看似繁荣的中粮“全产业链”景象背后，其实暗藏着许多不确定的风险和危机。

《商业价值》杂志 å°å®|æ–‡

    又是蒙牛！

    不得不承认蒙牛又为消费者上了一堂生动的化学课，去年年底蒙牛牛奶中含强致癌物质黄曲霉毒素M1的事件，再次让生疏拗口的专业词汇一夜之间成为最流行的“时髦”词语；也不得不佩服蒙牛所展现的化工实力，一次次让我们看到了化工在食品行业大放异彩的希望！

    与前几次不同的是，这一次的蒙牛更加肆无忌惮和变本加厉。与消费者的激烈反应形成鲜明对比的是，已经拥有多次对付消费者经验的蒙牛却显得波澜不惊，一如既往的将责任推卸得一干二净，显示出一个成熟的大企业在应对危机时的镇静和淡定，展示了一个拥有多次实战经验大企业特有的“大将风范”，这也为其他即将步蒙牛后尘的企业树立了“良好”的榜样！

    “癌变”的蒙牛引起了公愤，很多人再次将指责的矛头指向了蒙牛创始人牛根生。而事实上，牛根生这次真的是背上了黑锅。自从三聚氰胺事件后，蒙牛在2009å¹´7月已经被中粮收编，摇身一变成为了中粮宣称的“产业链，好产品”中重要一环。

    遥想当年中粮并购蒙牛时，中粮董事长宁高宁对牛根生表示，“其他我可以不管，但食品安全一定要管”。余音未了，蒙牛却像个扶不起的“阿斗”，一波未平一波又起，一点也不给新东家中粮留有回旋余地。据不完全统计，自2008å¹´9月三聚氰胺事件后，蒙牛大小食品安全事故近10起，成为了中国乳业出现食品安全问题最多的企业！

    如果说作为食品企业，偶尔发生一次食品安全事故在所难免的话，但如果连续不断地考验公众的容忍度，那只能说明其背后的食品安全体系存在重大问题。祸不单行，2012å¹´2月9日，中粮进口花生被质检总局查出黄曲霉毒素B1超标。如果再联想起中粮蜂蜜、大米等产品曾相继被曝出的食品安全问题，让人不得不重新审视中粮所宣称的“全产业链”体系。

    在2011å¹´8月，中粮总裁于旭波郑重强调，“在食品安全上，蒙牛所有的食品安全体系必须纳入到中粮整体的食品安全体系管理当中，要按照中粮的要求去做。”话音刚落，2011å¹´9月，蒙牛竟然在短短一个月内接连发生3起食品安全事故。这不禁让人对以“食品安全是食品企业的道德底线”的产业链体系产生怀疑，到底中粮能否走好这条路？

    不可否认，宁高宁在2004年底“空降”中粮，确实为中粮的发展注入了一股激情。早在1994年，中粮首次进入“世界500强”时，总资产近200亿元。2004年底，也就是宁高宁入主中粮当年，总资产为598亿元。截至2006年底，中粮集团资产总额已达1067.1亿元，实现营业收入794.9亿元、利润总额37亿元、上缴税金24.3亿元，分别比2004年底宁高宁被空降之前增长78.6%、78.3%、134.2%、63.1%。2008å¹´9月底，总资产已达1403亿元，2010年资产总额突破了2200亿元！

    经过短短7年，中粮已经超越了前50年发展的总和，由原来的“贸易皮包商”成功转型为令人刮目相看的“杂食恐龙”。然而，这一切看起来非常壮观的景象背后，却隐藏着很多不确定的风险和挑战，为“中粮全产业链”的美丽前程蒙上了一层阴影。

    蒙牛劫

    
    在当时很多人看来，中粮入主蒙牛有点意外，但实际上，中粮一直想寻求以粮油为主的植物产业跨越到动物产业的路径，据说中粮曾经也与三鹿接触过就是很好的证明。在中粮看来，蒙牛是一家资质优异、资产优良、资本雄厚的企业，完全能够承载起中粮乳业的扩张之路，使得中粮的全产业链看起来更完善。

    可谁知，不断曝出的食品安全事件，让蒙牛成为中粮全产业链建设的最大累赘。

    不可否认，蒙牛确实创造了中国乃至世界乳业史上的奇迹。1999年成立时，总资产仅仅千万，排名1116位。仅仅用了3年多时间,蒙牛的总资产便上升为10个亿,年销售收入更是从1999å¹´çš„4000多万元猛增至2011å¹´çš„20多个亿,行业排名成为第4位，年均增长高达450％。

    而这一切的获得，与蒙牛的一系列营销方式有着密切关系。比如除了经典的三大战役以外，还有在冰激凌的包装上，蒙牛打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；尤其是蒙牛酸酸乳赞助超级女声，不仅带给蒙牛酸酸乳成为没有注册却被直接认定为驰名商标的“神话”，更为蒙牛创造了商业上的极大成功，2004年蒙牛酸酸乳的销售是８亿元，通过与“超级女声”的整合营销， 2005年蒙牛酸酸乳的销量突破30亿，实现300%以上的增长。

    这些营销史上的经典案例塑造了蒙牛的成功，但是同时也让蒙牛陷入自身无法自拔的困境。

    一方面造成蒙牛过度重视营销而忽视了产品研发。相比广告宣传的大手笔投入，蒙牛在研发上的投入只能用“杯水车薪”来形容了。广告和研发费用2004年分别为4.5亿元、740多万元，2005年为6.55亿元、600多万元，2006年为11.6亿多元、550多万元，2007å¹´15亿多元、不到1400万元，2008å¹´22亿多元、不到3000万元，2009å¹´26.5亿多元、4000多万元。可以清楚地看到，蒙牛在营销方面的重视程度远远大于研发，进而形成恶性循环，研发不出好的产品只能靠营销拉动，而越来越庞大的营销费用拖累了研发。这也就是著名的蒙牛OMP恶性营销事件爆发的原因。

    å¦ä¸€æ–¹é¢ï¼Œè’™ç‰›å±žäºŽå…¸åž‹çš„农业企业中的“快公司”，其上游奶源受到很大制约，这也是引起食品安全事故频发的根本原因。国外的大部分乳企，很多都是合作社入股的形式，公司高层经过合作社的选举任命，说的直接一点即便是公司总裁做出的决定也需要经过奶农合作社的同意才能执行。而蒙牛则是典型的重下游营销轻上游奶源建设的发展模式，这就引起公司和农户之间利益的博弈，引发食品安全事故。而如果蒙牛自建奶源基地，据东方艾格乳业高级分析师陈连芳测算，一个万头牧场的建设成本大概需要4亿元，“蒙牛没有强大到以自建奶源保证上游供应。”陈连芳在接受《商业价值》采访时表示。

    如此看来，蒙牛在食品安全方面接连出现问题，有其必然性。而如今，这已经不单是蒙牛的问题，势必将会对中粮的全产业链架构产生极大的障碍。

    蒙牛与中粮，一个是“野蛮生长”çš„“草根文化”，一个则是“根正苗红”çš„“国家队”，两者在企业文化、价值理念和行事风格上存在巨大的差异。“民企与国企间一系列的差异决定了中粮改造蒙牛的难度。”陈连芳表示。

    据中粮内部人士透露，中粮并购蒙牛后，宁高宁曾对蒙牛管理层说：“以后蒙牛可以使用中粮自己的包装了。”而蒙牛的人却说，中粮包装的价格太贵了，能不能便宜点？最终两者之间也没达成合作协议。事实上，这次蒙牛“癌变门”的发生，也反映了中粮与蒙牛产业链协调的问题，中粮优质的饲料为何至今没有进入蒙牛的采购系统？

    显然，中粮对蒙牛的改造才刚刚开始，但这注定是一个漫长而艰辛的过程。

    看上去很美

    应该承认，自从宁高宁“空降”中粮后，中粮在企业转型和发展上确实取得了非常大的突破，特别是中粮 “全产业链”理念的提出，让中国企业仿佛一夜之间找到了解决食品安全问题的万能钥匙，不做“全产业链”都不好意思站出来说话。

    实际上，所谓的“全产业链”并不是什么时髦的概念，早在19世纪就已经开始有食品企业在尝试，尤其是20世纪60年代的全球化浪潮中，欧美一些企业也特别盛行。一般而言，“全产业链”是指纵向产业链一体化，包括从最初的原材料到终端产品的“大包干”式的生产。

    垂直一体化将产业链分工打破，产业链上下游之间成为一家公司的内部交易，可以提高产业效率，增强企业抗风险能力等等。比如著名的ABCD四大粮商（即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚），几乎囊括了从种子、种植、化肥、仓储、物流、加工等整个产业链的各个环节，大大加强了四大粮商对全球粮食产业的控制权。与此相比，中粮所号称的“全产业链”却显得相形见绌。“中粮的‘全产业链’并不是真正的全产业链，更像是‘跑马圈地’的产业链垂直整合。”成都原本品牌营销机构董事长何足奇在接受《商业价值》采访时表示。

    比如美国ADM，拥有2万多辆铁路车、2250艘驳船和1500个货柜车的ADM运输队，连接着500个谷物仓储升降机和240多家加工厂。即便在中国，ADM也已经在秦皇岛、烟台、连云港等地建设了自己的仓储物流公司。比如美国嘉吉，拥有种子、农资等上游产业的优势。反观中粮，在产业链的这些重要环节丝毫没有优势，而所谓的“全产业链”只不过是看上去很美好，事实上价值并不大。

    此外，中粮在终端产品的表现上并没有占到任何优势。比如中粮的福临门食用油，市场份额只有16%左右，比益海旗下的金龙鱼超过40%的市场份额逊色很多，这还不包括益海旗下的胡姬花等品牌，甚至还不如山东鲁花28%的市场份额。

    “中粮的全产业链只不过是以资本来撬动不同的产业。”东方艾格分析师马文峰在接受《商业价值》采访时表示，“归核化已经成为企业未来发展的趋势。”

    在马文峰看来，企业的全产业链建设只有在同一个价值体系下才能产生巨大的协同效应，发挥威力。比如苹果，其开发流程以用户体验为先，对于数字音乐下载与播放、交互式电子游戏等新市场来说，只有价值链的各环节被紧密地连接起来，才有可能形成将硬件、软件和内容三者完美融合的用户体验。

    当然，这仅仅是极少数企业才能做到的。对于大部分企业来说，成长的过程就是在不断的市场分工中寻找到自己最核心的竞争力。比如福特曾经号称铁矿石进去，汽车开出来；辉瑞制药也要将其奶粉业务剥离等等，曾经是垂直一体化典范的通用汽车，其业务范围一度既包括上游的零部件制造,又包括下游的汽车金融服务，相继砍掉了零部件企业德尔福、汽车金融等业务，将精力集中于汽车制造。

    作为中粮来说，其核心业务是代表中国在世界粮食市场行使话语权，进而掌握中国在粮食领域的控制权。虽然中粮目前的粮食进口权有所削弱，但其仍然控制着中国90%的粮食进出口业务。中国作为世界上最大粮食生产国和进口国，不仅在粮食定价权上始终没有发言权，而且在四大粮商步步为营的紧逼下，中国粮食产业面临重重的围堵。“核心业务没有做强，中粮难辞其咎。”马文峰表示，“中粮作为国企，不应该形成对民企的挤压效应，而是应该考虑如何对外掌握中国粮食的话语权。”

    ç„¶è€Œäº‹å®žä¸Šï¼Œä¸­ç²®åœ¨ä¸€äº›äº§ä¸šä¸Šç”±äºŽä»°ä»—大量的资本做后盾，已经对中国某些产业造成了巨大危害。比如目前很多基金已经拒绝对粮食加工等产业进行投资，因为在这个产业里有庞大的中粮作为竞争对手，而这势必会进一步损害中国在粮食领域的竞争力。

    “中粮所谓的‘全产业链’实质是一个伪命题。”何足奇更是毫不留情表示，“全球经济发展的趋势是精细化分工、专业合作，注重协同效应，只有分工才能更专业。归核化发展是与现代经济发展趋势相适应的，反映了社会经济水平发展的方向。”

    由此看来，中粮所描绘的“全产业链”盛景，只不过是一个短暂的资本游戏罢了，而并不能真正形成中粮的产业核心竞争力。

    内忧外患

    如此看来，中粮的“全产业链”更像是资本博弈，这样带来的最直接后果是中粮的资本负债率一再突破红线。资料显示，2008年至2011å¹´3月末，中粮集团的资产负债率分别为58.67%、59.97%、66.02%å’Œ65.96%，超过了宁高宁此前提出的60%的警戒线水平。

    负债率的一再提高还仅仅是冰山之一角，中粮需要真正面对的麻烦接踵而至。具体来说，中粮的麻烦主要来自于两个方面：内忧即如何协调集团内部各个产业链条的合作和管理，使其真正做到产业链内部的资源优化配置；外患即如何面对以益海嘉里为代表的外资势力和中储粮等国内企业的双层夹击！

    自宁高宁入主中粮以来，中粮先后两次进行了集团组织系统的变革。2006年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理业务单元；2007å¹´1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块，集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。

    板块化最直接的后果，正如历史上分封诸侯一样，各个板块之间便存在巨大的竞争和内耗。比如，白糖与淀粉糖都是食品甜味剂，具有较强的替代性，在目标客户群上有很大的协同性，然而在管理上两种产品却归属不同的上市公司及事业部——甜菜糖业务归属于中粮屯河旗下的糖业事业部，淀粉糖业务归属于中国粮油旗下的生物化工事业部，各自为政，集而不团；蒙牛拒绝中粮包装也是为自身小利益考虑等等。

    一位中粮内部人士曾这样评价：9个业务板块在为集团带来行业地位和企业声誉显著提升的同时，也给集团带来了总体战略不清晰、板块争夺集团资源配置、各业务间逻辑不清、协同不力，形不成有机整体和整体核心竞争力的矛盾。

    对此，宁高宁也曾坦承，全产业链战略面临两个问题，一个是整个的企业组织比较混乱，企业组织内部的界限太分明，小团伙利益很多；另外一个就是产业链自身在上下游之间不是完全对接。

    确实如此，比如中华食物网是由中粮集团与大成集团、美国ADMç­‰17家国内外知名企业联合组建的粮油食品交易平台，其目的是想发展成为中国乃至亚洲最大的粮油食品采购、交易平台。但事实上，中粮旗下的一些公司根本就没有使用这个平台，对中粮的产业链建设几乎没有任何作用。

    宁高宁应该也非常清楚目前中粮的状态，“目前我们只是增长了规模，把负债比例提高了，一个瘦子变成了胖子。当然这个胖子不是通过他真正的骨骼和肌肉成长起来的，他的脂肪比较多，这是我们面临的问题。”

这些只是显性的管理状态，其隐性的原因才是根本，宁高宁就曾一针见血指出，“企业文化的融合才是最大的挑战。”

    在外界看来，当前中粮的企业文化并不清晰，一方面依然残存着老派国企的遗风与遗俗，另一方面则彰显着品牌企业的新锐与朝气。简而言之，中粮的经理人文化还不够彻底市场化，文化的融合难度异常。如果说企业的资产可以迅速绑定，发生的是物理变化，那么企业文化的融合则需要长时间的发酵，发生的则是化学变化。而文化融合的难题，也是很多职业经理人离职的重要原因。

    对于外患，中粮面临的形势越来越紧张。包括传统的ABCD四大粮商在内的竞争对手，让中粮的扩张无论在中国还是在全球市场，都面临强大压力。此外，高盛等国际资本，一直马不停蹄地在中国农业产业链进行精心布局，比如养猪业，高盛一方面积极进入到上游的养殖业，另一方面积极对中国最大的两家肉类加工厂雨润和双汇进行股权投资，图谋整个产业链的布局。

    而事实上，国际资本的野心远不止于此，这些资本最大的优势在于一手控制国际大宗商品交易比如大豆、玉米等价格，一手控制中国生猪养殖、加工等龙头企业，从中获取利润。可以说，这些国际资本才是真正的全产业链投资。

    即便在国内，中粮的竞争压力也是越来越大。其未来最大的竞争对手很可能是另外一家央企中储粮，1月初，中储粮旗下全资子公司中储粮油脂公司宣布正式进入食用油终端市场，推出名为“金鼎”的小包装食用油品牌，计划年内将进入江、浙、沪、津两万多家超市及零售终端。资料显示，截至2009年底，中储粮旗下从事粮油加工业务的企业共有74家，主要业务范围包括大米加工、面粉加工、油脂加工等多个领域，其大米加工能力已经超过了150万吨，植物油也超过了150万吨。

    比较而言，中储粮最大的优势也是中粮最大的劣势，这就是仓储和物流。中储粮强势进入国内粮油市场，不得不说对中粮未来的发展埋下了不可估量的伏笔。

    å³ä¾¿æ˜¯ä¸­ç²®çš„“全产业链”多么完美，即便是中粮有多么雄厚的资本基础，即便是国家政策一再向中粮倾斜，但如果中粮不解决其自身内部的管理问题，不能很好地应对外部的威胁，“中粮帝国”面临的内外交困的局面将会愈发增强，更何况，中粮的“全产业链”暂时仅是看上去很美的一幅画而已。

    寻找支点

    虽然中粮“体态”越来越肥胖，但这并没有让中粮成为一头“老虎”或者“狮子”，充其量也仅仅是一头“大象”而已。不可否认，经过宁高宁不到7年的努力，中粮无论在上游种植基地、中游加工能力等方面得到了极大的增强，但是在利润最丰厚的终端消费品领域，却总是显露出无限的尴尬。

    做食用油不如益海嘉里和鲁花，方便面不如康师傅和统一，果汁远不如汇源和牵手，巧克力不如卡夫，肉食不如双汇和雨润，红酒不如张裕……不仅如此，很多被中粮收购的企业，能力也没有得到充分的发挥，并没有获得1+1>2的效果。

    仔细研究，你会发现中粮和腾讯、美的等企业会有非常相似的地方。中粮依靠雄厚的资本不断在上游和中游构筑起竞争门槛，腾讯则是依靠强大的用户数量形成其竞争门槛，而美的是仰仗其强大的复制能力，不断地开疆辟土。三者之间最相似的地方在于中粮是不断地开拓油、米、面、酒等产品，腾讯不断地开发出新的互联网应用产品，美的则是不断地进入到新的小家电领域。但唯一不同的是，腾讯、美的几乎是无往而不胜，形成强大的竞争优势，而中粮显然在各个领域内并没有形成压倒性的优势。

    这是为什么呢？实际上，无论是腾讯还是美的，都有其核心的优势，这就是产品。这正如三峡大坝一样，大坝筑得再高，也需要好的发电机组将巨大的势能转换成电能。而中粮在中国已经拥有了绝对的势能优势，唯一缺少的就是好的产品支撑。

    2009年，中粮高调推出了“悦活”品牌系列，该系列囊括了悦活果蔬汁系列、蜂蜜系列、U格乳酸菌果汁饮品和均衡五色果蔬燕麦四大类产品。这是一个非常明显的信号，悦活被视为中粮全产业链不可或缺的链接点和支点，进而撬动中粮整个全产业链的互动和配合。

    è¦çŸ¥é“，中粮在上游有着巨大的优势，比如仅在新疆屯河，中粮就拥有50万亩的番茄种植基地和亚洲最大的番茄加工企业，21家番茄加工厂每天各处理鲜番茄4.62万吨、番茄酱出口量占据了全球贸易量15%的份额。

    事与愿违，悦活280毫升的果汁和果蔬汁在不同地区的零售价是5-6元，而1升(1000毫升)装的汇源100%纯果汁的售价通常在8-13元。除了售价昂贵，悦活定位也不清晰，导致其推出近3年来，在市场上并没有引起太大反响。未经确认的坊间传闻说2009年悦活广告宣传费用高达2亿元，收入还不到广告费的一半，在最重要的北京市场，收入仅有2000万元。

    看看果汁市场的现状，在低浓度果汁饮料市场，统一、康师傅占据了80%以上的市场份额；中浓度果汁市场，农夫果园占据了半壁江山；在纯果汁和高浓度饮料市场，汇源和牵手果汁共同占据了大部分市场，加上来自美国的“大湖”、都乐等产品，悦活的生存和发展空间又在哪里呢？

    被寄予厚望的悦活并没有成为托起中粮产品的支点。虽然中粮在悦活的宣传和互动上，采取了微博、SNS、网络游戏等最时髦的方式，可以说，中粮使尽了浑身解数，也没有能够让悦活这个支点撬动整个中粮的产业链！

    想当年，三九药业、德隆系等也是一度叱咤风云的企业，在不断扩张后，没有找到一个可持续、健康发展的商业模式和核心竞争力，最终走向了消亡；再想想当年的史玉柱，是何等的风光和荣耀，也是因为产品战线拉得太长，资金链一断，几乎一夜之间便销声匿迹。而如今的中粮，不仅仅是产品线过长，还有更复杂的产业链。中粮是否具有足够的企业智慧，避免重蹈覆辙，或许只能让时间给出答案。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/5692.html