ä¸­å›½çš„变化太快、发展太快，在这个大趋势下，企业从无到有、从小到大的时间也大大缩短，风险也随之急剧放大，所以我们在过去不长的历史中，看到了太多的流星企业和流星企业家。
    按照该书作者安德鲁·æ²ƒå¾·çš„理论，组织的发展有不同的阶段，而企业要在不同的阶段成功并保持成功，需要企业的领袖在不同阶段起到不同的作用，这就需要企业的领袖在不同的阶段具有不同的能力。但是，让一个拥有成功过去的领袖改变自己是极其困难的，当组织从一个生命阶段向下一个生命阶段转变时，领袖往往不愿意或者不能够改变他们的作用来适应新的生命阶段。这就会导致公司业绩的逐步下降，或经营失败，因为过去成功的基础对现在的阶段已不再适合。用书中的理论，来解释杨致远在雅虎的成功创业和最后黯然离去，是再合适不过了。
    下面是《领袖的生命周期》书中一些精彩的内容：
    1.组织在其生命周期的各个阶段，确实存在着基本方面的变化。当它们变化时，需要领袖的作用起相应的变化，但许多领袖发现他们很难做这样的调整。因此，过去曾成功地领导了组织发展的领袖们，突然发现他们自己失去了领导能力，或者看到过去行之有效的领导作风，却让企业走上了下坡路。
    2.同样是这些经理人曾经成功地建立了这些组织，并促成他们的发展。是什么把管理者的能力变成他们的缺陷？答案就是领袖的生命周期。
    3.我们看到互联网泡沫中，商业失败率的惊人数字，但是不要忘记，就在我们知道网络之前，企业家的高失败率就早已存在了。在20世纪七八十年代，统计数字表明，新企业在开始的头2年里有50%会倒掉，在头5年里，会有80%的企业垮台。
    4.组织的生命周期可以分成5个特别的阶段——创建、增长、成熟、转折和下降，每个阶段都有不同的战略重点和目标。创建阶段的战略重点是加速推向市场，这一阶段是以混乱、充满激情的行动为特点的。增长阶段的战略重点就是增长，而且是能够管理的增长，并伴随着所必须的纪律和结构。在这一阶段，现金流成为组织的一个严重问题。当公司进入成熟和它在市场上稳定的阶段时，战略重点将从增长转变为市场份额。在转折阶段，战略重点是能够带领组织转型，寻找摆脱困境，开发新市场的途径。一旦组织是在最终的下降阶段，战略重点就应转向还可能实现的价值。
    5.在组织的每个阶段，对应的领袖的作用和能力都是不同的。创建者的作用，本质上是使组织诞生，并让它明确以未来的愿景为中心，而加速者是把创建者的英雄般的使命，转变成一个系统，一整套日常工作，使之不断地快速成长，而不会在某个接缝处突然炸开。但一个模范的创建者或者加速者的领袖品质，在组织的成熟时期，不仅是无法应用的，而且可能会是破坏性的。许多企业家从创建者或者加速者向适合比较成熟阶段的领袖转化时，都会面临非常困难的时期。
    6.公司进入成熟期时，结构的稳定和可预见性变得更加重要，前后一致性超过灵活性，成为更基本的品质。一个创建者面临的任务是建立未来的愿景，一个加速者面临的任务是把这种愿景转变为现实，而成熟阶段的维持者需要做的仅仅是微小的变化，他更需要的是反复强调使命并使之细化。这看起来似乎比创建者和加速者简单，它的难点是怎样长期地维持住组织的热情和不变的使命。
    7.维持者还需要具有指引方向，有重点、热情和具有沟通能力等特点，但他们强调的方向是不同的。加速者确立方向的任务和重点，是把不可接触的对未来的预见，分解成可实现的步骤，一步步地在迅速增长时期，把愿景改变为现实，改变为规模系统。相反，在维持者开始工作时，现实已经存在了。维持者的作用是不断地寻求改善效益，修正组织的任务，使它能更平稳地工作，并不断修正今天的状态。维持者所需要显示的热情，不是像创建者那样不顾一切地去把握变化，吸引人们一起为组织的使命努力，而是要像鼓舞战壕中的士兵那样，让员工保持持续的热情。
    8.领袖所需要的沟通的本质和技能，同样也发生了变化。当组织建设时，沟通的重点是把企业的愿景传递给企业的员工；而当企业进入成熟阶段时，尽管内部的沟通还是很重要，但外部的顾客、媒体和市场分析人员会占用领袖越来越多的时间。

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