过去的一年，在经历了创始人复出、CEO换人等一系列震荡和变革之后，李宁公司自救的故事还远远没有完结。
《商业价值》杂志　杨钊丨文
    7月21日上午10点，位于北京世纪金源购物中心4层的李宁门店里挤满了人，他们正在焦急地等待抽签的结果。被抽中的人将有资格购买李宁最新发售的由NBA球星韦德代言的篮球鞋——“韦德返场逐辉特别版”。
    在今年6月进行的NBA总决赛上，韦德正是穿着这款球鞋帮助迈阿密热火队连续第2年捧回了总冠军奖杯。
    同样的排队场景同时还出现在李宁位于上海、广州等7个城市的7家门店当中。
    这次发售的“返场逐辉特别版”全国限量500双，售价1099元。虽然与耐克和阿迪达斯的旗舰产品相比，这样的价格并不算高，但对于本土品牌来说，这绝对是天价了。尽管价格不菲，但是却挡不住消费者的热情，北京的金源门店有80双的配额，但是领号抽签的人却接近800。
    这些人当中有韦德的铁杆粉丝，买鞋是为了收藏；也有大量在淘宝上开店的“鞋贩子”，盼着捞到几双之后能在网上倒卖出个好价钱。
    这种排队抽签发售的模式过去几乎是耐克等国际品牌的专利，而从耐克转投李宁旗下的韦德终于让本土品牌也扬眉吐气了一回。
    作为李宁公司战略调整的重要一步，去年10月签约韦德曾经惹来外界诸多非议。许多人觉得财务状况堪忧的李宁用1000万美元的价格签约这样一位已经年过30、处于职业生涯晚期的球星风险太高。
    接下来发生的故事多少有些如这些人所料，过去一个赛季，韦德由于膝伤的困扰，在球场上的表现起伏不定，不过，结果却大相径庭，韦德最后用又一座总冠军奖杯堵住了外界质疑的嘴。
    正如韦德一样，李宁公司在过去一年多时间里也饱受外界质疑。那么在经历创始人复出、CEO换人等一系列震荡之后，这家公司是否也能如韦德那般大逆转呢？

    为前几年“还债”
    从2010年失败的品牌重塑开始，李宁公司在营销层面就迷失了自己。
    当时为了推行不切实际的国际化战略，李宁公司在营销上全线出击，羽毛球、篮球、跑步、女子健身都曾成为推广的重点，这种漫无目的营销策略的结果就是市场并不买账。当消费者不再选择李宁产品的时候，库存问题也随之爆发。
    李宁本人复出和战略投资者TPG接手后，重新制定了营销的方向，确立了对篮球项目的聚焦。
    事实上，2004年上市后李宁公司的高速增长很重要的原因正是因为在篮球产品上的发力。
    2004年，李宁公司取得了NBA官方市场合作伙伴的身份，2006年签约NBA超级巨星奥尼尔一度让李宁公司在篮球产品上的口碑达到巅峰，然而此后公司却把资源投到了其他项目。战略的摇摆让李宁公司在篮球上积累的优势在此后几年逐渐被晋江系所蚕食。
    在经历了动荡之后，李宁公司终于重新意识到篮球运动对于公司的重要性，作为中国青少年参与度最高的体育项目，篮球是所有综合型体育品牌无法回避的战场。
    意识到这一点的李宁公司在过去一年开始为前几年欠下的债疯狂补课。其中最受外界关注的举措就是斥资20亿赞助CBA联赛以及签约NBA球星韦德。
    但其在篮球方面的动作远不止于此，李宁公司还与中国中学生体育协会和中国篮协合作，拿下了中国初高中篮球联赛的赞助权，开始从娃娃抓起。此外，有业内人士透露，李宁公司目前还在与耐克激烈争夺中国男篮的装备赞助权。
    李宁希望通过这一系列举措建立起一套完备的篮球资源体系，从而巩固品牌的专业形象。
    在篮球产品线之外，李宁公司同样开始在跑步领域发力。2008年以前，李宁公司一度将资源大量投入到跑步品类，但是却在已经做得风生水起的时候突然刹车。
    虽然在营销层面的力度减弱，但是在产品线上一些经典系列得以一直延续下来。
    外界普遍质疑李宁公司在篮球上的豪赌能否取得良好的效果，而据内部人士透露，李宁公司跑步和篮球品类产品的售罄率在过去一年中大幅提升。
    可以作为佐证的一则新闻是，李宁公司最近刚刚联手淘宝打掉了一家出售假冒李宁产品的网店，这家网店在不到一个月的时间里就卖出了700多双仿制的李宁第十代超轻跑鞋。
    被国内的山寨厂商仿制，这在过去同样是国际品牌才能享受到的待遇。这从一个侧面证明消费者对于李宁产品的态度正在发生转变。
    至于前CEO张志勇主政时期一度被选为公司差异化突围的羽毛球系列产品，李宁本人虽然在复出时表明这依旧会是公司的核心方向，但是在过去一年的电视广告中，已经基本看不到羽毛球产品的身影，对于羽毛球产品的营销已经全线收缩，目前只是通过赞助专业赛事等形式维持其在行业内的地位。
    当然，个别产品的优异表现难以掩盖公司整体的订单下滑，但至少这让外界重新看到了李宁这个品牌的希望所在。
    瑞银最近发布的报告中就对李宁的股票给出了“ä¹°å…¥”评级，瑞银的渠道调查显示，在一二线城市，李宁的新产品线正在吸引愈来愈多消费者，常规渠道的打折幅度也从去年的35%降至15%～28%。

    向零售转型
    库存问题是2010年以后压垮李宁公司的最后一根稻草，这也是新的管理层接手之后所面临的首要难题。
    为了一口气解决库存问题，李宁公司在去年12月推出了涉及金额高达18亿元的渠道复兴计划用于回购库存，帮助渠道进行调衡。这也直接造成了去年李宁在账面上近20亿元的亏损。
    出于避免影响现有渠道的考虑，回购的库存被低价销往李宁终端店铺尚未覆盖到的地区，比如国内的四五线城市以及非洲市场。此外，还有一部分库存最后流向了电商的渠道。
    今年4月，李宁公司与凡客合作进行大促销，部分产品最低19元的价格被外界质疑会伤害李宁的品牌，但是对李宁公司而言，长痛不如短痛，这是公司在自救过程中必须承受的。
    库存问题的背后表面上是由于市场萎缩，但更深层次的原因则是过去的商业模式已经无法适应当下的环境。
    国内运动品牌近20年来一直坚持一年4次的订货会模式，品牌商需要提前一年时间预测市场的需求和喜好。
    当市场高速增长的时候，这种做法问题不大，但随着消费者需求的不断升级和变化，想要提前预判一年后的趋势就变得越来越难。传统的订货会模式也显得愈发僵化。
    这正是本土运动品牌需要调整商业模式的根本原因。
    李宁公司倡导的商业模式调整是想要从过去的批发向零售转型。这并不意味着打算砍掉中间的经销商，而是要更多与终端消费者直接互动，聆听他们的需求。
    一位李宁内部人士告诉《商业价值》，这种调整具体对应到公司的业务模式上，就是要增加对市场的快速反应能力。“比如说，最近发现市场上流行某种元素或色彩，那么就要迅速把产品做出来抢占市场。”
    过去一件产品从产生创意到最终产品上市中间需要12～15个月的时间，而现在公司的目标就是要通过各种手段缩短这一过程。
    韦德今年拿到NBA总冠军后，李宁公司在第一时间就推出了1000件纪念t恤并且很快售罄，这批货的反应时间“只用了十几天”。
    过去一年，李宁公司正在小规模尝试这种快速反应的模式。该内部人士透露，公司希望明年这种快速反应的产品能够占到非专业类的运动生活类产品中的20%。
    除了业务模式的调整，李宁公司在后端供应链层面另外值得关注的一点就是订单的海外转移。从去年开始，李宁把部分订单转移到了柬埔寨和越南。这个前任CEO张志勇做出的决策，在公司换帅后得以保留并且执行。
    一位熟悉李宁供应链的业内人士告诉《商业价值》，目前李宁服装产品的海外订单比例已经超过了10%。
    之所以会向海外转移，一方面是考虑到国内日益增加的人工成本，但另一方面则是公司国际化战略的延续。
    虽然李宁公司此前因为国际化栽了跟头，李宁本人复出后也明确表示公司将要聚焦国内市场，但这并不是说李宁彻底放弃了自己的国际化梦想。
    国内市场已经基本饱和，运动品牌们想要寻求新的增长，抢占海外市场已经成为一种必然。安踏CEO丁志忠在不久前的2013中国体育用品行业高峰论坛上就表示，让安踏“走出去”是他眼下面对的最大挑战。“将来国际化的时候，供应链一定要多点布局。”该人士称。
    当然，订单的海外转移也面临许多严峻的考验，比如会大大增加供应链的反应时间，而这与公司期望打造的快速反应模式的目标是存在冲突的。下一步究竟要如果去做，据悉，李宁内部也还在权衡。

    痛楚与隐忧
    任何一家企业进行伤筋动骨的改革都会经历痛苦，李宁公司自然也不例外。
    眼下，李宁公司内部正在经历的痛楚是现任的执行副主席、韩裔美国人金珍君，他背后的TPG团队与公司原生力量间的磨合还没有完成。
    虽然公司内部普遍认可金珍君和TPG在战略层面开出的药方，但是在具体操作过程中却面临许多问题。
    据李宁公司内部人士透露，一个最为突出的矛盾在于新团队倾向于彻底否定公司过去的经验，全部推倒重来，但是在他看来，公司并非所有环节都有问题。
    而且金珍君本人此前并没有体育用品行业的经验，对行业规律并不熟悉。“任何一个行业都有规律，你不能违背规律。现在很多东西我们只能被迫接受，这会对信心和热情造成打击。”该人士说，“你提一个建议不被采纳，两个建议不被采纳，但是三个四个都被拒绝之后，你还会继续提建议吗？”
    更大的隐忧则在于企业内部文化的重建，在经历了高层大换血和大批核心骨干离职之后，李宁公司10余年来积累下来的企业文化已经荡然无存。
    “李宁公司现在根本没有文化。”一位在李宁工作近10年的老员工直言不讳，公司内部现在的氛围让他颇感失落。“生意自然有高潮有低谷，但是百年企业一定要有它企业文化一代代的传承。这几年老员工的离去对公司有很大的伤害。”
    从更长远的角度看，李宁的前景依旧不够明朗。
    作为一家投资公司，TPG的目标是尽快将李宁带出低谷，当然，没人怀疑TPG具备这样的能力。在被TPG改造过后的李宁公司一定能够成为一具各项指标健康、高效运转的庞大机器。但这真的是这家公司希望得到的结果吗？判断一家公司好坏与否的标准绝不只是财务报表上那些冷冰冰的数字。
    媒体在解读TPG进驻李宁的时候，其在2009年后帮助达芙妮走出困境的战绩被反复提及，但是几乎没人注意到，当TPG在2011年套现离去后达芙妮很快又再次跌入低谷，今年以来其股价已经下跌超过50%，最近一个季度的同店销售额也大幅下降了13.7%，远远超过行业平均水平。
    正如许多运动员在经过严重的伤病后，虽然好像恢复了健康，但是在赛场上却再也找不回过去的竞技状态。现在的问题是，李宁公司也会面临同样的问题吗？
    虽然李宁复出后多次表示其本人与TPG团队的目标是一致的，但是这种一致仅仅是短期目标的一致。作为一家投资公司，TPG的团队不会对李宁公司更加长远的未来真正负责，因为那与它自己的利益并不相符。
    整个体育用品行业正在悄然发生着转变。数字化已经成为国际巨头发力的方向，尤其是耐克公司，它的数字运动平台Nike+已经积累了7年的时间，阿迪达斯也推出了自己的数字运动平台miCoach与之抗衡。然而李宁公司以及众多的本土运动品牌尚且没有一家将这一趋势上升至战略层面进行规划。
    李宁公司内部一位中层有些无奈地对《商业价值》表示，他其实已经意识到了这种数字化趋势，但是在管理层看来这并不是公司眼下这个阶段需要做的事情。
    怎么平衡短期的“自救”和长期的“复兴”之间的关系，这才是李宁内部真正应该思考的问题。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/13749.html