夺得全球PC市场第一半年之后，再次复盘联想，这家企业是否为下一场长跑做好了准备？
《商业价值》杂志 张思 吴以四|文 尚文|摄
    当开场的古典音乐响起，仿佛时光倒流回中世纪。礼服、领结，化了淡妆的联想集团董事长兼CEO杨元庆以鲜有的造型，站在了上海浦东展览馆巨大的8å­—T型台上。
    既古典又充满时尚味道的气场，显然杨元庆还没有充分适应，半个多小时的演讲，他略带紧张。但是当他以平静的语速说出联想PC出货量已达全球第一时，台下响起了持续的欢呼、掌声和口号声。杨元庆站在了职业生涯的又一个顶峰。
    这是2012å¹´10月12日，联想在上海发布新产品Yoga。此前一天，根据Gartner数据，联想PC出货量成功超越惠普，首次登上全球第一的宝座。
    与此同时，时尚感十足的发布会，让外界不得不重新审视这家全球PC市场的新贵：联想变了。这家曾主要生产主流和中低端电脑产品，在三、四线城市甚至农村市场扎根颇深的个人电脑制造商，正逐渐摆脱了长久以来形成的本土品牌固有的刻板形象，变得越来越国际化和年轻化。事实上，悄然变化的外在形象只是这家公司正在发生变革的冰山一角，自从收购IBM PC业务之后，这家公司就一直在进行着不断变革。
    联想集团最近的一场变革发生在2013å¹´1月5日，那一天联想对外宣布将内部业务重组分为两大新的集团，分别为Lenovo业务集团和Think业务集团。其中，Lenovo业务集团（Lenovo Business Group，简称LBG），致力于推进主流的消费和商用台式电脑、笔记本电脑和平板电脑的业务。此外，LBG将继续推进在MIDH产品组合上全方位的高速增长，特别是智能手机业务在中国的持续增长和全球拓展，以及在智能电视等新领域的投资。原MIDH负责人刘军将掌管Lenovo业务集团。Think业务集团（Think Business Group，简称TBG），由Peter Hortensius领军，致力于推进高端的商用和消费业务，一方面继续巩固核心的全球商用业务（尤其是关系型业务）的地位，另一方面在台式电脑和笔记本电脑等领域打造高端的消费品牌，联想的企业级业务和工作站团队也将划入这个业务集团。
    虽然联想集团并未透露具体的结构调整计划，但是此番调整的目标一定是要清晰化和优化品牌策略。在2012年完成对全球市场四大分区的调整之后，相信2013年对产品线的重新梳理势必会成为联想内部变革的核心。在接下来的几个月间，联想集团的产品线重新梳理将进入更为实质性的阶段。对此，杨元庆在此次业务调整的内部邮件中已经提及“Lenovo只在主流和低端领域有明显成效。而在高端产品市场，Think是我们最好的品牌资产”，“要清晰化和简单化我们的品牌策略，让市场更清楚地理解Lenovoå’ŒThink这两个产品品牌各自的定位，更好地服务于业务的拓展”。
    联想所做一系列调整的背后，实则是对夺得PC市场新科冠军头衔之后的小心翼翼。毕竟有时候，做一个追赶者，有一个强大的参照系，比做一名领跑者更不容易迷失方向。“其实追赶的过程还挺有意思的，追到了其实也就觉得第一没那么重要了。不过还是挺骄傲的，我们这么多年付出了很多艰辛努力。”联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东向《商业价值》记者的一席话，实则代表了联想大部分高管层的普遍想法。
    第一之后的路该怎么走？这是联想在几年前就开始思考的问题。正如《商业价值》在去年10月的评论中指出的那样，当它在奋斗了20多年的PC领域“撞线”的这一历史瞬间，它就已经看到自己要面对另一场“é•¿è·‘”的开始。在这个时刻向后看，这个第一只是联想过去20多年努力的一个结果；但是向前看，这其实是联想迈向下一步的“参赛卡”，也是其在个人计算设备领域进行横向扩展的“起跑器”å’Œ“发令枪”。
    半年之后，复盘联想，不难发现，不管是将产品线重组为Lenovoå’ŒThink两大业务，在全球积极并购不断拓展国际市场，还是在2013 å¹´CES上持续发布个人计算创新产品，联想都在为下一轮长跑的再次起跑做积极准备。但是，在新一轮的赛场上，拿到了入场券的联想，能否放空自己，重新以一个“新人”的姿态参与到PC之外更加广阔的竞争？

    第一意味着什么
    对联想很多员工来说，联想夺得PC出货量第一是早已预料之中的荣誉。事实上，早在2012年初，就先后有数位联想内部人士向《商业价值》记者透露，他们很有可能在当年登上PC市场占有率的顶峰，而且这个曾经期盼已久的目标真正到来的时候，他们似乎并没有想象中那么兴奋，甚至还多了一丝惴惴不安：在移动终端火热的今天，PC出货量与市场占有率的攀升是不是还像当初那么意义重大。
    事实也确实如此，2012年第三季度的那次登顶，联想并没有专门举办大型的发布会，反而把重点放在了新推出的变形笔记本Yoga上，联想对于“第一”的这份淡定不仅来自于年初就已经有的预感，更重要的是：即使坐稳PC第一的交椅，未来的路依然很难走，还远没有到庆功的时候。
    不过，虽然各路舆论并没有对联想的此举大加赞赏，但是资本市场还是给出了自己的判断：2012全年联想股价累计上涨36%，总市值达到104亿美元。反观惠普2012年的股价则是一路下跌，由年初的每股27美元跌至2013å¹´1月16日的17美元，2012年惠普股价曾在11月20日跌至谷底的11美元，随后受到第四季度受重回PC榜首的利好影响开始上扬。
    在PC产业里，市场占有率与出货量的多少仍然决定着一家公司的价值，这是不争的事实，而惠普的重回榜首也并不是联想当前最大的挑战，由公开数据不难看出，惠普在收复失地的过程中牺牲了一定的毛利，从势头上来讲惠普2012全年的增长率为-6.7%，联想的这一数据则为14.2%。
    除了来自资本市场的肯定外，市场占有率的提升对于产业链话语权以及影响力的改变往往是很多人看不到的改变，而这种改变不仅意味着成本仍有下降空间，还意味在激烈的产品竞争时代联想可以更快的拿出最终产品，供应商始终最青睐“大客户”的订单。而这还不仅仅是指制造以及供应链环节的厂商，即使是昔日的微软、英特尔也会视联想为座上宾：卖出最多电脑的人自然会帮助他们卖出更多的操作系统与芯片，而联想的需求则会被特别重视，据这两家公司的内部人士透露：今天的联想的确需要另眼相看，他们时常会拿着产品过来希望我们能够针对他们这些产品进行研发，他们拿来的这些下一代的产品的确让人耳目一新。
    此外，话语权的渐强也为联想带来了更大的市场号召力。联想在2012年推出平板笔记本电脑Yoga，而这款产品并没有过多地被打上英特尔超极本的烙印，而其他PC厂商大部分都要在超极本市场宣传时加上“创新源自英特尔”，以往在intel inside方面不遗余力、不做妥协的英特尔并没有对联想意图“单干”的行为采取任何措施，而是默默地接受了。而Yoga在前期的市场表现不仅叫好而且叫座，很多经销商曾经一度卖到断货。
    这一切改变都是攀上出货量第一的宝座后所带来的，虽然从2012年全年的PC出货量数据来看，惠普仍然占据PC出货量第一，但是这已经不重要。按照PC出货量的增长趋势，联想再夺第一没有任何悬念。

    马拉松与旧规则
    仔细看近几年来PC出货量的排行榜，有个不难发现的规律：欧美系厂商普遍日子难熬，每年的增长率几乎为负数，这其中就包括曾经的第一名戴尔和惠普，而来自亚洲的厂商则相对好过，这其中包括联想、华硕。
    PC产业的游戏规则其实并不复杂，PC制造是一个标准化很高的行业，与今天的移动终端完全不同。
    事实上，联想与惠普这两家公司还颇有渊源，他们的故事也有着这个时代鲜明特色，将时间的指针拨回到2006年：惠普超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商，这个第一主要是来自前一任CEO卡莉收购康柏扩大了惠普PC业务规模，但是她没能很好的捏合这两大PC公司导致股价连连下跌，因此惠普董事会找来了马克·èµ«å¾·ï¼Œè¿™ä½å¾ˆæ“…长精简机构以及成本控制的CEO。规模与成本控制是决定PC制造企业能否登顶的两大要素，从惠普身上已经得到了验证。
    或许不能因此就说联想是沿着惠普的道路在走，而是行业规则在引导着这场角逐的玩家们。2005年联想做了2002年惠普做的一件事：收购。但是与惠普收购康柏只是单纯看中了康柏的规模不同，在这一年正式完成对IBM PC业务收购的联想不仅期待销售规模上更上层楼，还希望在全球化和品牌方面有所加强。在成本控制方面，来自亚洲的企业在这一点的优势上自然不用赘述。从那时起联想的目标已经直指产业第一。
    从那时起，惠普虽然一直稳坐着PC第一的交椅，但是内部却暗流汹涌：产业里的其他竞争对手都在悄然转型，特别是曾经的对手IBM已经和PC制造、个人消费业务划清了界限；随后，戴尔也在慢慢转型，尽管没有抛弃PC制造业务，但是这家靠PC销售起家的公司正在更多地讲IT解决方案。踌躇的惠普董事局也看到了动向，只不过他们不知道究竟该怎么走下去，本来马克·èµ«å¾·å·²ç»åœ¨è¿›è¡Œç›¸å…³çš„改革，但是却因为一桩丑闻被一脚踢走了，随后惠普董事局从软件公司SAP找来了新CEO李艾科，意欲将惠普“变软”，几桩超百亿美元的收购让人们看到了惠普“变软”的诚意，然而一家全球最主要的IT硬件厂商，且它的收入70%都来自于硬件销售，“变软”谈何容易？一句“惠普打算剥离PC业务”让李艾科也被扫地出门，随后上任的是已经淡出IT产业有意在政界施展的前eBayçš„CEO惠特曼。
    这六七年间，惠普在摇摆中寻找着自己的方向，而PC产业本身也发生着巨大的变化，就像一个时常分心的学生一样，惠普的成绩渐渐落后了，与之形成对比的就是刻苦专注的联想：自收购ThinkPad以来，联想不仅要解决蛇吞象之后的种种问题，业绩的下滑也被舆论诟病收购这个决策根本就是错的，而主张并购的杨元庆从那时候起就憋着一股劲：一定要把业绩重新提升上来，证明收购是一个正确的决策。
    与卡莉、赫德、李艾科相比，杨元庆是幸运的，从一毕业就在联想工作的他从来没有离开过这里，与那些空降高管不同，他把自己整个事业甚至命运都押在联想上，杨元庆一年中几乎所有时间都用来工作。尽管对外不多言辞，但是对内杨元庆确实是一个执行力极强的人，儒雅的外表下包藏的那股干业务的”狠劲“或许正是时任董事局主席柳传志选择他作为接班人的原因之一。提到今日惠普与联想境遇时，惠普全球的一个前高管曾向《商业价值》记者感慨：“联想的接班人计划很完美，这是令联想笑到最后的重要因素，而惠普董事会找来的人都是解决当前问题的人，而无法看得更长远。特别是，联想的这位接班人还非常有事业心，这也是惠普请来的那些高管所不能比的。”
    尽管柳传志曾在联想收购ThinkPad后卸任董事局主席，交棒杨元庆，随后又在2009年联想出现亏损后重新出山恢复“杨柳配”，并且在期间推出了移动互联战略转型。但是，与惠普几任CEO更替所带来的战略摇摆不同，联想一直专注在一件事情上：个人计算终端制造，随后的移动互联战略转型更是先于惠普坚定了智能手机研发生产的方向，这不仅仅是彼时不容忽视的领域，也并没有偏离联想的本行。在PC制造的基础上，手机、电视、平板等产品陆续从联想的产品体系中衍生出来，而联想的移动互联战略也最终被杨元庆定义为PC+，很多人认为这个战略意味着联想仍然抛弃不了PC，然而如果失去了安身立命的核心业务PC，联想很可能会走上惠普的老路。
    联想能够笑到最后，与其说幸运不如说联想是专注而刻苦的。毕竟成为刚刚跑赢了一场马拉松的联想还没时间庆祝胜利，又被推上了另一个起跑线，而这场竞争与依靠持久与专注的耐力获胜的马拉松不同，移动互联——这个强调快速与创新的赛场甚至都没有给联想喘口气的机会。在这个赛场上原本的冠军诺基亚已经倒下，苹果、谷歌、三星这些比昔日的惠普更为强大的对手在等着“新人”联想。

    执行力与冒险
    在PC时代的旧规则中，创新和研发曾是很少被提及的词汇，配置和性能才是竞争的关键。这也造成了PC厂商们曾经普遍创新研发能力不足。然而，在移动互联网的新规则中，恰恰与旧规则相反，配置和性能不再是决定成败的核心，产品创新和客户体验的能力才最关键。
    联想就曾经被广为诟病“研发不足”，不过CTO贺志强却并不认同。今天联想之所以有底气拿出PC+的战略还要追溯到10年前，杨元庆坚持要在研发上进行投入，而在联想这样一个强执行的企业文化中，究竟能不能长出强调冒险的研发文化？对此贺志强最有发言权：“è¿™10年来，对于研发的投入不仅仅是在资金上的，最重要的是与业务部门相比，我们拥有了一个相对宽松的环境，很多冒险行为被允许。”
    在很多人看来，联想的乐phone与智能电视都不能算是完美的产品，不过在转型与摸索的道路上，不得不说联想是PC厂商中最为积极的。此外，自从收购了IBM PC业务、Medion AGå’ŒNEC PC之后，除了获得相应的市场份额外，也整合了这几家公司的研发团队，这其中最为知名的是研发ThinkPad笔记本的大和实验室。这些国际化研发机构的加入究竟给联想带来了什么？贺志强告诉《商业价值》：“现在这些团队已经完全整合到联想的二级研发体系中，一级是公司整体的研究院、工业设计中心，再一级就是各个事业部的研发机构，例如手机、电视等等。我们已经拥有了一个国际化的研发团队。”
    在2012年问世的平板笔记本电脑Yoga，让业界嗅到了联想创新的味道。而在前不久结束的2013年美国消费电子展上，联想新推出的电脑 Idea Centre Horizon又让不少人眼前一亮，多人交互技术将PC与传统桌游结合，有望为PC找到新的应用场景。
    但是，未来联想要想迈上一级台阶，眼下在创新方面所做的还远远不够，除了高层对于研发的重视、研发占营业额的比重提升之外，文化的转变更为重要，对此贺志强坦言：“以执行为导向的文化如何变成一个创新为导向的文化，这是整个管理团队非常大的挑战，这绝对不是一件简单的事儿。”
    以往联想所秉承的一直是“说到做到”的强执行力文化，正是这种文化帮助联想开疆拓土并获得市场占有率的不断攀升，然而创新文化则是要不断寻找新的方向，研发出更为打动人的产品，这个过程需要允许失败与冒险。这种冒险不仅仅限于研究院，更涉及到整个价值链。
    对于联想的下一步而言，建立创新为导向的企业文化至关重要。在上一轮PC制造的竞争中，联想掌握了制胜的关键：产业规模化以及强大的执行力。但是传统IT时代标准化的模式正在慢慢地土崩瓦解，即使是曾经最为强大的组合wintel也被撼动，新的时代要求的是更富冒险精神的企业文化，在这个模式下取得成功的苹果和谷歌为不少厂商树立了新的榜样。
    联想究竟如何去寻找到自己创新的源泉？答案很可能在硅谷。自从收购了IBM PC之后，联想在美国北卡罗来纳州罗利设立运营中心，此举似乎在向世界证明联想国际化的决心，尽管北美市场的进展比起联想在其他几大区取得进展相比稍显缓慢，但是杨元庆依然将自己的大部分工作时间留在了美国。而从一年多以前，CTO贺志强工作的一部分重点也放在美国，只不过他的活动范围在美国西部的硅谷，这一次联想要证明或者说要做的是为企业注入创新的基因。在这一年来，贺志强希望能够找到一家可以融入到联想并且可以支撑联想创新基因的公司进行并购，不过如果找不到合适的并购对象也不排除自己建立研发中心。对于硅谷的谋划，贺志强说这已经是他日程表上的事情。
    的确，在移动互联网产业里，硅谷的号召力是显而易见的，而联想能够将下一步迈向硅谷也证明了他们对于大势的判断，只不过在分秒必争的产业环境里，留给联想的时间似乎并不多。除了PC+战略里包含的各类产品的持续创新外，如何进行各屏之间的整合？联想还要尽快给出自己的答案，因为目前来看，联想的乐云在规模和体验方面还需要持续加强。

    加法与减法
    外界对于此前杨元庆所提出的PC＋战略已经耳熟能详，对于联想而言PC的部分几乎做到了极致，而新战略成败的关键显然落在了“＋”的部分。
    随着2010å¹´4月第一部乐Phone的发布，联想的移动互联战略转型拉开了大幕，柳传志在发布会上的一番发言至今令很多人记忆犹新，会后很多人对于乐Phone直指iPhone的市场定位并不认同。但事实上，联想在执行上很清楚：无论手机还是未来的智能电视等产品，其所针对的一定不仅仅是高端市场。
    随后联想的一系列动作更印证了这一点，2011年初联想成立了新的大业务部门MIDH（移动互联和数字家庭业务集团），执掌帅印的是联想子弟兵、曾经缔造Idea产品系列的刘军。刘军在上任之后接受《商业价值》专访时，明确了联想一定要推出适合更多层次市场的产品，快速丰富手机产品种类。尽管自2010年以来，联想手机在定价、供应链方面都遇到了些坎坷，但是随着MIDH的成立以及刘军上任后一系列的整合、完善的动作，在智能手机方面联想取得了还算优异的成绩，此前杨元庆在公开场合表示：“截止2012年第三季度联想智能手机销量达到700万部，比去年同期增长了18倍，在中国智能手机的份额超过了14%，与第一名三星相差一个百分点。”
    联想手机这两年来可以说进步不慢，从最初的一款产品逐渐扩充为覆盖高中低端全线产品；手机供应链的优化，从最初乐Phone遭遇的经验不足导致关键零部件跟不上影响上市，到目前联想大部分手机实现自行制造。经历了两年的修炼内功，联想手机逐渐取得了预期的目标。不过摆在眼前的事实是：拥有了宽广的产品线的确让联想手机获得了较高的市场份额，但是与PC遭遇的利润率问题一样，联想智能手机也再次遭到了利润率问题的拷问。
    进入2013年联想又有新动作，整个集团调整为Think与Lenovo两大产品集团，原来的MIDH部门划归入Lenovo产品集团，刘军担任总裁。此次结构调整除了清晰两大品牌方面的考虑外，还有一个重要因素就是提高了原来MIDH业务的战略等级。不过隶属于Lenovo产品集团的手机业务显然表明了联想对于智能手机业务的定位：考虑品牌溢价的问题还为时过早，争取市场份额仍是当务之急。
    除了智能手机业务外，联想在2012年另一大动作就是推出了智能电视，随着产品的问世外界也给出了各种评价，作为电视领域里绝对的新兵，很多人并不看好联想电视业务，不过对于联想而言其用意并非是涉足家电产业，据刘军所说：联想是希望能够在客厅这个应用场景下尽早占位，毕竟平板、PC以及智能手机很难覆盖客厅这一应用场景。
    在企业级市场的布局，也是联想在2012年完成的一件大事。继个人电脑、移动互联之后，联想希望跳入企业级市场这一前景更加广阔的领域。2012å¹´6月，联想发布了一个全新的服务器品牌ThinkServer，用以取代之前的万全品牌。与此同时，联想还明确了包括服务器(Server)、存储(Storage)、工作站(Station)和商用服务(Service) 在内的四大类企业级产品，称为4S战略。“我们希望借此成为全球领先的云计算基础架构提供商。”陈旭东告诉《商业价值》，并计划到2015å¹´å°†ThinkServer带入全球PC服务器的三强之一。
    此次2013å¹´CES展，联想推出的Idea Centre Horizon也是一款可以实现多人互动的桌面PC设备，联想智能桌面能够在用户将它推到水平位置时自动激活Aura MUMT(多人互动多点触控)交互界面，通过这个用户界面可以实现多人在屏幕上玩游戏、学习等适合家庭应用场景的应用。自去年CES展上推出变形本Yoga以来，联想的每次参展都能为参观者带来惊艳之作，而在PC＋道路上的摸索，联想也在不断成熟。
    不过作为四屏均涉猎的联想要想在PC+战略上取得成功，除了硬件产品的布局外，更重要的是如何实现屏幕互联。此前联想曾经多番打出乐云的概念，但是仍需要更大的突破，其实不仅仅是联想，在垂直体验整合方面还没有一家厂商能够与苹果比肩，究竟如何做到这一点？贺志强表示：联想未来在跨屏体验方面会通过个人云、用户数据方面入手进行整合，我们当然希望用户都是用联想的设备，但是绝不仅仅限于联想设备，2013年外界会看到联想在云方面更大的部署。
    联想的硬实力已经充分展现，而PC+战略能否取得最终成功绝不仅仅是做出各类硬件终端，甚至不是把每种终端都做到市场份额第一，而是如何通过软实力实现四屏合一、打通用户体验。如果成功了联想将会迈上一个新的台阶。
    更重要的是，不论是在移动互联产品，还是企业级领域的布局，在过去的1年间，联想在不断做加法。反观联想在移动互联领域的两个重要竞争对手三星和苹果，虽然体量上联想弱于前者，但是在产品线的布局上，联想远远多于三星和苹果。这不免让外界担忧，在上一轮的竞争中，大而全的惠普，败给了更专注的联想。在新一轮的竞争中，不断做加法的联想，会不会也变得“产品线多到很难界定是一家什么样的公司”？
    总的来说，在当前的阶段，联想确实处在一个做加法的绝佳时期，如果加法得当，联想有机会在与三星和苹果的竞争中胜出，但是在做加法的同时，如何有选择性地做加法，并适当做减法，考验的恰恰是联想管理层的智慧。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/9344.html