在诸多的批评和质疑声中，他正在给微软这家庞大的公司注入新的活力。
《商业价值》杂志 葛鑫｜文 刘湘明|采访
    上一次采访微软全球CEO史蒂夫·é²å°”默（Steve Ballmer）还是4年前，那时微软还在不遗余力地推销着Windows Vista和音乐播放器Zune。
    在这4年中，科技产业和数字消费产品形态都发生了巨大的变革：移动终端正在成为个人娱乐和办公的必备设备，越来越多的人开始习惯没有Explorer的获取网络信息的方式，而业内人士也已习惯商业新闻头条的主角是苹果、谷歌，而非微软。
    鲍尔默的中国之行选择在微软2011财年第3季财报发布之后。在Windows 7å’ŒOffice 2010的支撑下，2011财年的第1季微软便取得了史上最好业绩——收入162亿美元，净收入同比增长51%。而刚刚过去的第3财季，其收入又攀高到164亿美元。其中，商业软件部门（Business Division）同比增长21%，达53亿美元；服务器和工具部门（Servers and Tools）增长11%，达41亿美元；娱乐和设备部门（Entertainment and Devices Division）则同比大幅增长了60%，收入达到20亿美元。虽然在线服务部门（Online Services Division）部门延续亏损（负7.26亿美元），但是收入同样实现了14%的增长，达到6.84亿美元。
    在这些漂亮的财务数字面前，鲍尔默在媒体面前应该感到意气风发。
    然而事实似乎并非如此。
    在鲍尔默担任微软CEO çš„10年间，虽然公司的收入在不断增长，但微软的股票却一直表现平平，长期徘徊在20～30美元之间。这都来自于那个投资者10年间一直追问，但鲍尔默尚未给出满意答复的质疑：“当Windowså’ŒOffice软件的市场饱和之后，微软需要如何保持增长？”
    人们看到，除了谷歌利用网络服务和开源软件持续侵入微软地盘之外，盈利能力并不如微软的苹果公司，在乔布斯近年来不断推出改变业界生态的新产品制造中，市值也超越了微软。就在2010年，IBM的市值也曾短暂超越过微软。
    或许在投资者们看来，10年之间，微软除了Officeå’ŒWindows外别无长物。
    普通投资者认为它很少进行创新，仍旧依赖于封闭的文档格式、毫无顾忌的产品捆绑、以及维护与政府、企业的旧日情谊。特别是在手机PC化的伟大图景逐渐成真的今天，实现方式却与Windows无关。
    并且，在周围一片怀疑气氛中，微软的负面新闻也层出不穷：在比尔·ç›–茨退出执行团队后的2009财年出现了历史上第一次净收入减少并进行裁员；移动终端产品表现平平，逐渐被对手超过；投资的项目不断关闭，高层人员相继离职……
    实际上，不仅是普通投资者，唱衰的硅谷“巫师”还包括风险投资家保罗·æ ¼é›·åŽ„姆（Paul Graham），对冲基金经理David Einhorn，以及微软前副总裁Dick Brass。
    “10年内，利润提高了3倍。为什么我们的股价在资本市场保持不变？可能是因为人们对未来还有疑虑。”在接受《商业价值》采访之时，鲍尔默首先做了这样的一次自问自答。
    实际上，鲍尔默最近的频繁亮相，正是意图向外界解释这些问题。
    必须注意的是，鲍尔默这次来到中国，也是在微软产品做出重大改进之后——ç”±Windows 7对Windows Vistaå’ŒWindows XP的大规模换代尚未结束，充满想象空间的Windows 8 已经在D9大会上展现在世人面前；Windows Phone 7（以下简称WP7）手机已经开始热卖，并且在半年之内出人意料地做出两次重要版本升级。如果算上Kinect、Office2010、新版云平台Azure等其他在2010年推出的种种新产品，以及长期跳票后刚刚在6月份推出的Office365，鲍尔默似乎已经拿到一些证据来回应上面的质疑。
    实际上，在人们被乔布斯所带来的令人眼花缭乱的产品光环炫目的同时，鲍尔默也正在对微软进行着一场波澜壮阔的维新运动。在微软面向个人用户、企业用户的各种新产品背后，是鲍尔默为微软设计的未来大棋局。而在鲍尔默维新的同时，微软的文化也在悄然发生变化。
    在很多人怀疑微软这位几近不惑之年的巨人似乎已经失去了科技先知光环的时刻，高举“软件加服务” (Software+Services)大旗的鲍尔默要改变这一切。他要带领没有比尔·ç›–茨的微软重拾霸业。
    Windows的蝶变
    Windows Vista的表现一直是微软近年来广受诟病的重要原因。这不仅仅是因为它开机速度缓慢、兼容性不高，最主要的是它将微软的传统软件升级思路又延续了3年，而没有反映出互联网服务、PC与移动终端结合的大趋势。
    而微软在2009年末推出的Windows 7，则比较成功地改进了Vista所存在问题。它采用易用化新引擎，减少内置功能，特别是基于应用服务和移动场景应用的设计，使其被认为是微软历史上首个基于用户体验，而非机器功能出发设计的操作系统。
    Windows 7确实是微软历史上销售最快的产品。它在诞生8个月内销售了1.5亿份，平均每秒售出7份拷贝。今年，市场上已售出3.5亿台安装了Windows操作系统的电脑，这是一个相当惊人的数字。
    引人注目的是，微软并没有把Office 2010同Windows 7捆绑在一起。实际上，强调“为PC、手机和浏览器等多个平台提供最为优异的办公体验”çš„Office 2010，在提高人们工作效率方面表现突出。举例来说，OneNote系列产品取代纸笔，在电子书写来做笔记方面实现了创新。
    而人们可以看到，更晚上市的Explorer 9已经为Windows 7带去了采用网页App呈现的方式，在很多基于互联网服务的体验上已经是大幅度迈进。
    2011å¹´6月初，微软在D9大会上展示了Windows 8，这是给人们带来无限想象空间的微软作品——它支持ARM架构的系统级芯片（SOC），经典的“开始”菜单将在触控体验优先的设计中消失（Windows 7并没将触控作为首要体验设计）。更重要的，在演示会透露的信息中，Windows 8即将开放平台。
    以上信息透露了一个颇具想象空间的可能： Windows 8将统一PC和平板电脑。虽然它的很多细节尚未透露，如云端服务在Windows 8中如何体现？Kinect、Skype将如何被整合？以及与硬件厂商的合作模式。但人们对整合抱有厚望，因为Xbox Live已经被较好地整合进了WP7。
    在Wintel称霸时代渐近尾声的时刻，鲍尔默给微软产品做出的这些巨大变革，使人们重拾对微软的信心。
    比PC系统更能反映鲍尔默这种变革决心的，是WP7。它是微软用一年时间，将Windows Mobile完全推到重来的作品。
    iPhone问世之后，Windows Mobile的市场立刻萎缩。在草草制作出一个过渡产品Windows Mobile 6.5之后，下定决心革新的鲍尔默于2008年年中委派微软老兵 Andy Lees 担任移动通信业务高级副总裁，由其重新对手机部门的未来发展进行调研。结果便是在2008å¹´11月重启手机项目，并且是完全从头开始。
    微软移动产品部门负责人Joe Belfiore如此描述微软重启手机业务前后的局面对比：“曾经的团队哲学是‘有家 OEM 厂商说我们打算卖100万部手机’。他们的主要目标是 OEM 厂商。现在的目标是个人用户。” 现在，基于易用的用户体验改善，和向云时代演进成为WP7挺进移动市场的兴奋点。
    我们已经可以看到，WP7 不再如Windows Mobile般依赖满屏的图标按钮，而是依靠微软命名为“Metro”的排版来展示不同的功能，并且具备了一些比iPhone还优良的设计，如更为活跃的开始屏幕和锁机画面。
    其实，只要回顾一下微软手机研发的历史，就能充分了解WP7对于微软而言的重大意义。
    同很多领域一样，“先知”比尔·ç›–茨是最早预言手机PC化趋势的人。
早在1996 å¹´ 11 月的美国 COMDEX 展会上，微软便发布了 Windows 95 的缩减版Windows CE 1.0，它的定位是手机和PDA操作系统。无论是失败的Windows CE，还是2000年获得短暂成功的Pocket PC（此名即是微软做手机思路的真实写照），以及随后的Windows Mobile，包括这一系列的最后一次失败尝试——Kin（它是微软历史上最短命的产品），微软的思路都是把PC装进口袋——å°†PC操作系统的功能简化后打包塞入手机。
    其实，比尔·ç›–茨看的方向是对的，移动会是趋势。然而，他忽略了体验大于功能的时代的来临。比尔·ç›–茨仍然一直简单认为 PC 将很快被移动设备完全取代。正是这种思路，导致了把 PC 完全装进口袋的想法，这直接促使微软没有将研发精力放在改进用户体验上。比尔·ç›–茨的这一偏颇，乔布斯在2007å¹´D5大会上便已经指出。
    PPC 问世10年后，微软发布全新的系统 Windows Phone 7。WP7 几乎完全重新开发，这一举动等同于宣告了Windows Mobile的彻底失败。10年的努力，微软又回到了起点。
    无论是Windows Vista，还是Windows Mobile，或者其他一干产品，鲍尔默最终决定按下微软自己的“CTRL+ALT+DEL”，重启自己老旧且止步不前的重量级产品，拥抱新的开始。
    显然，鲍尔默的这种魄力是之前的微软所缺乏的，他也因此受到了外界的诸多好评。
    我们可以看到，鲍尔默对微软所做的变革不仅仅是在产品思路，还包括团队协作、执行力等各个层面——Windows Vistaå’ŒWindows 7的间隔长达3年；而如今，仅WP7在2011年上半年，就发布了代号为NoDoå’ŒMango的两次大幅度更新。
    正是在这种良好的预期之下，IDC甚至预测到2015年，WP7将抢占行业第二的位置。
    观察者认为，近几年微软针对Windows平台和Office思路的改变，体现了鲍尔默对之前改革微软思路的扬弃，并且顺应了桌面系统、网络应用、移动终端三者无缝对接的潮流。在“软件加服务”的口号背后，是对核心业务所做的再一次进化努力。
    而正是因为受鲍尔默“这是一个非常大的挑战”的诱惑，现任微软大中华区董事长兼CEO的梁念坚选择了把自己和微软绑在一起。他在接受《商业价值》采访时说：“如果只是想把手头业务做好，我可以留在摩托罗拉。选择，是因为我看到一家公司转型的挑战。”

    Web的得与失
    微软的收入主要来自于两个部门——Windows平台部门（Windows & Windows Live Division）和商业部门（Microsoft Business Division，主要产品之一是Office）。而在线服务部门（Online Services Division）2010财年亏损23多亿美元，其主要部门产品包括Bing、MSN、广告和发布工具等。
    多数人认为，新时代已经开启多年的今天，Windowså’ŒOffice应被看成是一个现金流来源，而非收入增长来源。并且，两者取得收入的形式在10年内基本没有变化——版本升级。而随着互联网协作办公以及云计算时代的到来，这两者的重要性应当逐渐衰退。
    其实，微软对互联网的战略染指也是绝对地超前。早在1988年，比尔·ç›–茨便授意鲍尔默指挥微软历史上最伟大的程序员大卫·å¡ç‰¹å‹’等人，进行了Windows NT的研发，并于1993年面世（Pascal Zachary的《观止》一书曾对此段传奇经历有详细描述）。
    比尔·ç›–茨的意图很明确：微软的Doså’ŒWindows系统已经定义了大多数人使用PC的方式，而他将要给诞生半个多世纪的计算机以再次革命——将软件从硬件的控制中解放出来，并且将微软垄断的桌面疆域扩展到网络，延续微软的巨大优势。
    微软并非没有捕捉到机会。1998年，它就把LinkExchange这个收费搜索的先驱收归麾下。然而还未产生出效益，便将机会拱手让给谷歌。
    其实，微软在互联网业务上所犯的错误和操作系统是一样的——过分强调它与Windows结合的强大功能，而忽略了用户体验和内容创新。而谷歌等互联网公司给微软带来的根本性冲击，就在于改变了传统软件产业的生产和发布模式。谷歌的Docs、Zohoå’ŒOpenOffice.org等产品都是Office的免费替代品，而Chrome和大众期盼的Chrome OS是谷歌利用互联网继续侵犯微软领地的有力武器。
    实际上，微软自己很早就意识到这个问题。2005年，比尔·ç›–茨和鲍尔默那次著名的“为了一个人而收购整个公司”的事件，就是为了让另一位敏感的科技先知——é›··å¥¥å…¹æ¥é¢†è¡”构建微软的互联网大业。后者也是微软历史上仅有的两位首席架构师之一（另一位是比尔·ç›–茨本人）。
    2005年，奥兹在转投微软不久后，写下著名的《互联网服务时代来临》备忘录，可视为微软向互联网正式进军的宣言。这份备忘录描述了微软需要怎样高举“软件+服务”这面大旗，才能延续其强盛的地位。包括鲍尔默在内的诸多微软员工，都将这份备忘录奉为圭臬。
    在奥兹的策略之下，鲍尔默在2005年对微软进行了大规模的部门调整。将原有的按照7个产品线划分的部门归类为平台、商业应用和数字娱乐三大部门。随后，鲍尔默又在微软内部建立起了数个与互联网有关的子业务部门。
    微软在布局完成之后，便舍弃了Inktomiå’ŒOverture提供的搜索服务，推出自己的MSN搜索（后改名为Live搜索）。这应该算作微软重新规划互联网业务的第一个产品。几年后，他挖来了同样以搜索和在线广告服务见长的前雅虎公司的高管陆奇执掌在线服务集团，负责新成立的搜索和广告平台集团。
    虽然持续亏损，但在线业务仍是微软这5年来动作最频繁的领域。我们可以通过盘点，来计算一下微软的得失。
    微软的互联网动作主要体现在收购以及收购后的业务整合上。2007年，鲍尔默掷出60亿美元收购市场规模庞大的广告软件及服务提供商 aQuantive，将aQuantive公司的原班人马变成广告和发布商解决方案集团，为自己的互联网广告业务，特别是搜索引擎业务探索商业模式。
    实践证明，微软这次数额仅次于Skype的收购是有远见的。2009年，微软在收购雅虎未果之后，推出了崭新的搜索工具Bing。不久之后，便宣布整合Twitterå’ŒFacebook，提供实时信息更新搜索。2009å¹´12月，微软和雅虎达成协议，为其提供搜索业务。而将微软的搜索服务变现的，便是aQuantive强大的广告发布平台。
    aQuantiveå’ŒBing的合作，直接带来2010财年在线广告收入同比增长8%，达到19亿美元。
    2007年，比aQuantive更重要的一场收购，是鲍尔默签下了一张2.4亿美元的支票付给Facebook，从而收购了这家Web2.0新贵公司1.6%的股权，传闻谷歌之前也竞购了Facebook的股权。此次收购，让鲍尔默在很大程度上控制了这家热门社交网站的在线广告。根据协议，微软得到了Facebook在美国市场之外的网站条幅广告放置权。这部分市场大约占据了这家社交网站当时近5000万活跃用户中的60%。另一方面，微软在2011年之后，就能够得到包括美国本土市场在内的全部相应广告放置权。
    比现实利益更重要的是，微软通过收购Facebook股份，找到了在互联网业务上抗衡谷歌的联合力量——两者在2010年共同推出了在线文档共享网站Docs.com，意图阻击谷歌在在线办公软件领域的强劲攻势。
    其实，正是和Facebook联盟之后，微软才有了与谷歌在互联网业务上叫板的底气。谷歌宣布Google Buzz计划之后，微软破例地主动发表“微词”：“人们并不需要另一个社交网络，他们需要的仅是聚合的方便。而这点我们已经做到——微软的Hotmail用户已经在我们2008年同Flickr、Facebook、Twitterå’Œ75家其他伙伴的合作中获得了想要的东西。”
    2009年，微软和Netflix（其创始人兼CEO Reed Hastings如今是微软的董事会成员）用股权置换的方式进行了股份收购，并且让Xbox 360玩家可以享用来自Netflix的免费在线电影。后者的付费用户数在2010年暴增900万，达到2280万，超越了美国所有有线电视公司。Netflix的庞大用户也是微软意图拓展的重要广告市场。
    不久前，微软进行了历史上目前最大手笔的一次收购——85亿美元收购Skype。
    有评估机构认为，Skype不值这个价。该公司不仅在2010年亏损700万美元，而且除了免费音频和视频通话系统以外，一直没有开发出增加收入的产品和新的盈利模式。
    然而，若从Skype品牌的角度评估，作为“网络电话”的代名词，Skype的用户数量和增长率都非常诱人。虽然过去8年持续亏损，但其用户数每年增长40%，而且社交功能尤其强大。数据显示，2010å¹´Skype的注册用户从4.71亿增至6.63亿，活跃用户数达到1.7亿。微软收购Skype后，可以与Google Voiceå’ŒFacetime三足鼎立。不但可以用来进行个人用户的通话、视频需求，还可以弥补企业级服务Microsoft’s Dynamics CRM中缺失的一环。
    “在收购前，我们做了一个计划，列出了我们认为Skype 所能带来的价值，以及所有能将Skype产品与微软结合在一起的、有趣的、激动人心的和有价值的特质。我们希望将其与微软自己的开发成果相结合，借此改变人们的沟通方式。因为，以后语音、视频都有机会进行整合，除了一对一的讨论，群组会议也非常重要。”鲍尔默对《商业价值》兴致勃勃说。“我已经有机会参观了位于爱沙尼亚首都塔林Palo Altoçš„Skype创业之初的办公室，以及位于伦敦和斯德哥尔摩的办公室。他们是一个卓越的团队，拥有与微软相同的核心理念、面向工程、面向开发的文化。微软和Skype将一起创造更强大的企业，我们将努力实现这样的目标。”
    总体上来看，微软的Web事业进展“å¾—”大于“失”。而在今年年中，Google Wave惨淡收场，Facebookå’ŒTwitter强势崛起，苹果在个人用户云计算领域先声夺人——互联网服务领域群雄割据，微软尚有逐鹿的机会。
    虽然aQuantive等棋子尚未充分发挥盈利作用，在线服务部门的亏损还在扩大（微软财报将其解释为“收购公司和购买流量所致”），但鲍尔默的互联网动作确有可圈可点之处。
    而另一个容易被忽略的事实是，微软在线服务部门2010年的收入是22亿美元，虽然只占微软总收入的3.5%，但已经是谷歌2010财年收入的7.6%。
    “我们只是需要更长的时间，才能取得与谷歌竞争的突破性进展。”鲍尔默对《商业价值》说。
    鲍尔默的努力没有白费，似乎局势正在朝有利于微软的方向发展。
    今年5月份，微软宣布，Bing将根据Facebook的社交数据库调整搜索结果——不再用一个单独的悬浮面板展示朋友在Facebook上“Like”的内容，而是直接根据“Like”数据对搜索结果进行重新排序。这意味着Facebook的分享体验和Bing的搜索体验，将很大程度上取决于对方，同时也表明微软和Facebook将越走越近——双方从信息匹配、到数据对接，再到算法弥合，不断地精益求精。而Bing与“Like”等按钮的联合，显然步伐大于谷歌的“+1”,足以震撼正在逐渐丧失优势的谷歌，进而推进了微软智能搜索的市场地位。“用户需要决策搜索，而不是陷于海量信息的搜索结果”，鲍尔默如是说。此外，微软还可以分享Facebook的广告资源。
    而从2011å¹´2月份开始，IE7、IE8å’ŒIE9用户就已经可以从 Bing 工具栏访问自己的Facebook 账户了。
    除了以上的成就之外，微软以身作则，包括Exchange、Sharepoing、Dynamics CRM等，都已经在近期实现了在线服务。而即将上市的 Office 365，则会在根本上树立微软在线办公的优势地位，与谷歌拉开距离，加快云计算战略的部署。
    “云”中的战争
     è™½ç„¶å°šæœªç›ˆåˆ©ï¼Œä½†æ˜¾ç„¶Web服务是鲍尔默打算长期培育的业务，而微软所面临的真正急迫挑战，来自于个人操作系统的移动化和企业级服务的云端化。这两个微软最核心业务领域的技术进展，直接决定着微软近期的业务可持续性。特别是后者，因为云服务意味着用户与操作系统隔离。
    其实，互联网应用平台与云端服务本来就是一对孪生兄弟。因此鲍尔默很明白，微软在互联网领域的成功与否，与在云端战略的成功与否关联甚大。谷歌在前者取得领先，而微软在后者似乎已经建立起优势。
    然而，微软要挺进的云端强手云集，它们是IBM、亚马逊、谷歌，以及最近打响个人消费级云服务第一声惊雷的苹果。微软要想取得云端战争的胜利并不容易。所以不难理解采访时感觉到的鲍尔默把Office365看得格外重要。在鲍尔默的眼中，它是微软核心业务互联网化、向云端转型的里程碑。
    然而，云服务的概念绝不仅仅是云存储和在线协作。实际上，存储只是底层的技术。基于服务器集群的并行计算，以及针对海量信息搭建结构化数据库，才是各方选手真正较量的地方。
    不过，微软在云服务方面并不算是先行者。亚马逊、IBM等公司都比它布局得更早。
    事实上，微软的支持者总是担心比尔·ç›–茨离开后，这家公司就再没有一个能预知未来技术发展、并加以应对的领袖。
    2008年，奥兹主持了微软的开发者大会（PDC），并隆重发布了微软的云服务基础平台Azure。“今天将是微软的转折点。”奥兹在PDC开幕演讲上放言，可以看出他对Azure寄予厚望。在奥兹看来，Azure是自己2005年那篇定调之作的最终体现。微软真正承载“软件+服务”理念的跨世纪产品，是Azure而不是其他。
    Azure 平台的最终目的是把微软一直在开发的、关系松散的诸多云技术汇聚起来。这些技术包括Live Mesh、身份元系统（Identity MetaSystem）和微软在线服务。这些基础架构和应用服务起到了补充Azure 操作系统的作用。
    然而，不知是奥兹向鲍尔默妥协的结果，还是奥兹和鲍尔默已达成默契，Azure有着明显的微软式产品烙印。
    与竞争对手不同，Azure进一步传递了微软的理念：在与客户端软件配合的情况下，云计算服务能够发挥更好的作用。例如，微软已经在Azure API的基础上推出了一个名为Live Mesh的应用，该服务能够将云与客户端电脑中的文件进行同步。简单来说，微软的战略就是为用户提供与谷歌云计算服务相同的益处，但又不强迫用户放弃他们已经习惯的传统流程、做法以及所使用的软件。谷歌认为网络浏览器最终将完全成为客户端，所有数据都会储存在云中；而鲍尔默认为微软依然有机会来充实和加强传统的桌面软件，并且提供服务。
    其实，这种区别在Office WebAppså’ŒDocs的对比中也十分明显。
    硅谷资深观察家，Info World作者Neil McAllister认为，谷歌将浏览器视为各类软件的最终客户端用户界面，并将云视为所有数据的最终储存地；而鲍尔默和奥兹则认为微软可以利用这一机会推出相应的服务，改进传统桌面软件。谷歌希望将简单的客户端与强大的应用服务相匹配，鲍尔默和奥兹则希望将丰富的客户端应用与简单的服务相配合。他认为，微软并不想在谷歌的“主场”击败谷歌，但鲍尔默却希望让谷歌明白，软件市场以前是微软的地盘，以后仍将属于微软。
    实际上，奥兹创立的“软件+服务”的战略概念，本身就与其他各方有明显区别。
    根据微软CTO办公室成员Donald Ferguson的解释，“软件+服务”是一把“IT大伞”，综合了很多IT现有的技术和理论，包括：基础架构即服务（IaaS），平台即服务（PaaS），软件即服务（SaaS），应用即服务 （AaaS）。
    一业内人士认为，微软“软件+服务”战略的推出，意味着微软既没有执著于IBM等的SOA路径，也没有冷落Salesforce.com等的SaaS模式，而是希望在两条道路中都分得一杯羹——既保持现有的收入，又能在未来的主流应用上“插上一脚”。这是鲍尔默一个意味深长，却又雄心勃勃的战略布局。
    无论如何，现在定论云端胜负为时尚早。奥兹的未竟事业有待鲍尔默继续发扬光大。
    Kuppinger Cole公司的高级分析师Felix Gaehtgens说: “微软对Azure 服务平台采取的仍是众所周知的后来居上模式。很明显，作为后来者的微软必须吸引开发人员积极使用这个新平台，并且尽快开发出让Azure 大获成功所需的‘杀手级应用’，这样才能后来居上。”显然杀手级应用的希望寄托在了前端工具上，比如Windows 8å’ŒWP7之上。
    “商业智能、分析、协同办公——我认为所有这些充满市场机遇的创新领域，都可以为我们所用。”鲍尔默对《商业价值》说。
    从集体转向到分散突围
    尽管鲍尔默维新取得了成效，但微软仍然面临十分紧迫的挑战局面。
    一方面，个人产品上，谷歌一直在为互联网用户构建一个不需要Windows的世界而努力，而苹果的移动终端令后进者微软压力巨大；另外一方面，企业级服务上，IBM和甲骨文比过去更强大，前者通过建立中间件平台，试图削弱操作系统的影响力；后者则在过去几年里吞下几乎所有和微软在商业软件市场上竞争的公司，并消化良好。
    而微软有着比竞争对手们多得多的产品线。登录微软产品网页的用户，几乎都不能一一辨别出微软的产品究竟作为何用。
    但客观条件决定了鲍尔默必须能对形势做出快速判断、抉择，并相应地改变微软的企业文化。而具体到微软产品战略，便是由集体转向到分散突围。实际上，深受“大公司病”困扰的鲍尔默已经从2009年开始执行这一新的微软戒律。Bing便是这种思路转变的最佳案例。
    首先，Bing一改微软裙带发展的思路，与MSN部门逐渐分离开来，专注于增进搜索服务体验。并且在Bing发布之时，其地图的一些浏览体验必须通过Silverlight来实现。2009年，微软高级副总裁Bob Muglia还在各种场合为Silverlight宣传，称其将作为和Adobe Flash一样的富媒体标准。但当参会者在2010å¹´PDC大会上问及为何微软弱化Silverlight宣传时，Bob Muglia的回答却让人吃惊：“Silverlight已经是为Windows Phone打造的平台，我们的战略改变了。”
    2011å¹´6月末，微软发布了其SkyDrive云存储服务的最新升级版，其中最引人注目的变化是，该服务的绝大多数功能已放弃对微软自家视频技术Silverlight的支持，转向支持HTML5技术标准。鉴于HTML5已经是包括iOS在内的所有系统平台支持的标准，微软此举可谓顺应潮流。
    微软另一个分散突围的例子是Kinect。它既非Windows平台产品，亦非娱乐和设备部门（Entertainment and Devices Division）的计划内方案。它的诞生，完全是由于微软员工内部的灵感迸发，进而脱离原有汇报体系，得以快速执行。
    然而，有变革就会有牺牲。仅在2010年，鲍尔默就关闭了数项耗资不菲的研发项目，有的已经有产品上市——停止了Courier项目，并关闭了其幕后的Pioneer Studios工作室；Kin手机上架销售不足两个月就被取消；停止了Zune的产品线研发；停止了2.8亿美元收购来的，原意在游戏主机中做广告的Massive业务；停止MSN Spaces服务……
    不仅在产品上，在人事上鲍尔默也同样痛下杀手。这其中包括服务器与工具部门（Server and Tools Division）的元老级高级副总裁Bob Muglia（据传因为推行Azure不利），如果包括去诺基亚的Stephen Elop和宣布退休的Robbie Bach,微软5个业务部门中的3个部门负责人都被“释兵权”。
    在鲍尔默维新战略中，如果说尚遗存集体转向痕迹的话，那么则是这家软件巨头正在整体改变与用户之间的关系。这当然得益于它不必再单纯依靠卖软件来获得收入，而是通过注册费、广告费和Azure平台获得的收入，来减少微软对软件销售的依赖。据Skype　CEO托尼·è´èŒ¨è¯´ï¼Œ“承诺支持其他平台”是Skype董事会同意这笔交易的前提条件，鲍尔默欣然接受——这在5年前是不可想象的事情。
    2010å¹´2月，微软前副总裁Dick Brass 在《纽约时报》撰文指责微软内耗加剧、创新停滞的局面。他说：“如果不能重新点燃创新火花，微软的前景令人怀疑。”
    然而，我们现在已经可以看到，鲍尔默对微软大刀阔斧的改革，已经收到了显著成效。
    1995年出版的、由麻省理工学院的科学家们经过广泛而深度的采访，撰写的《微软的秘密》一书，长期以来是其他科技公司的必读书籍。最后一章《向未来出击》曾经站在一个较高的视角，预言了微软在未来的隐忧。科学家们认为，当时如日中天的微软所存在的组织弱点是，由于推行小组之间进行更多地技术共享，导致组与组之间的依赖程度不断加大，影响创新能力；产品弱点是，尽管管理层能获得关于客户的海量数据，但他们以及市场人员大部分都以“微软能销售什么软件”的角度来看待世界，而非以消费者和内容为第一驱动力。
    现在看来，麻省理工学院的科学家们的眼光是很深刻而独到的。正如《商业价值》所呈现出的鲍尔默维新途径那样，微软正在从这两方面入手，解决自己的弱点。
    Enderle Group公司总裁Rob Enderle长期跟踪观察微软公司。他最近说: “微软突然成了一家非常专注的公司，让我看到这家公司的执行力。它现在的专注程度类似当年开发Windows 95之时。”
    然而，身躯庞大的微软之前积累的惯性必然会持续很长的时间，鲍尔默必须要有能力在文化上给这个庞大身躯注入新的活力。我们欣喜地看到，鲍尔默已经在这样做了。
    2006å¹´5月，微软破天荒地建立了开源网站CodePlex，并且在2009年成立了CodePlex开源基金会，还拿出100万美元作为该基金会的初始资金。微软设立CodePlex基金会的目的，显然是加强同开源社区的代码交换，以及沟通理解程度，通过外脑来帮助微软进化。
    我们同样欣喜地看到，Kinect在刚过去的6月份，已经率先于Windows系统开放了平台。
    “在最初的3个月里，我们就卖出了1000万台Kinect，使其一举成为有史以来销售速度最快的消费类电子设备。我会认为情况很糟吗？如果这就是所谓的中年，那么我们热烈欢迎！这是伟大的中年！”在《商业价值》记者面前的鲍尔默依旧是表情丰富、神采奕奕。这位曾经的哈佛大学足球队拉拉队长依然是微软最重要的精神力量。然而，这位曾嘲笑 iPhone 没有实体键盘，也曾经讥讽谷歌不过是“One-Trick Pony”的微软领军人物，现在似乎多了一些关于微软“不惑”后的思考。
    “我们是否具有自我批判精神？我们是否考虑如何改进？当然，答案都是肯定的。”鲍尔默对我们说。

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