虽然在封闭还是开放的问题中，腾讯坚定选择了后者，但这条路荆棘密布，有太多新的问题需要解决。
《商业价值》杂志 夏勇峰｜文
    3月的九寨沟仍然让人感觉寒冷，但腾讯已经等不及更暖和的时节了。会议室里，腾讯CTO张志东在桌前正了正身子，开始进行开场发言，他旁边坐着10余位在行业里知名的互联网观察者，对面则是写着“诊断腾讯”四个大字的背板。
    在此前2010å¹´çš„12月5日，腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾公开发表了《关于互联网未来的8条论纲》并宣布腾讯将开始为期半年的战略转型筹备期，“转型办法就是广泛听取社会各界，包括意见领袖，包括很多人的建议忠告和批评，转型的原则就是刚才提到的开放和分享”。
    半年时间并不长，尤其对腾讯这家拥有7条业务主线、数百个产品、超过1万名员工的企业来说，紧锣密鼓是必要的。在张志东参加的这场之前，“诊断腾讯”研讨会已经密集进行了6次——这个共10场，分别邀请意见领袖、法学专家、行业专家等参与的系列论坛，腾讯每场保证起码有一位最高层管理者列席。
    按照惯例，张志东从与360çš„“战争”开始说起，这是促使腾讯加速开放进程的最直接诱因，也是腾讯自上而下几乎所有员工心里的痛点。
    为什么要开放？
    虽然“3Q大战”已经过去一段时间，但直到今天一些腾讯人的痛感也未能消弭。这种痛感不仅来源于战争本身，更来自于腾讯对一直以来所坚持基本价值的实践方法，开始产生怀疑。
    在腾讯12年的发展过程中，公司自上而下形成了一些“基本假设”，比如“只要用心，什么都一定能做好”、“只要把用户服务好，就一定能保证可持续发展”等。这些基本假设在腾讯的快速成长和不断成长中不断证实着其正确性，与腾讯对自身创新能力和产品能力的自信、对用户心理和用户行为的自信一起，变成了腾讯最为核心的价值观。
    但是“3Q大战”时，用户站出来所质疑的正是腾讯所自信的。“去年的事件触动还是很大的，确实已经影响了我们团队对一些基本假设的判断。”腾讯高级执行副总裁李海翔说，“事件之后，大家开始对基本假设有了问号，这些问号不是说放下就能放下，还需要一个持续的思考过程。”
    腾讯基本假设的实践方法是否真的出现问题？为什么问题在12年后才出现？答案的关键或与腾讯的发展方式有关。
    “腾讯自诞生开始，就不是一家以平台为基本架构发展的公司。”在“诊断腾讯”第2场中，腾讯联席CTO熊明华曾坦陈道。
    历史上，从生存难题到与MSNç­‰IM产品的竞争、再到上市后以一横一纵（QQ、腾讯网）拓展的一站式在线生活平台的成长方式，保证腾讯高速发展的是越磨越精的产品能力和高效协同的管理架构，研究产品、整合资源、持续改进创新是它最核心的竞争能力。
    在中国互联网从无到有的大背景下，腾讯在发展中一直充满着较强的危机感。一方面，这种危机感促使腾讯努力发展、不断寻找机会；另一方面，它又让腾讯眼中只有用户，因为用户意味着生存。
    在这样的发展模式中，腾讯逐渐形成了“自身-用户”的二元论内核。不管是产品拓展还是技术创新，其根本都归结到“用户第一”的根本点。
    把用户放在首位本身并无错误，但到了今天，二元论与腾讯自身的地位已无法匹配。当腾讯还是一家小公司、不足以影响整个中国互联网生态平衡的时候，这样的基本价值观并没有错，反而值得称颂。但是当腾讯QQ已经有超过1亿人同时在线，当腾讯一家公司的净利润已经是新浪、搜狐、网易三家公司加起来的3倍，当腾讯越来越多的产品与其他互联网公司正面接壤，腾讯的产品发展模式势必会产生越来越大的摩擦力。
    过去，互联网优秀的企业眼里只有用户就行了，但是未来真正的大企业却需要在链接用户之外，还要去链接其他企业。在欧美互联网世界，Facebook、Twitter的出现让网络中的“人际信息高速路”逐渐架构完成，其开放一方面使得自己快速发展，另一方面使得众多价值信息（应用、商品）开始在它的平台基础上有序运转。
    但是在中国，虽然腾讯成长中已经形成了实质性的平台——中国最大的互联网人际关系网络，但是在它已经成熟的产品拓展式发展中，这个最有价值的网络并没有成为中国互联网的底层平台，而是变成了一个封闭的私物。
    “一站式生活平台的愿景之下，什么东西都自己做，将会与整个互联网产生太大交集。这虽然看似一直没有错失产品机会，却封堵了一切有可能颠覆腾讯的产品机会，代价是很大的。”一位“诊断腾讯”中列席的专家说，“往往最后的结果是别人没做成，你也不会做太好。这种看似有效的遏制，是否其实也在杀死腾讯？”
    所以，即便没有360站出来，腾讯自身的拓展路径也将遇到问题，因为它自己形成的系统与整个中国互联网生态系统将必然出现“难以兼容”的状况，随着时间的推移，这种状况更将愈演愈烈。
    腾讯的开放不应该是因为外部的质疑，也不应该是因为竞争对手的出现，实际上，当腾讯已经成长到一定规模，就必然需要一个新的体系来重新架构它，这不仅为了中国互联网，更是为了腾讯自己。
    如何开放？
    3月16日，腾讯公布2010年财报。在财报发布会上，马化腾宣布腾讯开放平台战略已全面启动，“我们相信开放共赢、拥抱产业链是长期成功的关键”。
    实际上，腾讯早已意识到开放将是未来的趋势，但毫无疑问，“3Q大战”大大加速了其开放进程。它使得腾讯更加清醒地认识到自己所处的位置，暴露了封闭与其长期发展的矛盾。
    开放平台的构建，将让腾讯的世界不再“二元”，这使得腾讯能够有步骤地逐渐引入许多其他互联网公司和开发者；同时，将自己引入整个中国互联网的生态系统中。
    从目前已有的实际表现来看，腾讯的开放路径已经逐渐清晰。在马化腾此次讲话不久前，腾讯WebQQ开放平台上线内测，按照腾讯官方描述，这是“第一个以应用为核心的腾讯应用平台”，第三方开发者能通过腾讯开放的API接口，将自己的应用放到WebQQ中。
    在此之前，腾讯旗下财付通、QQ空间、腾讯微博等业务已陆续开放。
    腾讯的底层是基于QQ所搭建的人际关系链与腾讯网所汇集的流量，即关系平台与呈现平台。这二者与财付通、腾讯搜搜、腾讯微博、WebQQ、QQ空间、腾讯朋友等基础型产品打通，推动其全方位拓展。这些基础型产品将成为腾讯开放的关键节点。
    它们将同时接入三种资源。比如WebQQ，对接QQ关系链和腾讯网，拥有了通信这一强应用和流量引入；对接腾讯自身可接入的产品，如QQ云输入法；然后开放，有条件地引入互联网中的第三方开发者。
    如果说腾讯是一颗巨大的星球，则WebQQ、腾讯微博等平台型产品则是它放出去的一颗颗卫星。它们在接受了腾讯的给养之后，将飞到高处以开放平台的形式独自成长。
    腾讯目前开放的领域和附着的产品，对其自身而言，是“增量市场”。这样沉稳的开放方式——有限度地在增量市场，同与自己矛盾不严重的势力先进行合作，不会过于影响腾讯自身现有业务，又能让大家慢慢看到效果。在这一过程中，腾讯还能在不断尝试中寻找到做平台的感觉，寻找如何进行规则建立和平台运营的方法论。
    不过，这种方式有利也有弊，比如这些“卫星”离另外的平台型企业太近了，不管是财付通、腾讯搜搜还是腾讯微博，都有明确的竞争对手，这相当于在战场火线上开辟一块土地让大家来开采。其好处是腾讯仍然可以盯着对手以“贴身肉搏”和不断学习的方式成长，拿自己的增量市场去与竞争对手的核心市场竞争。
    但同时，这种做法最大的问题就是对腾讯来说，“做好做坏”都算不上决定性的。这多少有点与之前产品竞争时代的“遏制模式”似曾相识的感觉。
    而腾讯自己对此并不是没有思考，但对它来说，这样的开放路径或许是一个不得不做出的选择。
    为何开放这么难？
    正如开头所描述的，2011å¹´3月，腾讯展开了总共10场的“诊断腾讯”研讨会，用谦逊和开放的态度邀请众多专家来给自己“挑毛病”，这在中国互联网历史上是史无前例的。从“马八条”到“诊断腾讯”，不管是态度上还是决心上，腾讯改变自身的努力不可说不大。
    但是，不管从内部还是外部来看，腾讯开放对马化腾和整个腾讯团队都有着巨大的挑战。
    首先最核心的一点，是腾讯的原有架构并不是按照平台所搭建的。从起点开始，腾讯QQ是一款客户端产品而不是一个平台，虽然它实际上构筑了一个庞大的人际关系网络，但即时通信的应用场景决定了腾讯无法利用QQ来承载开放平台的重任，腾讯网也同样如此。最有实力的部分无法作为“基础土层”来让大家开垦，腾讯就必须重新以新的场景构筑开放平台所必需的基础。
    其次，在腾讯以产品为核心的拓展过程中，为了保证产品拥有足够的竞争力，腾讯必须对“前线”的产品经理释放更多权限。在产品的不断竞争与成功中，这样的管理和文化使得腾讯培育出了大批产品思路、作风果敢且拥有很高话语权的产品贵族。他们是腾讯最大的财富，但是在开放的道路上，他们的利益很有可能因为资源的导出和外来者的进入受到伤害。如何在内部完成思想革命，形成对开放重要性的统一认识，同时处理好利益和权利问题，是腾讯必须要做的功课。
    其三，腾讯缺少做平台必须有的规则体系搭建、生态系统运营的经验。这并不是能一朝一夕学会的，尤其是在此过程中，腾讯包括高管团队在内，必须要与产品思维导向的惯性对抗。
    最后，开放对腾讯来说，意味着必须自然淘汰掉一些不适宜的二线产品，将所有产品的核心都围绕开放平台进行重组。与此同时，开放的尺度如果把握不好，外来的大量应用将对腾讯既有的产品流程、腾讯产品的用户体验产生较大冲击，甚至对其根本的人际关系链产生安全威胁。
    当开放已经成为腾讯必须要做的选择，当腾讯已经决心在开放的道路上一路向前，其中应有的蜕变与取舍，腾讯恐怕有苦自知。
    公允地说，局外人即使有万般不满意，但是站在腾讯的位置上可能也找不出比现在更合理的开放方式。对这家已经有数百个产品、自身从上到下业务体系明确的公司来说，开放意味着更多对外的资源导出，许多解决用户具体需求的产品将在相同场景下迎来外来势力的直接对抗。作为一家上市公司，它不可能简单粗暴地迅速调整方向，从最底层开放出来、将不适合开放的东西全部砍掉，用伤害元气的方式换取未来。
    但现在，腾讯最应该防止的是掉入“为产品而做平台”。因为不把思维转换为“为平台而做产品”，腾讯强大的产品能力就是负担而不是优势，腾讯的整个架构和体系也就不会真正开始向平台型企业转换。
    正如马化腾所说，开放不是一种态度，而是一种能力。如何能掌握运作开放平台所需的全部能力，以及在其之上，如何让开放成为腾讯公司的核心主轴，让其产品能力真正为统一的开放内核服务？起码在腾讯现阶段的开放之路上，还没有摆脱身不由己的阶段。腾讯已经在努力树立开放的精神，而在未来1-2年内，其开放之路将依旧任重道远。
    （实习记者王文娟对本文亦有贡献）

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/3552.html