就在从国际化并购的蹒跚和挫折中刚刚调整好步伐和内息的同时，外表沉静但是内心却如此不安分的李东生，已经开始了下一次的自我挑战。并再一次站到了人生的关键时刻。
《商业价值》杂志 小宁|文
    “今年这种量利双增的现象是TCL近三五年从来没有出现的大好局面。” 
    2011å¹´8月9日，在惠州总部大厦召开的TCL集团扩大经营管理会议，TCL集团股份有限公司首席财务官黄旭斌，面对着台下将近200位TCL整个体系最高层的管理者和骨干，有些意味深长地说道。
    看着投影上的数据，结合黄旭斌这句话，台下坐着的众多TCL老人和总裁李东生，大都微微点了一下头，虽然脸上的表情显得很平静，但是心中他们都知道：到现在，TCL终于回到其2004年国际化并购之前那种健康的“身心状态”。过去5年的蹒跚和挫折，终于可以告一段落了。
    自从2004å¹´TCL国际化以来，亏损的阴影一直围绕着TCL,一直到2007年集团整体扭亏。2011年，这个局面进一步发生了根本性的逆转。今年8月8日，TCL集团2011年半年报显示，实现营业总收入273.55亿元，同比增长18.08％；销售收入266.39亿元，同比增长17.45％。上半年公司实现净利润5.39亿元，同比增长241.67％，扣除非常性损益的净利润为2.79亿元（去年同期为-1.03亿元）。
    其中，最为关键的彩电板块——TCL多媒体产业实现销售收入110.27亿元，较2010年上半年增长2.65％，净利1.23亿元，成功实现扭亏为盈。而在销量方面在中国市场液晶电视机的销售量达252.7万台，同比增长23.0%；海外市场液晶电视机的销售量达150.6万台，同比增长25.6%。另外，曾经遭遇困难的TCL通讯，上半年也实现销售收入38.55亿元，同比增长27.21%；实现净利润3.27亿元，同比增长48.64%。这在前几年都是没有出现的景象。
    TCL经过艰难的努力正在逐渐走出发展的低谷。如果单纯的仅从数字上来看，TCL集团2011年的全年营业收入已经超越历年来最好的水平，也就是回到并且超越国际化并购以前的状态。
    但是，就在从上一次挑战的蹒跚中刚刚调整好步伐和内息的同时，外表沉静但是内心却如此不安分的李东生，已经开始了下一次的自我挑战。
    就在TCL集团扩大经营管理会议会议的前一天，深圳市历史上单笔投资额最大的项目——深圳华星光电8.5代液晶面板项目，首期设备已经正式投产启动。该项目注册资本为100亿元人民币，其中TCL集团出资55亿元人民币，占注册资本的55%股份，深超科技出资30亿元人民币，三星电子出资为15亿元人民币。计划于2011年第4季度量产，规模达到18000张玻璃大板/月，预计明年年底项目将全部达产10万张玻璃大板/月，年产量约为1750万块电视模组。也许很多人对此并没有概念，形象一点说，仅华星光电面板产量就占据中国彩电面板总需求量近20%。
    这个将耗资245亿元的项目，是TCL又一次在旁观者看起来胆战心惊的“豪赌”，如赢了，将对TCL打通液晶显示全产业链，提升TCL在液晶电视全制程能力提供极其重要的战略意义，让TCL彻底摆脱受困于上游面板控制困扰，甚至促进中国整个彩电产业的竞争力提升。而如果输了，TCL还能不能有另一个5年再次回到原点，都将是个让人担心的话题。
    胜负手
    事实上，自从2010å¹´3月15日开始建设时，华星光电项目就伴随着众多的质疑和争议。而争议的焦点无非就是中国企业如果进入上游面板业，需要承担的成本和风险将会无比巨大。
    说到面板，就中国整体情况而言，数据表明，中国每年彩电面板进口额约为100亿美元，这相当于150架波音737的总价格，进口比率超过90%，大屏幕所需的面板几乎是空白。而对于单台彩电来说，彩电企业用于采购面板的成本占据彩电整体成本的60%以上，如果再加上其他关键零部件如显示芯片、智能芯片等，彩电企业需要外购的部件成本能够占到总成本的80%左右，这相比于显示器件占整机成本的比重已从显像管的40%，几乎翻了一番。由此可见，单纯从成本控制上考虑，进入上游面板业对于企业非常有必要。
    目前，中国已经或者即将建设的高世代面板线非常多，友达光电将在昆山建设8.5代线面板项目，如果再考虑到京东方北京8.5代线，以及目前已经动工的三星苏州7.5代线和即将动工的LGD广州8.5代线项目，全国有超过10个城市共计划新建13个高世代液晶面板项目，所涉及的投资总额超过2000亿元。因此，很多业内人士担忧的中国面板业的“大跃进”，极有可能会造成整个面板业产能的过剩，最终导致面板价格的下降。
    而更为重要的是，高世代面板线需要巨额的投资，成本的回收将会成为企业考虑的头等大事。据了解，日韩的液晶生产线已经基本收回投资成本，再生产就进入到纯利时代；而中国台湾的液晶生产线，至多也就需要两年的时间也可以迈入纯利时代。
    而一条高世代生产线，如果按照正常来算的话，则需要大概10年左右的时间才能收回成本。这就意味着企业将要背上至少10å¹´çš„“高世代线包袱”，对于中国企业来说，都将是极大的危险。此外，不能令人忽视的因素是据预测，2015年下一代显示技术OLED将进入普及期。中国面板企业必将面临高端产品（OLED）被外企压制，中低端被围追堵截的局面，双重的隐忧使得投资高世代面板线成为了一项危险性极高的项目。
    因此，短期来看，投资面板业是没有任何问题；但从5-10年以上的长期来看，这确实是一场令人忧虑的赌博，毕竟技术创新的速度是无法准确预测和估计的。
    这样的局面李东生不可能不知道，但是李东生更相信要改变彩电市场竞争格局，提高中国彩电产业竞争力，要在核心的上游液晶面板产业上有所突破。而TCL在完成对上游面板的布局后，使得TCL竞争力延伸至技术壁垒最强的上游产业，与国外的三星等企业站在同一起跑线上，也可以凭借对中国市场的掌控能力在竞争中更具优势，同时使得TCL国际化有更大的竞争砝码。
    “不去做永远没有机会，去做了至少可以争取到机会。”李东生在这个问题上体现出了非常明确的价值观取向。
    事实也是如此，比如日本的松下、夏普，韩国的三星、LG等企业，无一不是建立在掌握整个彩电的全产业链的掌控之上的。而在李东生的规划中，TCL在完成上游面板布局之后，已经具备了屏-整机-模组完整的产业链，这也是中国第一个全产业链的企业，也为TCL提升了国际化的资本。
    “我相信，中国彩电企业超越日本企业的时机已经成熟。”李东生在接受《商业价值》采访时表示。他认为作为日本彩电大佬的索尼一直亏损了7年，其根本原因就在于失去了对上游面板的控制，而这正是李东生感觉超越日本的底气所在。而回顾一下中国彩电业的发展，在CRT时代，不也正是由于引进了显像管技术到中国，才带来了中国彩电业特别是TCL在CRT时代的辉煌吗？
    “掌握液晶面板等上游技术，不仅仅是意味着掌握全球彩电业的话语权。”李东生这样说道，“更关键的是赢得了创新的空间，整个产业链你能够掌控的越长，技术创新的空间也就越大，这些都能够带来企业竞争力的改善和提高。”
    李东生给予了8.5代线极高的重视程度，将8.5代线作为TCL下一步发展和飞跃的支点。一方面，在整个集团架构上，由原来的“4+2”调整为“4+6”，其中最显著的调整就是将8.5代线项目提升为集团的4大主产业之一；而另外一方面，李东生也希望能够借助于8.5代线的崛起，能够复制出在CRT时代彩电发展的轨迹，重新塑造TCL的辉煌。
    很明显，8.5代线对于TCL来说，已经成为了决定企业未来走向的胜负手，如果能够快速全面投产，发挥TCL集团内整体协作能力和产业链之间的配合，必将会成为TCL重新崛起的重要助推剂；反之，如果TCL对整个产业以及集团内部协调稍微疏忽，8.5代线也将会成为TCL发展中一个巨大的“面板包袱”。
    为什么TCL在上一个挑战的伤痕刚刚愈合的时候就发起了又一次的冲击，在人们上次的质疑被印证之后，又一次顶着更多人的质疑继续前进。这，或许已经不是个战略和战术层面的问题了，而是个领导人性格和企业基因决定的命运了。
    30年中的三次挑战
    2011年，是TCL走出之前挫折的一年，也开始一个新挑战的一年，也是恰好是其成立整整30年的特殊节点。
    实际上，纵观TCL30年的发展，这家企业一直是个不安分的“变革分子”。就是像李东生经常说的 “敢为天下先就是TCL的基因。”
    在20世纪80年代创业期时，TCL就已率先走上了真正的市场经济道路——申请银行贷款创办企业，甚至是向香港银行贷款，这些在当时的政策环境中都是不可思议的；1985年上马电话机业务，1991年已经做到了全国第一，迅速地完成了从计划经济到市场经济过程中的机会捕捉，完成了原始积累。
    到了20世纪90年代，TCL率先完成了业务模式上的创新，在进入彩电领域初期，完成原始积累的TCL选择了与外商合资切入彩电业务，1996年，又通过资本并购快速完成了产能扩张，相继兼并了深圳蛇口的陆氏公司、河南美乐，内蒙古彩虹和无锡虹美四家彩电企业，完成了生产布局和产能保证。现在来看，这些模式并没有什么新鲜的，但在当时，TCL创造了无数的第一。
    但是纵观整个TCL30年，李东生认为有3次意义最重大和惊心动魄的挑战：那就是1997年开始实施的企业改制；2004年开始的国际化并购；和目前发动的液晶面板8.5代线建设。李东生眼中这3次挑战中第一场全面胜利，第二场有得有失，而现在面对的第三场则是势在必得。同时他也相信这几场惊心动魄的挑战恰恰是塑造TCL基因和能力、过去与未来的关键。
    在TCL早期，从1981年到1997å¹´è¿™16年，是TCL的全民所有制阶段，也是TCL内部称为“国有个体户到国有主力队”阶段。TCL采取了渐进式的“增量奖股”的改制模式，从1997改制开始，至2001年改制完成，正是TCL的飞跃期。
    改制所带来的不仅仅是员工战斗力的提升和表面成绩的增长，而更深层次的变化是通过改制，TCL形成了一个国有、管理层、战略投资者等多元化的股权结构，使得企业真正成为了经营的主体；而且通过与战略投资者比如东芝等合作，TCL获取了合作者的技术资源，从而更快地推动了TCL的快速成长和壮大。“只有‘制变’才能引起‘质变’。”李东生表示，“企业成功的改制，为企业的长久发展奠定了夯实的基础。”
    很多人忽视的一个问题就是：在TCL2004年国际化并购之后的几年中面临挫折和巨大压力的时候，如没有一个之前建立的完善的企业治理机制，以及经营班子与企业之间的利益风险共担机制，TCL很可能不会坚持到今天的扳回比分和再次发起挑战。“以前很多人都以为改制是为了企业赢得更顺利，其实更是为了企业遭遇挫折和压力的时候能够担当、能够挺住！这才是企业改制容易被人忽视的核心价值。”李东生表示。
    对于李东生而言，30年中最难忘的挑战恐怕就是2004年开始的国际化并购。尽管外界对此的评价颇有争议，有的人认为TCL的国际化是失败的，也有人认为国际化方面TCL操之过急。李东生如今也承认：“如果从今天的角度来看，TCL的国际化操作方式上完全可以做得更好。”但是他坚决不认为国际化的尝试是失败的，他觉得即便抛开业务层面现在已经看到的回报，仅仅看到曾经遭遇的挫折，那么这对TCL的意义也是重大的。它在于让TCL清楚地知道“我是谁？”、“我要到哪里去？”等等这一系列决定未来长期命运的问题。
    在李东生的微博上，有这么一段话，完全可以代表李东生对那段历史的反思，“找到失败的真正原因，比指责和埋怨更重要。怨天尤人、捶胸顿足，承受不了失败的结果，也找不到失败的原因，更找不到失败中潜藏的变化和机会，才是完完全全的失败。找出原因并成功改善，意料之外的失败就能变成情理之中的成功。正是在这些成功和失败的摔打之中，企业才逐渐变得强大。”
    今天TCL通讯的表现就似乎也说明了这一点。作为第一批手机牌照商，2005年科健、首信、东信、熊猫手机退市；2008年联想出售手机业务、创维以“2å…ƒ”出售手机业务80%股权、波导转让联营公司股份……截至目前，国家颁发牌照的第一批、第二批手机厂商几乎全军覆没，除了TCL通讯。
    而今天的TCL通讯上半年实现净利润3.27亿元，同比增长48.6%。就销售结构来看，海外市场销售1775.8万台，同比增长37.67%；中国市场销售169.3万台，同比增长27.39%。其中90%的销售由海外构成。这其中收购阿尔卡特带来大量专利和海外品牌以及市场起到了非常重要的作用。
    李东生觉得今天的TCL已经完全从国际化并购的挫折中艰难地走出来，这对于TCL更具战略意义的是，清楚地认识了自己的能力，也坚定了自己的要继续前进的方向。
    李东生认为TCL的国际化之所以面临很大的困境，最主要在于TCL对国际化的准备不足，这包括人才战略储备、管理方式的变革等等。而之所以在这些问题明显存在的情况下还发动国际化并购战役，很大程度上也与其之前发展异常顺利，进而对自身能力出现错误判断有关。
    这一点在TCL内部管理上体现得特别明显，这与李东生个人的性格有很大的关系，李东生是一个有着很强大局观、能够看到大趋势的人，相比较于过程，更加注重结果，信奉“成王败寇”的游戏规则。因而，这也造就了TCL当时各个产业公司的“创业精神”，万明坚等著名人物即是在那个时代产生，当时的TCL也获得了极大的成功，取得了中国手机第一名的优异成绩，其他产业彩电、电脑、家电（白电）等产业也因此四处开花，塑造了TCL的辉煌时代。
    但这些所谓成功的“经验”一旦遇到了“国际化”，原来成功的“方法”失灵了。成功的“创业精神”会不自觉地陷入到各个产业公司间的比拼，比如手机和彩电之间的速度、规模的比较等，这种比拼在初期肯定会对业绩的增长产生巨大的刺激效果。等到了国际化时代，TCL发现这种比拼无异于企业内部的损耗越来越大，无法形成产业间的协同效应，而企业的国际化则对企业内部的协同配合提出了更高的要求。“TCL真正缺乏的是具有国际化视野的管理人才。”李东生开始逐渐认识到TCL在人才和管理上并没有做好充分的国际化准备，也认识到TCL真正存在的问题和弊端，更加清楚地认识了TCL自身的能力和定位。
    但李东生坚决认为国际化的方向没有错，而今天TCL在液晶面板领域的全情投入，其实也可以看作是国际化思路的一种延展。在1999å¹´TCL对自身的企业愿景是“创建世界级的中国企业”，到了2002å¹´TCL对自身的企业愿景是“创建具国际竞争力的世界级企业”，而随着国际化的深入，到了2006年，李东生对此修正为“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。简单的脉络梳理，可以看出，李东生对于要做什么和要成为谁，目标和方向越来越清晰。
    还是以TCL集团的核心业务彩电为例，在国际化之前，TCL采取了快速兼并重组四家公司，形成了巨大的产能规模，凭借“速度+规模”的优势，然后依靠“低成本制造+市场”的模式成为了当时彩电业的老大。
    然而今天如果还采用这种招数，则无异于刻舟求剑。李东生要从微观的层面为TCL未来的发展找到真正可持续发展的方法和路径，8.5代线的成功建设，则可以清晰地看到李东生的方法逻辑：以突破核心技术为中心，以彩电全产业链为核心竞争力，凭借TCL产业间的协调优势，这将成为TCL未来发展面临的巨大考验和挑战！
    因此，即使面对8.5代线建设沉重压力，李东生还是决定上马。“不是上不上8.5代线的问题，而是必须要上这个项目，否则以后中国彩电会失去话语权。”李东生表示。虽然承担巨大风险，但是如果8.5代线的成功可以使得TCL成为中国唯一一个彩电全产业链的企业，产业链间的协同效应发挥自然会为TCL带来巨大的经济效益。这是其成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业必然要经历的一道门槛。只要TCL对自身企业愿景的定位没有变化，那么主动也好，被动也罢，这次挑战原本也是躲不掉的。
    找到方法
    如果说TCL的改制是让这个企业确立成为独立的“人”、国际化并购是让其找到“我是谁？我要成为谁？”的答案，而其过去5年中，基本上就在做一件事情，那就是“找到实现自己目标的方法”。
    在方法论上，李东生采取了双管齐下：重新界定对“内功”的理解和对商业模式的重新思考。
    说到“内功”，TCL有着自身具体深刻的理解，而不像很多企业对此的理解并不是非常清晰。而TCLå°†“内功”重新划定为三个维度：工业能力、人才培养能力、集团管理能力。
    说起工业能力，很多人可能不以为意，也有很多人认为很“土”。因为很多企业比如苹果根本就没有工厂、耐克也没用自己的工厂、海尔也在进行去制造化转型趋势化等，工业能力一直被认为利润率低、缺乏技术含量，甚至很多企业把这当作企业的“包袱”来看待。
    而TCL却把工业能力当作强化内功的首要能力。对于TCL来说，工业能力的提升不仅仅是基于成本控制来考虑的，虽然近年来劳动力成本上涨很快，但从工业制造成本和效率来说，中国在大部分领域依然保持着优势。但李东生更看重工业制造过程中的工艺流程的优化以及信息化在整个工业制造中发挥的作用，“只有加强制造业的信息化建设，才能更低碳、更可持续。”李东生表示。
    实际上，TCL对于加强工业能力有更深层次的理解，这就是通过产业链纵深一体化来增强工业制造能力，并达到降低成本的效果。
    可以看到，TCL自2008年开始做产业链整合，用8个月的时间在当年底投产了液晶模组生产线，将产业链向前移了20%；又过了9个月，2009å¹´9月，模组整机一体化生产线开始投产，产业链又移动了一点；而今天的8.5代液晶面板生产线正式投产，TCL终于占全了整条液晶产业链，从而打造出了一条完整的“面板-模组-整机”全产业链布局。“通过产业链的整合，促进规模的增长，而这些能够反映到进一步提高制造业和供应链的竞争力。”李东生表示，“这样才能在市场具有更大的话语权。”
    数据也表明，和前几年相比，TCL多媒体的电视机业务目前在中国的供应链运行效率至少提高了70%，有时甚至提高一倍以上。要知道，一般来说，如果平板产品延误3个月，价格贬损就会超过15%，如果延误半年的话，价格贬损就会超过30%，而平板产品的毛利也就是15%左右。由此也可以看到TCL重视工业能力的根本原因，而这必然会引起对人才的重视和培养。
    这就要说到人才培养，李东生原来的培养方式基本是放权，给予人才最大的施展才能的平台和空间，在当时对TCL的发展确实起到了推波助澜的作用，也涌现出了如万明坚式的管理人才。但这种人才培养的弊端在于没有形成系统性的规划，而且对人才的约束相对较弱，这也是后来TCL形成“诸侯文化”的重要原因；当然，这种方式培养的人才，在遭遇到国际化时，就会遇到很大瓶颈，这也直接造成TCL国际化面临极大的困境。
    痛定思痛，2006年李东生发表著名的《鹰的重生》系列文章，“企业竞争的本质是人才的竞争”。因此，著名的“鹰系列”人才培养工程由此而生，雄鹰、精鹰、飞鹰、雏鹰四大工程针对培养高管到基础干部
“‘鹰的重生’得以实现，最终要靠人才来实现。”李东生表示。实践证明，“鹰系列”人才培养工程有力地推动TCL的快速崛起和发展。至今，精鹰工程已经进行到第7期，精鹰学员累订600余人，为公司培养了大批中层骨干，得益于精鹰工程搭建的平台，降低了中层之间的沟通壁垒大幅提高了产业协同；飞鹰工程顺利完成2期，共468人，第三期即将启动。目前，在高管团队中，具有本土背景的占40%，北美背景的占30%，欧洲背景的占30%。
    实际上，无论是工业能力还是人才培养能力，这些都需要在集团管理框架下进行，因此，这也很自然地对集团管理的架构会产生很大的影响。一方面，只有良好有序的集团管理架构，才能够更好地发挥产业链上下游之间的协同效应，同时也能够发挥产业间的协作；而另一方面，良好的集团架构能够为人才的培养提供才能发挥的平台和资源，使得人才的晋职有更明确的目标和方向。而反之，良好的集团管理能力也必然会对工业能力和人才培养产生积极的促进作用，这样才能形成良性循环，相辅相成的作用。
    由此可见，良好的集团管理能力对于TCL这样国际化的企业显得尤为重要。为此，集团的管理架构由原来的“4+2”即多媒体、通讯、家电、部品4大产业集团以及房地产与金融投资、物流与服务2大业务群调整为现在的“4+6”即多媒体、TCL通讯、TCL家电和华星光电四大核心产业以及房地产，投资和新兴产业(医疗电子、环保产业和远程教育)、系统科技、翰林汇、泰科立部品6大业务板块。“这么调整的核心是突出主业，以围绕主业发展相关产业的多元化。”李东生表示。此外，为了配合和保障集团管理架构的调整，TCL为这次调整储备了充足的人力资源保证，新增加了30多位专务和60多位常务，这些都是各产业的主要负责人和集团各职权部门的负责人，形成了100多位核心管理人员组成的决策层。显然，TCL将以新的管理架构来重新构筑TCL新商业模式，以适应产业机构调整的需要。
    至此，TCL完成了加强企业“内功”的修炼，为企业的发展奠定了良好的物质基础、人才基础和管理基础，这也许是李东生在吸取国际化走弯路的教训后做出的理智选择。
    在修炼“内功”的调整中，可以看到，这些所做的工作都是宏观的管理和布局的工作，而没有涉及到TCL的核心业务。而说到TCL的核心业务——彩电，与原来传统理解上的彩电的在商业模式上发生了翻天覆地的变化。
今天的彩电已经完全不同于CRT时代的彩电，几乎每年都有新的概念不断涌现，当然，这些新概念也是拜技术的日新月异所赐。
    而TCL在完成8.5代线的产业布局以后，成为了类似三星、LG的全产业链彩电企业，从产业角度上来说，TCL可以发挥产业链的上下游的协同作战，全产业链的模式已经能够和三星等进行叫板；从技术上说，TCL如果尽快发挥8.5代线的作用，掌握住面板的核心技术，也已经处于中国彩电业的前列。即使到了2015年，OLED将会普及，由于TCL已经掌握了上游面板的核心技术，再考虑到液晶面板线转化为OLED面板生产线的成本非常低，TCL也可以尽快地摆脱受制于上游面板的压力。
    但这并不是说TCL以后的路就一马平川，其关键还在于8.5代线的成品率能否达到或者超过平均水平，以及能否尽快的量产，以速度来追逐其他面板生产线量产的时间差，这对于TCL来说无异于巨大的挑战。“总体来看，TCL彩电在完成整个产业链的布局以后，将会对其销量产生巨大的促进作用。”奥维副总经理金晓峰在接受《商业价值》采访时表示。奥维的数据也充分证明了TCL电视销量的回暖，今年7月份液晶电视国内零售所有品牌平均同比增长22%，TCL增长30%，高于行业平均水平8个百分点。
    实际上，随着三网融合的进一步推进，彩电已经改变了原来单纯硬件比拼的阶段，软件实力的较量也成为了左右彩电未来发展的重要力量。面对三网融合的机遇，TCL已经开始了对其产业进行布局。
    从上游内容资源上来说，TCL与长虹成立了以内容为核心的广州欢网，在欢网平台上进行内容、体验、互动和设备方面进行整合、演练，当互联网电视用户持续增长后，将引进一系列增值服务；在中游的制造方面，TCL也拥有全产业链的优势，在下游终端方面；TCL一方面联手海信、长虹等成立了中国智能多媒体终端技术联盟，来规范电视、手机等职能终端的相关技术标准。另一方面，TCL整个集团的产业协同优势可以发挥得淋漓尽致，特别是在手机方面，TCL手机在家电领域依然保持着绝对优势，而今年年底，也将推出3G的平板电脑，产业间的协作势头必将成为TCL在三网融合方面重要的支点。如果再考虑到TCL在其mitv第二代互联网电视操作系统在“人机交互”、“界面设计”等多项技术上取得了突破，TCL对互联网电视的争夺已处于技术领先的位置。
    实际上，在TCL的规划中，电视作为未来家庭的计算中心，将会和家居生活的方方面面进行智能链接，记者在TCL展示区看到，通过以电视为中心的计算中心，可以控制家居生活的方方面面，比如窗帘、灯的开关以及互联网内容的观看等。
    就在8月下旬，海尔、海信、创维等中国彩电标杆企业都相继发布了下一代彩电“云电视”的新品，同行显然已经加快了在三网融合方面的步伐，显然，未来TCL在商业模式层面的变革也在越来越成为必须思考和迅速行动的问题。
    爱“折腾”的李东生
    TCL=李东生，这已经和联想=柳传志、海尔=张瑞敏、万科＝王石等成为了密不可分的标签式人物和标志性人物。作为中国第一代企业家，很多人比如柳传志、张瑞敏、王石等都基本已经退居二线，特别是李东生的同学比如创维的黄宏生、康佳原掌门人陈伟荣等也早已过上了闲云野鹤般的生活，而只有李东生，依然在企业的第一线往来冲杀。
    虽然李东生算是第一代企业家中年纪最轻的一位，但是其目前的工作强度与年龄也多少有些不相符。据说，其在过去年之中只有一周时间与几位企业家去了次西藏，之后只有一次因为生病休息了一天。而其他的周末和假日对他来说一律等于不存在。
    这种勤奋的结果，是在世人的眼中，让外表平静敦厚的李东生成了一个特别能“折腾”的人，从企业的改制、到国际化、再到今天的8.5代线的大赌注，再到TCL在国内电视产业不断成为新概念的发起者，比如互联网电视、3D电视、智能电视等。
    李东生的每次“折腾”也几乎成为了当时那个时代的标志性事件，改变了当时很多企业的传统做法。比如TCL的渐进式改制，既保证了国有资产的增值保值，又使得企业得到了快速迅猛的发展，成为了当时国企改制的范本；TCL的国际化，作为第一个“吃螃蟹”者，获得了受益，虽然也走了弯路，这些近距离的经验和教训，也成为了很多中国企业国际化进程中或者勇敢或者谨慎的论据；而这次8.5代线的成功建设，犹如当年中国彩电业引进显像管技术，美的引进压缩机技术一样，也必将会彻底改变中国彩电业在世界彩电板块中的地位，成为中国彩电业历史进程中的里程碑事件。
    李东生的“爱折腾”主要是来自对心中目标的不放弃。1987年，30岁的李东生去日本、欧洲去考察，看到欧洲的百年企业，感到非常震撼，“中国未来也必须有这种国际化的企业”——这句话一点也不激情，但李东生说自己在心里叨念了20多年。其实，在如今的互联网时代，李东生常讲的“实业报国”似乎显得有些土了，可是他说起来却依旧兴奋如初。
    据说李东生早年在办企业的时候，挂的是“达则兼济天下，穷则独善其身”的横幅，而到了后来，国际化扭亏之后李东生在办公室中悬挂的是“顺势明道”，而今天，在李东生的办公室中则挂上了“天地正气”的横幅。
    新世纪的十年，对李东生而言犹如一场过山车运动，经历了从人生最辉煌的顶点一直下坠，直至今天的重生和再次发起挑战。“我觉得国际化并购这几年的艰难历程，个人的心理状态能够承受的压力的确更强了。”李东生笑言，“其实做企业远大的目标、良好的韧性和能抗压的性格，这几点是很重要的，关键时刻还是要敢挺住，也能挺住。”
    不久前李东生与几位企业家朋友的那次西藏之旅，最后一天在海拔5300米左右面对一座冰川的时候，大部分伙伴都说：“别爬了吧，太高也太累了。”只有李东生死活不同意，却执意坚持要爬，甚至声言“你们不爬那我就自己爬。”
    “我是他们中年龄最大的一个，结果不仅仅我爬上去了，其他人自然也不好意思，结果大家就都爬上去了。”李东生说着句话的时候脸上突然露出很自豪的笑意。

    原文链接：http://content.businessvalue.com.cn/post/4507.html