Myspace的失败体现了SNS发展过程中的所有问题。在它黯然的背影中，蕴含着诸多对互联网业界的启示。
《商业价值》杂志 葛鑫｜文
    关于新闻集团推出的iPad报纸——《The Daily》的各种评论正在在坊间广泛流传。这是新闻集团的“教父”——鲁伯特·é»˜å¤šå…‹åœ¨æ•°å­—传媒领域发起的新的攻势。然而，在其为了反击互联网势力的“阿莱西亚”计划前途未卜的时刻，这位一直想在数字媒体时代延续其辉煌的“最后的报业大亨”，却再次遭遇了打击。
    2010å¹´11月末，新闻集团首席运营官Chase Carey在接受路透社采访时表示，集团考虑出售Myspace。
    曾几何时，Myspace是互联网产业最耀眼的明星。2006年，它曾一度超越雅虎，成为全球流量最大的网站。而在被新闻集团收购之前，它的母公司险些收购Facebook，只是因觉得马克·æ‰Žå…‹ä¼¯æ ¼7500万美元的报价过高而放弃。
    然而，这位曾经作为SNS领域一号种子的选手，却在5年间逐渐黯淡下去，被后来者Facebook以及更为新锐的Twitter甩得越来越远，互联网咨询公司eMarketer的数据指出，2010å¹´ Facebook的全球用户数达到6亿，其单独广告收入（不包括虚拟货币和其他收入来源）达到了惊人的18.6亿美元。有分析人士曾估算 Facebook 有望在2010年收入达到20亿美元，实际上如果把其他收入一起算进来，将不止这个数字。
    1月中旬，Myspace的社交业务总经理Christina Wodtke到依靠Facebook平台崛起的社交游戏公司Zynga履新，这已经是Zynga在2010年以来招揽的第四名Myspace骨干，这其中还包括前Myspace CEO Owen Van Natta。
    自2009年以来，Myspace不得不时常以“音乐社区”、“娱乐门户”的幌子，来为自己辩解，掩饰自己的尴尬。然而，当苹果公司推出Ping之后，Myspace彻底迷失了，它失去了所有的优势。
    Myspace并非没有尝试过自救，自从2007年开始意识到Facebook的威胁以来，它每年都会抛出一个新的重整旗鼓方案。但这些方案要么无关痛痒，要么无疾而终，都远离Myspace的症结所在。实际上，Myspace的身上集聚了SNS发展过程中的所有问题。在它黯然的背影中，蕴含着诸多启示。
    资本进入后的迷惘
    Myspace的诞生并不像Facebookå’ŒFriendster那样偶然。2003年，两名拥有Friendster账号又热爱音乐的eUniverse公司员工，用10天时间制作出了Myspace。eUniverse公司管理层对这一产品非常感兴趣，CEO Brad Greenspan亲自担任这个产品的团队负责人，并在财务、人力和技术方面都给予了大力支持，将其作为公司的重点项目培育。所以，Myspace并没有遇到一般创业项目那样的困难。
    与Friendster相对封闭的系统（如用户只能看到好友资料）不同，开放的Myspace在2004年迅速达到了500万规模的用户。
    2005å¹´7月，新闻集团以5.8亿美元收购了Myspace的母公司eUniverse，其中大部分估值都来自于Myspace。彼时，其用户为2000万。
    业界曾认为，收购Myspace是新闻集团“捡了个大便宜”。谷歌的前首席执行官埃里克·æ–½å¯†ç‰¹å°±æ›¾è¡¨ç¤ºï¼š“默多克收购Myspace等于是又赢得了一场重要的赌局，这或许是他本人出手最好的一次投资。”
    然而，资本的过早进入，彻底扭转了Myspace作为社交网站的进化方向，渠道开始成为Myspace的使命。
    除了Myspace，新闻集团同时还收购了游戏互动网站IGN，以及提供体育内容的网站Scout。默多克特别成立了福克斯互动传媒公司（FIM），将这些资产全部打入，作为新闻集团在新媒体领域的布“子”。
    作为社交网站，Myspace虽然具有非实名、后台不够稳定等先天缺陷，但其作为互联网创业项目的创新性仍然不输于当时的任何SNS。然而，从其被新闻集团收购的那一天起，就决定了其不甚光明的前途命运。
    默多克曾表示，收购Myspace对新闻集团来说很重要，因为这不但能立即使集团的用户数翻一番，而且为集团扩展网络业务提供一个很好的基础。他随后将其纳入福克斯互动传媒旗下。
    默多克果然把Myspace当作了重要的新闻公司产品推广渠道——在收购Myspace后不久，他便迫不及待地将20世纪福克斯电影公司的片花弹出广告植入用户首页。
    更关键的是，默多克把一家需要长时间积累用户体验的创新公司，直接放到了上市公司的资产之中。而之后的结果证明，他并没能使Myspace把用户体验放在股东利益之前，这家SNS前进的方向不再是培养生态，而是急于和新闻集团已有的资源对接，之后使其变现。
    显然，默多克的这种思路，严重低估计了SNS发展中的不确定性。而并入上市公司之后，Myspace就必须被资本抽打着向前慌不择路地狂奔，但Myspace显然还没有准备好。
    《纽约时报》专栏作者Dave Itzkoff，在2006年评论如日中天的Myspace时，他认为Myspace给予了人们了解他人生活的机会，却没有使得这种社交关系稳固，无法建立深度的人际关系。另一方面，色情信息、虚假资料泛滥、大量的广告和视频弹出框，严重地影响了Myspace的用户体验。
    作为对比，2005å¹´5月才拿到第一笔风投、2006å¹´9月才向所有人开放的Facebook，在2007年才发布自己的第一个广告计划，其间却是马克·æ‰Žå…‹ä¼¯æ ¼ä½œä¸ºFacebook第一产品经理，不断地优化用户体验，不断地进行微创新的过程。为了将社交体验做到极致，Facebook至今仍未上市，而翻开互联网历史，诸如谷歌这样伟大的公司也同样是一再推迟上市时间。
    2008å¹´4月，就在Myspace联合四大唱片公司建立了自己的音乐销售实体Myspace Music的时候，它的用户数被Facebook超越。
    业内人士认为，Facebook之所以会在短期内迅速超越Myspace，主要依靠三个“创新”——实名制（这是Facebook之前任何SNS所没有的）、好友档案更新提示（News feed，后改名为Live feed）以及开放平台。
    实际上，任何互联网产品都不可能一蹴而就，而马克·æ‰Žå…‹ä¼¯æ ¼æ­£æ˜¯æŒç»­å¾®åˆ›æ–°çš„典范。
    比如，Facebook在2006å¹´9月6日发布News Feed功能之后，引起了Fecebook用户的普遍不满，这给虚假信息和垃圾邮件制造者提供了良机，大量虚假或者不被需要的信息开始向用户频繁推送。不久之后，马克·æ‰Žå…‹ä¼¯æ ¼ä¾¿å¯¹ç”¨æˆ·å…¬å¼€é“歉并改良了News Feed功能，使得用户可以设定向朋友群组自动推送的更新信息。又如，面对用户的批评，马克·æ‰Žå…‹ä¼¯æ ¼3年来一直坚持对Facebook赖以盈利广告跟踪系统Beacon进行不断的修正。
    与默多克形成鲜明对比的是，为了保持产品创新的独立性，马克·æ‰Žå…‹ä¼¯æ ¼åœ¨2007年拒绝了雅虎10亿美元的投资，牢牢地把控着Facebook的方向。
    电影《社交网络》中的一幕，颇有意味地反映了两者的这种路径对比：在谈到现实和远景的时候，肖恩问马克，你见过有人抓 14 条鳟鱼拍照吗? 马克说：不 ，他一定拿着3000 磅的金枪鱼拍照。
    2009å¹´9月，Facebook开始盈利。时至今日，马克已经抓到了自己的金枪鱼，而且不止一只。
    实际上，Myspace在后来也已经意识到了对于SNS来说，产品创新的重要性。2007-2008年间，Myspace曾对界面和功能做出过许多改进，并效仿Facebook推出了开放平台，添置状态栏（Status）等。
    2009年初，默多克聘请了Facebook前COO Owen Van Natta作为Myspaceçš„CEO，负责Myspace的改进。Natta则挖来了Facebook负责用户体验的前SVP Katie Geminder等人，组成了一个“特别小组”。
    鉴于Myspace后台程序的先天缺陷，特别小组用6个月的时间重写了网站代码，制作出了remakingmyspace.com，把Myspace传统的保守特色全部抛弃，准备将Myspace的用户全部平移到新网站中去。
    Natta的大刀阔斧引来了美国在线前CEO、负责新闻集团新媒体业务的Jonathan Miller的不满。结果在2010å¹´2月，履新不足1å¹´çš„Natta下课，Katie Geminde随即离开。
    在这之后的Myspace就完全乱了章法，除了多次大幅裁员以外，销售出身的Jonathan Miller没有任何建树。Myspace最近的一次整改是在2010å¹´10月，宣布推出Beta版，将原来Logo“space”字样取消，仅剩“My”和半个框。还有背景颜色调整，此外便再无新意。 
    如果说资本的进入使Myspace方向改变，“屁股决定脑袋”，那么后来的多重管理体制，则使得能做决定的人太多且互为制衡，无法应对快速变化的互联网、尤其是互联网人际关系的日新月异。在产品与渠道之争中，后者的胜出，意味着Myspace丧失了效率与价值观，进而失去了核心受众群，用户泛化，大而不强。
    实际上，在2008年之前的FIM部门成立的4年间，就至少有7位高管（其中包括后来TechCrunchçš„CEO Heather Harde）离职。实践证明，默多克确实不了解互联网。这位旧时代的“遗老”是一位出色的战略家，却不是一个互联网爱好者，他没有理解“打造产品、市场扩张、打造平台”的顺序同样适用于互联网公司。而SNS公司打造产品阶段可能会更长，因为它的产品与用户是绝对的“é•¿å°¾”。
    除了Myspace，新闻集团当初以6.5亿美元收购来的游戏互动网站IGN也没能实现盈利目标，而以2.5亿美元的天价收购的PhotoBucket则被赔本甩卖。有人尖锐地指出，默多克触网15年没赚到一分钱（实际上，依靠谷歌9亿美元的搜索广告买断，默多克并没有在Myspace上亏本）。
    2010å¹´11月19日，Myspace与Facebook联合召开新闻发布会，宣布两者合作——Myspace正式和Facebook Connect对接，日后用户可以通过其他渠道直接登录Myspace。
    业内人士都知道这意味着什么。TechCrunch的编辑Michael Arrington如此评价这次发布会：“不像是宣布一项合作，而更像是一场正式的投降仪式。”在这场“投降仪式”中，Myspace CEO Mike Jones出席，而Facebook只派出了一个副总裁。 
    Myspace的基因缺陷
    实际上，对比后来居上的Facebook、Twitter以及LinkedIn等社交网络，先行者Myspace有着严重的基因缺陷，只不过资本进入后加速了这种基因缺陷决定下的整体沦陷。
    Myspace的第一个基因缺陷是用户身份定位问题。
    Myspace一开始就不是实名的，难以在网站上沉淀下来真实的社会关系。这就注定了Myspace是一个媒体网站，顶多算社会化媒体，不能算真正的SNS社交网络。当然，SNS可以从社会化媒体开始（比如新浪微博），但是社会化媒体开始不等于SNS。这个基因缺陷问题在Myspace诞生之初体现得尚不明显，但随着SNS的整体进化，它的弊端就越来越凸显出来——一方面，“马甲”、色情信息、虚假信息泛滥，导致用户体验下降；另一方面，Myspace无法实现用户数据的深度挖掘，无法如Facebook般在沉淀下来的人际关系中开发多元的盈利渠道。
    出售用户统计数据，出售虚拟物品，与开发者分成——数亿的实名用户规模，可以使得Facebook在广告模式之外，找到无数种种盈利方式。Facebook的巨大成功充分证明，Banner广告、搜索广告仅仅是浮财，而后台的用户数据才是金矿。
    在新世纪初，默多克敏锐地觉察到了互联网时代沸腾的紧迫感，并很早地进行了布局，但在Myspace在渠道与产品两者之间左顾右盼的时刻，Facebook却用事实向人们解释何为“颠覆性创新”——在商业模式上，让赚钱的人不赚钱，让不赚钱的内容变成金矿。
    正是基于此，维基百科才认为 ，“Social Graph” 这个词是马克·æ‰Žå…‹ä¼¯æ ¼è€ŒéžMyspace一干人的发明。他发明的词汇还有“关系操作系统”（Social Operating System）。
    实际上，默多克并非没有意识到Myspace存在的问题，但他对Myspace所做的整改努力都归于失败，与Myspace缺乏真实的社交关系这一先天缺陷相关甚大。
    这一点在Myspace平台化尝试的完败上体现得尤为突出。由于没有真实用户数据作为支撑，它无法建立起属于自己的独立生态系统，它基于谷歌OpenSocial规范的开放平台之上，没有自己的支付系统、没有邮箱系统，现在则连登录的入口也一并献给了他人。
    而反观Facebook，因为有真实用户数据作为支撑，一开始就目标远大。它有诸如IM工具、虚拟货币、邮箱系统等，一个封闭生态系统需要的必要工具Facebook基本都自己定义。其他的必要应用，则采取收购的方式，如收购向用户提供与好友分享和互联的Friendfeed。
    Myspace的第二个基因缺陷是音乐社区定位问题。
    音乐本来是Myspace一开始成功的内核，但它并没有能力以此为轴心走得更远。在SNS、音乐分享和卖唱片之间的游离，使得它同时拥有三个领域的敌人，而这场战争的要义却是“用户停留/使用时间”。
    2008å¹´4月，在音乐版权官司败诉之后的Myspace被迫投入巨资与四大唱片公司合资成立MySpace Music，并在当年8月上线。
    然而，Myspace对MySpace Music的控制权力十分有限，这使得默多克不得不在随后又花巨资收购了已经在Facebook平台上火热应用的iLike。Myspace官方还特别强调，这项收购交易是由Myspace进行的，而不是由Myspace旗下音乐合资部门Myspace Music进行的。
    实际上，纵观整个数字音乐产业发展史，除了苹果公司靠着自己强大的硬件筹码取得了和唱片公司的博弈优势外，尚没有一家公司能够在和四大唱片公司的版权官司中胜诉。Facebook和谷歌都没能在唱片公司那里讨得任何便宜——传闻中的Google Music一再拖延，就是这种互联网巨头窘态的明证。而Myspace以音乐内容为主的社区定位，显然是默多克过高估计了自己的资源整合能力。
    这样的结果便是，虽然无法准确知道Myspace的音乐销售收入，但这项收入显然不能达到默多克对Myspace当初的预期。
    2010å¹´4月初，美国在线将旗下社交网站Bebo出售给一家私募股权公司。据悉，AOL出售Bebo的价格不足1000万美元，仅相当于2008年收购价8.5亿美元的很小一部分。而作为旧时代SNS选手中最大的一个，Myspace的被淘汰鲜活地证明了SNS真正价值和未来发展方向。
    Myspace若果真出售，那么除了Facebook之外，老牌的SNS几乎全军覆没，仅剩的几家（如Friendsterå’ŒOrkut）也只是在世界的某些角落惨淡经营。
    业界早有传言，谷歌欲凭借GoogleMe再次向SNS领域发起挑战，然而它若不想重蹈之前的覆辙，恐怕需要多从Myspace与Facebook近身肉搏之后完败中，多学习些经验。
    而在大洋彼岸这边的以开心网和人人网为首的、做冲刺状态多年的老牌SNS们，现在也必须在Myspace的故事中冷静思考自己的价值了。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/3374.html