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苏宁电器:电商大变革
媒体来源: 中国媒体博克

在苏宁的眼里,自己做出的选择并不是走向电商模式那么简单。这家企业正在从更大的视角看待和适应零售业业态的进化,而它的选择对中国零售业的走向必将产生重大影响。
《商业价值》杂志 孙彤|文
    在中国的零售企业里,智能手机和iPad使用普及率最高的公司,可能就是苏宁了。
    苏宁电器董事长张近东接受采访的时候,有时候会无意识地拿起手机,点开一个名叫“苏宁BI”的应用瞟上几眼。无论是当天的线上销量、销量环比、还是每个大区、部门的KPI …… 至少对于张近东来说,这家公司已经是个跑在数据流上的企业了,他对公司的判断和很多决策就是来源于这些数字。
    尽管苏宁是一家传统基因起家的企业,但如今它的后端更像是一家跑在数据流和互联网之上的公司了。而这一次,苏宁在前端正在决心完成更彻底的转变。电子商务模式将不再是试水,而将成为公司最重要的核心模式。

    如果翻开旧账,我们会看到张近东这两年其实有着很大的变化:2010年的“两会”上张近东曾公开对媒体表示不看好电子商务。一个“不看好电子商务的人”,如何在两年之间完成了180°的大反转?
    “张总在说这个话的时候,我们的易购其实已经在做了。他不会那么早就对外透露我们的战略。”按照苏宁易购执行副总裁李斌的解释,董事长是用了障眼法。苏宁易购经过2009年的内测,在2010年2月已然正式上线。
    2012年的1月,苏宁完成了两件事,一是明确和统一了战略和资源;二是组织构架和人才调配。孙为民说,第二季度开始面对市场,200亿的目标开始逐步实现。
    线上线下:互搏还是互补?
    “线上绝不可能取代线下。这是一个企业发展阶段中,用一种新的技术做互补的系统问题。”采访中记者发现,在这一点上,苏宁自上而下的口径非常一致。
    外部的大势张近东很明白,总体市场虽然在扩大,但线上的发展无疑会对线下实体的东西产生冲击。对于几十年的零售业态来说,渠道的替代和分流非常正常。如果不去发展线上,未来的线下会下降得更快。而发展线上的反作用力,会带动线下提升。“任何创新的优势,你如果不用,就不可能保证原来的地位。”
    苏宁从卖空调一路走来,传统的线下基因一直是赖以生存的核心优势,这也决定了像张近东这样的企业家根本无法做出所谓的断臂和切割,但在他眼中,苏宁只有一个,这根本就是一个问题一场战争。他不会放弃线下的业务,而是用一种融合的战略让两部分业务形成互补。
    在苏宁新10年战略里,线下业务将持续延展,目标3500家实体店。线下以乐购仕为双品牌战略,另在一线、二线城市,打造旗舰店和核心店,以苏宁电器(将要去掉“电器”)、Expo、乐购仕,和线上的苏宁易购协同发展。
    与此同时,苏宁易购发展的方向很明确,将完成3个定位。一是多元化经营的平台,即“去电器化”,产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台,以商品为核心,顾客为导向,自营为方向;三是科技转型平台。
    变革的节奏
    一个企业最难的不是知道要做什么,而是知道要在什么时间做什么。
    “8·15~8·18”的几轮强势价格战对于刚刚下定决心要跳进电商池塘的苏宁来说,这场价格战或许来得正好。在未来几年的时间内,苏宁认为价格战会是个常态。“其实我们在内部都很清楚,我们现在做得不深不透不专不精,但是对苏宁来说,我们现在必须迅速搭建出一个大企业的框架来。”孙为民有点破釜沉舟地说。
    在过去实体店的发展中,苏宁一直在用租、建、购、并的方式拓展体量,而现在电商的加速期,尤其在明确“去电器化”的全品类发展战略,通过收购的方式去击穿更多的专业品类,显然是目前看来最有效的方式。史上最著名的案例就是亚马逊对Zappos的收购。
    不过,好的并购并不是通过简单的加法就能完成的,一定要做到差异化,形成互补。
    快速发力的另一个问题是人才储备不足。2012年3月,苏宁易购搬入总部并建立了4000人的易购管理平台,国内建立8~12个数据研发中心。彼时,集团开始从体系内部大量的调人,以充实易购的队伍。不过据记者了解,今年仅苏宁易购引进大学生的计划突破历史纪录高达2000人,但至今才招不足一半。
    虽然转型的大方向被认同,但是一下子要打很多场战役,似乎哪里都是主要矛盾。如果平行推进策略风险是最大的。电子商务从来不是一件一蹴而就的事,“你们这是在把我们的金字招牌,一点点往下刮啊。”就连张近东本人也表示了易购的用户体验不佳,但他也看到速度第一完美第二,似乎是苏宁现阶段唯一的办法。

    原文链接:http://content.businessvalue.com.cn/post/8621.html

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