每个公司的节奏和阶段目标不一样，豆瓣的幸运之处在于一直能用自己的节奏来做事，能一直将用户价值放在首位。
豆瓣网创始人兼CEO 杨勃│口述  《商业价值》杂志夏勇峰│整理
    有人说豆瓣是一家“慢公司”，其实我们并没有故意要慢。为什么会给人这种感觉？
    豆瓣的模式没有可参考样本，很多事情需要我们去摸着石头过河。创新产品实际上需要付出很大成本，包括体会新模式的时间成本，要多花一两年的时间才能将模式稳定下来，之后再进入一个健康成长的阶段。这段时间你自己在折腾，在试错、观察，可外面看起来似乎什么都没发生，好像很慢。
    在这一过程中，我们也在看很多新模式，可成长决定于用户本身的规模，也决定于团队的能力以及经验。
    用户价值大于用户体验
    用户体验毋庸置疑当然是重要的——多数人眼中的用户体验，更多是功能设计层面上，可豆瓣不止于此，在用户体验上非常注意，甚至定义为最重要的一件事。但后来我们从另一个角度看，用户体验确实可以一直很好，一个用户他今天很爽、明天也不错，有可能半年之后、一年之后也没改变，可忽然有一天他就不来了。
    很多产品确实如此，用户说挺好，可也会玩腻，或者会有更新更酷的产品去满足他。豆瓣没有发生过大规模的类似情况，可这个问题和我们最早做豆瓣的初衷有关。我们意识到用户体验其实有个更深层次的部分，并把它定义为用户价值。
    所谓用户价值，就是你长期来看到底给人们带来了什么价值，说穿了也就是你是不是有用。这将决定用户在两三年后还用不用你的产品。因此我们最早定义豆瓣的时候，它首先应该是有用的，其次才是用户体验。
    对豆瓣而言，发展过程和用户需求是一致的。每个新功能都有最佳用户体验的方式去优化它，而它又和用户价值黏合得很好。
    回过头看豆瓣的几个节点，有的是算法，有的是社会服务、社区，我们一直不断扩大可以提供的范围和深度，公司一直往前走。我们不会受到每年新的产品形态的冲击和影响，因为从长远看，我们保证价值一直是在扩大而非缩小。
    10万用户定律
    我一直非常一厢情愿地、自作多情地将用户所有的称赞和责骂都认为是对我们的关爱。这个过程并不容易，也确实需要非常强大的内心。
    用户的意见永远是要听的，但你听并不等于马上要变成行动。因为用户不是产品经理，他们大多数时候并不能非常有逻辑地将他们的需求表达出来，直接照做会产生很多问题。
    比如说豆瓣的广播，它为每个用户罗列出好友的行动更新，有很多用户反映，要求增加一个只看“推荐”的功能。为什么？原来是因为用户的广播里有大量的图书、电影、音乐收藏的更新，让他的屏幕被刷得很厉害，而这些又不是他关心的信息。他需要的不是一个新功能，而是把有用的信息筛选出来。意识到这一点后，我们发现最需要做的并不是直接看推荐，而是怎样减少图书、电影的刷屏。
    因此我们不仅要用耳朵去听，还要用心去感受，要发现背后是什么，用户有时候骂你有他的道理。
    有一点很有意思，在产品非常小的时候，用户不多，这时候获得用户反馈非常直接。可是当用户越来越多，达到100万、1000万的时候，这样的过程就会有很大问题。
    我把它总结为“10万用户定律”：当用户数超过10万，产品直接获得用户意见的渠道就失效了。在这么大的用户基数上，如果有1%的用户对你不满，其中又有1/10的用户表达出来，这就意味着天天有100个用户在骂你。那种感觉就是铺天盖地的骂声，而你没有办法分辨到底是100个人还是1万个人在骂，它可能是一个很小的比例，但你已经无法去衡量。所以直接反馈之外需要采用别的方式，比如用数字说话，量化分析。这时候就要求你不能被动地坐在那儿听，你需要采取更主动的方式去得到真实的反馈。
    一两天留住用户容易，你靠什么三年五年留住他们呢？所以，有的时候需要在短期用户体验上有取舍。用户不会想得很远，如果你满足了他们的短期需求却给长期使用带来损害，当错误酿成，用户都走了，你不可能再去找当初给你提意见的用户算账。
    豆瓣“不运营”
    社区或社交，这个概念现在有点被用烂了，它其实含义非常广。不算阿尔法城，豆瓣内部将小组、小站、线上活动看做我们的社区，而它的运营原则也非常简单：我们不运营。
    我们一直在招社区运营经理，很多人感兴趣，我们就来谈，可谈了半天后发现，我们自己都不太清楚找的人需要来做什么，因为到现在为止，豆瓣社区里通常意义上应该运营来做的事情，我们都是用产品手段来表达的。
    比如我们要解决一些问题、做一些引导或推动一些事情，都会通过把某个按钮从上面移到下面这样的方式实现，社区首页都是算法自动算出来的。我们从来不在社区里做话题或炒作的事情，到现在为止，整个社区没有一个编辑。
    社区本身的产品形态通常比较简单，豆瓣本身一步步做起社区，产品本身和其他社区没什么太大区别，所以重点并不在产品形态上。
    早些时候，我们追求内容和质量，不想内容太水，我们怎么做呢？很多公司会做运营，让编辑将好的内容提出来，可是豆瓣却没有走这条路。我们在刚开始设计时，小组的核心是一个可以发帖、回帖的小论坛，可是将回帖的按钮放在了所有内容的最后，而不是在主帖后面——当用户回复时，就需要先看完所有回帖再去回复，而不是立马回复主帖。
    这显然有时候会给用户带来不方便，从用户体验上来讲可以说并不是最佳选择，但长远来说，它能够保证这个社区的内容质量，并因此保证用户价值，所以其实它是成立的。这是一个取舍问题，也是豆瓣从产品出发的社区运营思路。
    用户价值与商业价值
    社区本身的生态环境很复杂，里面有着各种各样类型的用户与五花八门的诉求。以前我们做过一个调查，“豆瓣所有功能里你最喜欢哪些？”在最后结果里，前10名竟然有一个是“广告”——用户说喜欢广告。我们觉得很开心。
    这又涉及到用户价值与商业价值的关系。我一直不觉得二者间有本质的冲突，逻辑是这样：当你只看用户体验不看商业时，其实容易产生冲突，可如果豆瓣能产生足够的用户价值，对用户的实际生活有帮助，用户价值自然会成为商业价值，你分享其中一小部分就好了。
    所以，如果产品只有好的用户体验，却没有好的用户价值，做商业化就会非常困难，当商业化的东西伤害了用户体验，这两件事就无法调和了。豆瓣做的事对用户有很多价值，用户每次在豆瓣上发现一本书，他决定要买的时候，豆瓣就不仅给了他价值，也给出版这本书的作者和出版社产生了价值，给书店产生了价值，这就是豆瓣产生的商业价值。它是从无到有产生的，因为用户不用豆瓣也就不会发现这本书，更不会去买。这个功能不是恶性的广告，本质上来讲它有支撑点。
    另外，每个公司的节奏和每个阶段的目标会不一样，豆瓣的幸运之处在于我们一直能用自己的节奏来做很多事情，能够一直将用户价值、用户体验包括用户规模放在首位，商业化跟进就可以了。当商业化自然地跟上时，它其实很容易，而且在这个过程中对用户体验的损害其实并不大。
    我甚至经常觉得我们的广告是内容的一部分，它帮助我们定义豆瓣的品牌，帮助用户去找到一些挺好玩的东西。长远来说，豆瓣也会有广告之外新的商业模式，时候到了它自然会产生。
    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/5353.html