马云离任阿里CEO的背后，是他推动阿里走向“失控”状态的一种自我选择。
《商业价值》杂志 孙彤|文
    “作为假冒伪劣的最大受害者之一，淘宝网有切肤之痛，必须采用更多手段彻底打掉这个毒瘤。”4月23日下午，阿里巴巴集团（下称“阿里”）董事局主席马云在发布会上说。
    知识产权的保护和打假，是阿里在解决雅虎产权问题后，整体上市前的最后一个需要攻克的难题。马云选此作为离任CEO之前的最后一次亮相的主题，意味深长。
    从2013年初，阿里的变化似乎没有停止过。马云宣布于5月10日离任阿里集团CEO，又以一纸邮件，将半年前刚刚调整成立的7大事业群，再次拆分为25个事业部，由集团战略管理执行委员会对应分管。随后的3月，阿里金融集团之下又产生了4个事业部。伴随而来的，还有阿里集团新CEO陆兆禧和小微金融服务集团CEO彭蕾的上任。
    虽然已经过去了几个月的时间，但马云为什么离职？为什么要再次将组织细化拆分？拆分之后的阿里，又会是一个什么样的状况？阿里想要走向哪里？外界对个中原因也一直争论不休，让人留有很多疑问。
    事实上这些疑问，同样存在于阿里的内部体系中。从年初开始，阿里内部所有能用的会议室都是时时刻刻爆满。这还不够，据说阿里集团周边的所有咖啡馆、餐厅以及所有能“用来开会”的地方都生意兴隆。
    大面积的时间和空间被阿里人用来拼命的沟通。原因一目了然，内外变化太多太快，似乎谁都摸不清下一步该怎么走，也没有人知道未来会是什么样。这个在2012年创造万亿交易额的巨型互联网公司，在高速的运转和频繁的变化之下，让人感觉忽然走向一种“失控”的状态。
    不过，这或许恰恰是马云想要的结果。

    打散和重构
    在内部人看来，阿里在刚刚过去的两年中的确出现了问题。一是马云发现淘宝越来越像一个帝国。直觉味道不对，当时的解决方案是拆了淘宝；二是2012年的反腐。当市场极高速的成长，管理跟不上就容易撞墙，于是集团又分成了七剑。
    而这一次为什么又要再次打散？不妨先来看看全新的25个事业部，从设计上可归为阿里集团总参谋长曾鸣所说的两类：
    首先是垂直类业务。从最早的淘宝，到后来的天猫、聚划算，以及独立出来的航旅、音乐等事业部，都有特定人群和特定市场价值。
    第二类是基础设施平台业务。比如云计算、支付、物流，这是基础平台业务。今年将试图将其磨合叫做“共享业务平台”。
    “我们希望垂直和垂直业务之间的边界越来越清楚，平台业务跟垂直业务之间的关系也越来越清楚。而当这个问题复杂到一定程度，用传统方法真解不开了。”曾鸣说出动因。
    俯瞰阿里内部结构，不难看出这次的调整不仅将纵向和横向的业务交叉叠加在了一起，而且更加强调横向的共享平台的意义。当不同垂直业务之间产生一些共性的东西，要用系统沉淀到共享平台上。比如你有一套营销流程，其他BU也可以共享使用。
    最纯粹的办法，正是让共享平台变成了一个内部的开源系统，用共同的规范，实现优势共享。无论前端业务多么千变万化，底层系统是稳固的。“这从根本上解决了垂直业务和平台业务之间永远理不清的冲突。”曾鸣说，“我们非常兴奋，终于可以用互联网的方法运营一家企业了。” 
    就像很多人都说“消失的淘宝”，淘宝是不是不见了？实际上它是泛化成一个巨大的底层，是整个生态系统最关键的基础。当有基础规则和基础形态沉淀下来，生物才会在上面适应这个环境，生态越自由的生长，淘宝会沉得越底。
    阿里希望的，就是进化出一个真正的共享体系，包括会员系统、交易系统、支付系统、商品管理系统、信用系统，包括一系列底层技术和产品体系等等，而底层的一整套系统的目的，就是任何一个业务只要方向看对了，插在这个底层平台上面都能长出来——这句恰恰证明了阿里对自己以及外部环境不确定性的最大防御本能。
    你会发现其实阿里内部的信息节点很多，并形成了网状的节点式矩阵。当一个组织的构成颗粒变得越来越细小，势必衍生出更多更快的排列组合，很像一种野蛮生长。曾鸣补充， 25个事业部之上的9位管理负责人的角色，就是在各种业务野蛮对冲和极具内耗的时候做判断和协同的。
    而阿里拆分的思路，事业部的数量其实无所谓。从淘宝的一分为三、到7个事业群细分为25个事业部，这些BU并不是调整关键，明天随时可以增加。“而关键在于这个拆分的动作，曾鸣说，后面真正想做的是通过打散和拆分，最终形成一个更统一的电商生态体—— One Eco-system。
    “我们希望组织最后变成网状结构，这样才能够放心的失控。因为大家的目标是一致的。以前那种 Top Down 的管理方式以及组织模式，其实是受到了极大的挑战，我自己也是在适应的过程当中，要容忍自己很多事情不知道，让更多的人才成长起来。”阿里副总裁张宇说。
    不过在很多“失控和需要适应”背后，相对明确的是，这一次阿里的调整，是一次艰难“打散和重构”——不仅为了问题而变革，不是为了水到渠成而变革，而是为了开拓一种没有范本的全新生态局面——就像马云在信中写到的一样。
    一个自组织的高频突变，势必会因为巨大的惯性而产生不适。曾鸣说，把这种新的组织形态、相匹配的文化以及人在这种环境下需要新的一种素质要求，逐渐摸索出一条路来，将是未来两三年内最基础和重要的工作。

    用协同弱化KPI
    阿里究竟希望变成什么样？
    在2012年底的内部战略会，马云只用了半个小时，提出了“四化”蓝图：市场化、平台化、生态化（物种多元化）、数据化。具体的理解是这样的：
    互联网的一大价值就是通过一个简单的平台级产品服务海量用户。淘宝以每天1亿人登陆，600多万卖家出售8亿件商品的体量实现了平台化价值。
    而这个平台，如果用计划经济的方法去管理、设计、资源分配，不但效率很低，也会产生诸如腐败之类的衍生问题。市场化的意义就在于，不做主动分配，而是通过市场化的方法，推动系统进行匹配。
    阿里作为一个生态系统，追求多元化是自然衍生出来的特质，即物种多样化。这中间也有弱肉强食，也有食物链的上中下游，也有配合互补，需要让生态自己去摸索演化。
    贯穿这一切的核心是数据，真正把数据价值最大化，把数据优化、挖掘，运营。阿里的本质未来一定是一家数据运营公司。
    就像2012年走得很顺的双十一。很多人记住了191亿。事实上对于内部来说，更大的意义在于四化的理念已经完全贯穿其中，淘宝小二可以决定规则，但不能决定货品和商家，招商商家从报名到排序，到上商品、分位置、页面排布，包括轮转，全部按照规则来的，用系统和管理的匹配方法代替分配。数据的价值是一切的基础，“他们是底层，我们是应用层。”天猫的张勇说。
    战略角度纵观阿里，从2007å¹´9月集团提出打造一个“开放、协同、繁荣的电子商务生态圈”，到这次提出的“四化”，阿里逐渐建立起一套内外兼具的生态系统的方法论。而这一轮调整，最本质的是阿里正在探索一种新的管理方法和管理体系——有没有一种方法能够更加适应互联网的多变环境。
    在推动外部生态系统的同时，阿里希望整个公司内部也要生态化。即决策机制、资源分配、沟通协调机制也能模拟一套自循环的生态系统。
    而在整个打散和重构的过程中，意味着所有人都要接纳不断的突破和冲撞，接纳不可预测的变量。当然随之而来的疑问是，阿里太大了，到底怎样考核这个体系？
    “这一次，我们对GMVå’ŒKPI解绑，不考核这些，至少集团对事业部层面不考核，至于下面的团队如何自己决定。”阿里首席风险官邵晓锋说。
    他直言，调整之后今年的考核其实很虚。完全都是案例考核制，简单说三个方面：
    第一是创新。主要考核哪些是创新，哪些创新被市场认可，被用户接受。这显然不是一堆具体数字。
    第二是协同。拆分之后，25个BU相互之间关系会变得非常紧密，而阿里巴巴一直要建的生态系统，需要各个BU相互之间更好地协同和合作，利益也紧密相关。考核维度比如哪些是协同好的，哪些工作是为了其他BU而做的，达到相互促进。大家现在常开玩笑说“我在你手上，你也在我手上。”
    第三个维度是“今天和明天”。“这句话很难理解”邵晓锋这样解释，除了今天的业务得到了预期发展以后，在此基础上为明天做了什么准备，这可能在今年BU业务发展中没有产生直接的数字变化，但是它对未来的发展打下了很好的基础。
    追溯之前集团内部的腐败问题，阿里一度只看GMV，这个数字最漂亮，大家都觉得好。做数据最简单的就是运营爆款，卖家都希望是自己排在前面，希望得到流量资源支持，小二的腐败就来了，生态系统都会卡住。
    从另外的角度，KPI 的问题也是目前互联网企业最普遍的思考。以百度为例，据《商业价值》记者了解，其内部近期也在反思，李彦宏对于KPI的考核要求近乎完美，追求高效的KPI管理文化——在一个传统、成熟运转的公司和商业模式下这没什么问题。
    但在需要创新的时候，所有完整的结构都会成为最大的阻碍。尤其是当下，移动互联网时代。当你的KPI定向一个方向的时候，很容易因为追逐KPI而难以转身。
    这一点在整个资本市场也被认可，Google上市的时候明确说不给季度指导目标了，不想去操纵季度的确定性；亚马逊也是经常会有巨大的亏损跟盈利振幅，2012年亚马逊又有一个巨大的亏损，因为他们又要为未来巨额投资了。
    互联网需要拥有对不确定性的高度容忍度，更要敢于失控。
    “当你没有共同的基础，做不到协同，才只能用KPI这种比较简单的激励方法，拿到一个简单的产出。当你面对这样一个复杂的环境，又要一个全新的东西，没有办法知道什么样的KPI是最合理的。”曾鸣表示。

    走向“失控”
    从打散组织结构，淡化KPI，到每一个部门都要面临越来越多与别人的碰撞、协同、合作，从“这个巨变不是自上而下的、不是预设好的”到“我们要去中心化”，没有多少人真正知道马云脑子里在想什么，但这时候我们恰恰可以反过来看马云为什么离职了。
    在很多组织里，创始人的离开通常有两个动因，一个是做得太差了，一是做得太好了。按照阿里目前的演进状态，在大电子商务生态圈里，阿里这个“物种”或者说“自系统”显然是后者。但是当所有人都无限崇拜马云的时候，一定有一些东西正在变化。
    而这样一个组织里绝对的权威，交出自己的位置和直接操控权，马云似乎正是在为“失控”在做伏笔。
    失控是一个相对夸张和有些哲学色彩的描述。所谓的失控，就是要在大的格局上，不预设，追随自然的法则，甚至是鼓励“突变”而不是按照规律缓慢完成的“进化”。要知道很多意外事件会成为企业向外发展的关键。就像微信这个诞生于在非无线部门，并且比较晚才进入公司战略方向的“意外”产品一样，这个马化腾推崇的“失控”状态的产物，恰恰改变了腾讯在移动互联网大时代中的地位。
    从10年的维度看，阿里很像一个工业化的时代，极其追求效率和规模：从一个C2C的集市切入，慢慢用天猫B2C的方式渐入佳境。2012å¹´çš„10000亿交易额，已经占到GDPçš„5%。同时，在业界闻名的，是阿里除了马云，内部还有很多像曾鸣、陆兆禧这样的战略家。
    但是当电商这些年的变化已经成指数级增长，互联网和移动互联网的环境变化莫测。马云一定看到，即使在自身严整的战略之下，仍然有很多全新的力量迅速崛起，甚至对阿里产生了挑战。
    比如，尽管阿里产生了万亿年交易额，但从资本市场关注的营收额上看，以自营为主的京东并非没有竞争力，至少谁先IPO各自都在加速拼抢；传统家电巨头苏宁，在2年内调动集团上下所有资源破釜沉舟式的自我革命，没有人不感慨其中的勇气和决心；再比如，马云很早就讲过要SNS化，但是淘宝一直屡败屡战，而用10年积累的亿级入口流量，被叫做美丽说蘑菇街的两个网站用了2年的时间抢占了1/10；而未来充满想象的O2O方向，正在被美团等本地化网站以2015年做到1000亿的量级和规模而高调宣战。
    当然不只电子商务，有了微信，用户对微博的注意力被迅速转移，多少人都在眼巴巴地盯着如何快速在上面发展一条商业化之路；未来电商的入口会是谁，谁又会占据无线的桌面 …… 各种无形的刺激和重重压迫感，阿里显然不可能无动于衷。
    而在这样一个格局下，阿里能否成为马云赌注中，未来10年战局50%GDP的持续领跑者？下一阶段要如何发展？还按照原有的一步步的战略规划，甚至在马云的强势领导下，是否依然能面对这种不断加速的产业变革？
    阿里内部恰恰是需要通过“失控”的方式加以应对——越是大的公司，越需要去打破固有束缚和格局，和所有既得利益、积重难返的东西，需要寻求一种失控的状态来推演平衡。
    阿里选择的“失控”，对内对外都是一个难以预见的防御动作。比如即将上线的“微淘”，千人千面，强调个性化、互动，并有很多空间可以延展；比如无线战略，作为未来集团最优先的战略之一，据曾鸣介绍，为了增加产品的投入，全集团所有技术人员按比例抽5%，相当于技术人员直接转岗，全部调到无线部门工作。
    不知道下一步哪里会长出新物种的最好方法就是不押宝。阿里无线的策略有三大方式：各个BU自己的业务可以无线化，比如天猫、聚划算；而无线独立的事业部，是基于无线特征重新拓展电子商务发展方向；而阿里OS将有千万级的出货量布局。
    “对于无线发展未来两到三年，所有用户对于手机、Pad，等无线设备上面应用的习惯究竟是什么，今天还没有定论。”邵晓锋说。就像其中仅O2O的方向，无线事业部不久前推出的新产品“一淘火眼”，集合了很多本地化商家的信息和服务。与此同时，聚划算也将借力无线，向本地化生活服务打组合拳。
    有人说，是阿里一直以来的轮岗制度，为这次“失控”做足了准备，只有阿里能让这种“失控”不会真的失去控制。也有观点认为，25个事业部管理成本巨大，横纵标准不一存在矛盾，这将带来巨大的内耗，过渡之后必将重新整合，管理成本的大幅上升将是短期内的最大考验。
    无论这些判断的结果如何，不可否认的一点是，未来好的坏的，都会在“失控”的氛围下不断碰撞、产生甚至淘汰。“失控”这个词，听上去是个贬义，但对到达一定级别的企业来说，这是一个必须经历的高阶蜕变过程。有时候不经历一次彻头彻尾的打散和重构，根本无法跃迁到一个全新的形态，马云一定知道，进化的代价恰在于此。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/10874.html