消息迅速传播开来。81%的美国人在24小时内知道了这种转变，这一数字超过了1969å¹´7月知道尼尔·é˜¿å§†æ–¯ç‰¹æœ—在月球上行走的人数。1.5亿人试用了新可口可乐，这也超过了以往任何一种新产品的试用纪录，大多数的评论持赞同态度，瓶装商的需求竟达到5年来的最高点。决策的正确性看来是无可怀疑了，但这一切都是昙花一现。
    在一周的时间内，每天1000多个电话占满了可口可乐公司的800热线。几乎人人都愤怒地表示新可口可乐让他们震惊。一连3个月，每天都有成千上万个电话和成百上千磅的信件向公司袭来，着实让管理人员招架不住。很多寄信人基本上都表达了同一个意思——可口可乐背叛了他们。声讨信清清楚楚地揭示了真正的问题，又让人不自觉地想起二战期间美国士兵寄给可口可乐公司的感谢信。可口可乐被战士们当作一位老朋友，看作日常生活的一部分，视作美国的吉祥物和崇高的圣像。昔日战士们写信表达自己由衷的感激。如今，消费者的信中充斥着失望和指责：
    “即使你在我家前院烧国旗，也比不上改变可口可乐更让我恼火！”
    “改变可口可乐就像击碎美国人的梦，就像球赛上没有热狗卖一样。”
    “你们这些聪明的行销员会发现，不仅没有笼络百事的饮用者改喝你们的饮料，反而失去了我们这些可口可乐狂。你们可以随时停止这场恶作剧了。”
    报纸上也全是激愤的报道。消费者极力要求可口可乐恢复老口味。郭思达一心等待骚动自动平息，可它偏偏愈演愈烈。很明显，这位古巴执行官及其管理团队错误地判断了形势；市场调查以及宣传人员也没能得出正确的分析结果。饮料的口味不是症结所在，无论新可口可乐是否更加爽滑都无关紧要。
    新可乐大吹大擂的宣传丝毫不能掩盖忠实的可口可乐消费者的惊骇和痛苦。可口可乐没有意识到，所有的口味测试都忽略了一个关键点：没有人调查过更换老口味会带来的消费者的心理影响。
    在可口可乐忠实饮用者看来，新可口可乐不可能顺畅地行销，而且口味测试根本无力指出发展的方向。一位36岁的新闻记者对可口可乐狂爱无比，甚至不吃早饭、午餐，空出肚子喝下更多的饮料。一听说口味要改，他马上冲出去买回家110箱老可口可乐。
    二度登场
    显然非采取措施不可了。“这些天我睡觉像个孩子，”郭思达对朋友说，“每个小时都会哭着醒来。”监听消费者热线后，可口可乐的高层非常惊愕：“他们讲起话来就像可口可乐刚杀了上帝似的。”绝望中可口可乐增强了新配方的酸度，使它的“刺激性”更猛些，但是无济于事。六月的销量骤减，调查结果特别指出，可口可乐的形象正在严重下滑。
    郭思达及其下属吸取了一个直截了当而深刻的商业教训。他们最终屈服了，换回老配方，在7月的发布会上，可口可乐庄严地称原始配方的恢复是“美国历史上意义非常的时刻。”雇员们为老可口可乐的复出雀跃不已，并把这称作“二度登场”，全世界也都满意地松了口气。
    第二天早晨，几乎全国每家报纸都把经典可口可乐的复出作为头版新闻刊登。同一天，痛苦磨砺后的郭思达以及可口可乐总裁兼首席运营官唐纳德·åŸºå¥¥(Donald Keough)在亚特兰大与媒体直接见面，这天距离新可口可乐首次在林肯中心亮相还不到三个月。郭思达刚刚对美国公众敷衍道“我们已经听到了你们的心声，”就被基奥抢了镜头，他真情地承认公司是多么严重的错估了形势，还谈到公众的“激情”让他们吃惊，并把这称之为“亲切的美国之谜”。它和“爱、自豪感与爱国主义”一样是无可计量的。基奥说，有些人形容眼下这一刻是公司在撤退，是小人物对大企业的胜利。“我深爱这种撤退！”他说，“只要能给我们最好的顾客带去他们最喜爱的产品，任何这样的撤退我们都热情欢迎！”结束发言时，他准确地预言道：“某些批评家会说可口可乐犯了个营销错误。某些愤世嫉俗者挖苦说整件事都是我们策划好的。事实上，我们既没那么愚笨，也非那么聪明。”
    可口可乐的复出给人们带来的陶醉和欣喜远远盛于前三个月里的痛苦和绝望。消息发布当天，18000个感激电话充满了免费电话线。雪片般投向公司的信件读起来宛若情书。
    “我觉得就像迷路的朋友回家了一样。”
    “对老可口可乐秘方的眷恋反映了今天每一个善良美国人心中的爱。世上只有一本《圣经》，只有一个猫王，其他人虽然在努力地模仿他们，然而，从未原原本本地予以重现。”
    昂贵的历史教训
    可口可乐公司花了400万美元研究开发了新可口可乐。他们运用浩繁的数据、口味测试以及仔细推敲的策略，却没能发现可口可乐公司创始人艾萨·åŽå¾·å‹’和被称作可口可乐公司之父的罗伯特·ä¼å¾·ç½—夫当年的努力已经非同寻常地影响了好几代美国公众。可口可乐不仅是一种饮料，同样也是被敬仰的圣像，代表了美国的传统美德。
    可口可乐依旧如昔——她快乐自信、嘶嘶作响、增进感情，能即刻成为陌生人的朋友，给人们注入新的活力，犒劳他们烈日下工作的辛苦。新可口可乐的溃败备受指责，许多美国消费者和资深的装瓶商都嘲笑郭思达及公司高层的无能，因为他们不是“纯正的”美国人，又如何能理解美国人对美好的可口可乐的那份深情呢？但这一民族界限的解释并不适用于基奥。在公司里，基奥戏称自己是“美国人的代表”，但他和郭思达一样坚信新可口可乐终会成功。所以，公司盲目的根源并不在于地理或文化背景，更多的是20世纪80年代心理作用的结果——激进、执著、自负的新决策团队企图再现健怡可乐震撼性的成功，然而他们却忽略了最重要的感情——爱。
    美国公众高声而清楚地给了公司的战略家们一个沉痛的教训。可口可乐已经成为美国象征的饮料，这种和他们的生活息息相关的饮料——第一次约会，成败时分，快乐的庆祝会，冥想时的独处——都离不开它。
    新可口可乐的惨败使老可口可乐获得的免费宣传远远超过了400万美元，郭思达和基奥把这非同寻常的行销大错转变成商业妙计，可口可乐重新做起美国软饮料业的龙头老大。
    （本文摘编自《上帝、国家、可口可乐》，广西人民出版社）

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/5212.html